Erfolgsfaktor Change Communications: klassische Fehler im Change-Management vermeiden
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2011
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
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| Beschreibung: | XIII, 211 S. graph. Darst. 24 cm |
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INHALT
VORWORT V
INHALT IX
WEGWEISER 1
1. MINE: STRATEGIEDOMINANZ HARTER FAKTOREN IM CHANGE 7
1.1 EIN BEISPIEL 7
1.2 CHANGE: ZWISCHEN KRISEN- UND SCHOENWETTERMANAGEMENT? 9 1.3 HARTE
FAKTOREN ALS INITIATOREN VON CHANGES 10
1.4 DUALE CHANGE-STRATEGIEN GEGEN DIE MACHT WEICHER FAKTOREN 11 1.5 DIE
ORGANISATION DES CHANGES 12
1.6 FAZIT: INTEGRATION BEGINNT DURCH CHANGE-ORGANISATION 15
2. MINE: ENTKOPPLUNG VON CHANGE-MANAGEMENT UND CHANGE COMMUNICATIONS? 17
2.1 EIN BEISPIEL 17
2.2 KOMMUNIKATIONSEBENEN VON CHANGE COMMUNICATIONS 18
2.3 KOMMUNIKATIONSKASKADE: ERST INTERN, DANN EXTERN 19
2.4 ABWAERTSDELEGATION VON CHANGE COMMUNICATIONS 21
2.5 POSITIONIERUNGSSCHWAECHE DER KOMMUNIKATIONSABTEILUNG 21 2.6
KOMMUNIKATION ALS TEIL DES MANAGEMENTS? 22
2.7 FAZIT: CHANGE COMMUNICATIONS NOCH KEIN ERFOLGSFAKTOR 24
3. MINE: CHANGE-PROGRAMMATIK OHNE CHANGE-DRAMATURGIE 27 3.1 EIN BEISPIEL
27
3.2 CHANGE-MODUS, CHANGE-DRAMATURGIE, CHANGE-DIDAKTIK 29 3.3
CHANGE-DRAMATURGIE ALS INNERE STRUKTUR DES CHANGES 30
3.4 STRATEGISCHE PROJEKTAUSWAHL UND DRAMATURGIE 32
3.5 CHANGE-DIDAKTIK: DAS KOENNEN FOERDERN 34
3.6 DIE ANWENDUNG DER CHANGE-DRAMATURGIE IN DER PRAXIS 36
3.7 FAZIT: ROLLE UND BEDEUTUNG DER CHANGE-DRAMATURGIE 37
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/100590815X
DIGITALISIERT DURCH
IMAGE 2
X INHALT
4. MINE: ZIELORGANISATION OHNE SCOPE-MANAGEMENT 39
4.1 EIN BEISPIEL 39
4.2 DER SCOPE ALS KOMPLEXITAETS- UND KAPAZITAETSMANAGEMENT 41
4.3 DER SCOPE ALS HARTER UND WEICHER FAKTOR 41
4.4 DER SCOPE ALS ASPEKT DES SCHNITTSTELLENMANAGEMENTS 43
4.5 SCOPE-MANAGEMENT ALS TEIL VON CHANGE COMMUNICATIONS? 45 4.6 FAZIT:
SCOPE-MANAGEMENT SENKT DIE KOMPLEXITAET 47
5. MINE: KEINE MANAGEMENT-AGENDA 49
5.1 EIN BEISPIEL 49
5.2 INSTANZ FUER MEHR DURCHSETZUNGSKOMPETENZ 50
5.3 MANAGEMENT-AGENDA: LEITBILDPROZESS FUER FUEHRUNGSKRAEFTE 51 5.4 DIE
VISION IM CHANGE: ORIENTIERUNG UND DRINGLICHKEIT 52
5.5 FAZIT: VIER FUNKTIONEN DER MANAGEMENT-AGENDA 53
6. MINE: KEINE STORY, KEIN PROJEKT-BRANDING 55
6.1 EIN BEISPIEL 55
6.2 STORY: DIE ZWEI ARBEITSEBENEN 56
6.3 DIE STORY: INSTRUMENT DER FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG 57
6.4 MARKE, PROJEKTE, CHANGE 60
6.5 ANKERPUNKTE VON PROJEKT-BRANDING IM CHANGE 60
6.6 EMOTION UND IDENTIFIKATION IN CHANGE-PROZESSEN 63
6.7 FAZIT: STORY UND MARKE ALS TEIL DES WISSENSMANAGEMENTS 64
7. MINE: MANGELNDER SENSE OF URGENCY 67
7.1 EIN BEISPIEL 67
7.2 KONZERNE: ORGANISATIONEN MIT KOMFORTZONEN 69
7.3 BETEILIGTE AUS DER KOMFORTZONE FUEHREN 70
7.4 EMOTIONALISIERENDE BUSINESS-CASES 71
7.5 MENTORING ALS WISSENSTRANSFER 72
7.6 FAZIT: DER SENSE OF URGENCY IST TEIL DER DRAMATURGIE 73
8. MINE: FUEHRUNGSKRAEFTE NICHT SYSTEMATISCH EINGEBUNDEN 75
8.1 EIN BEISPIEL 75
8.2 CHANGE-MANAGEMENT: BEKENNTNIS DES SCHEITERNS? 77
8.3 CHANGE-MANAGEMENT: WER GIBT DAS STARTZEICHEN? 77
IMAGE 3
INHALT XI
8.4 BERATUNG UND PARTIZIPATIVE FUEHRUNG 78
8.5 KOMMUNIKATIONSKASKADE ALS FUEHRUNGSKRAEFTEBESTAETIGUNG 80 8.6
DOPPELROLLE VON FUEHRUNGSKRAEFTEN IM CHANGE 81
8.7 FAZIT: FUEHRUNGSKRAEFTE DURCH EINBINDUNG STAERKEN 81
9. MINE: UNECHTE MITARBEITER-PARTIZIPATION 83
9.1 EIN BEISPIEL 83
9.2 FUNKTIONEN DER PARTIZIPATION IM CHANGE-MANAGEMENT 84
9.3 PARTIZIPATION BEDEUTET HOECHSTE FUEHRUNGSANFORDERUNG 86
9.4 VOM WHISTLEBLOWING ZUM MYSTERY-MANAGEMENT 87
9.5 FAZIT: EINBINDUNG STABILISIERT SYSTEMDYNAMIK 89
10. MINE: ANREIZLOSES CHANGE-MANAGEMENT 91
10.1 EIN BEISPIEL 91
10.2 HARTE UND WEICHE WERTSCHOEPFUNG 92
10.3 AUF DEM WEG ZUR INTERAKTIVEN WERTSCHOEPFUNG 93
10.4 BALANCED SCORECARD ALS STEUERUNGSINSTRUMENT? 95
10.5 CHANGE COMMUNICATIONS UND ZIELBILDUNG IN DER PRAXIS 97
10.6 FAZIT: COMMUNICATIVE GOVERNANCE IN NOT 99
11. MINE: MANGELNDES CHANGE-COMMITMENT 101
11.1 EIN BEISPIEL 101
11.2 COMMITMENT VON TOPMANAGEMENT UND FUEHRUNGSKRAEFTEN 102 11.3 CHANGE
ALS STAKEHOLDER-MANAGEMENT 103
11.4 WIDERSTAND IST UNVERMEIDLICH, ABER EINGRENZBAR 105
11.5 FAZIT: CHANGE-COMMITMENT GEGEN SUBSYSTEMBILDUNG 108
12. MINE: AUSBLENDUNG VON MIKROPOLITIK 109
12.1 EIN BEISPIEL 109
12.2 MIKROPOLITIK: RELEVANZ FUER CHANGE-PROZESSE 110
12.3 HIDDEN AGENDAS ALS MANAGEMENTREALITAET 112
12.4 DER STELLENWERT VON MIKROPOLITIK IN DER CHANGE-PRAXIS 113 12.5
FAZIT: MIKROPOLITIK - URSACHE UND INSTRUMENT ZUGLEICH 115
IMAGE 4
XJ] INHALT
13. MINE: UNTERSCHAETZUNG VON SYSTEMMACHT 117
13.1 EIN BEISPIEL 117
13.2 TYPEN DER MACHT 118
13.3 CHANGE-PROZESSE ALS EINGRIFFE IN DAS MACHTGEFUEGE 120
13.4 VISUALISIERUNG VON SOZIALER DYNAMIK ALS MACHT 120
13.5 DER DRUCK VON GRUPPEN 123
13.6 MULTIPLIKATORMANAGEMENT FUER CHANGE-ALLIANZEN 124
13.7 CHANGE-AGENTS ZUR STABILISIERUNG SOZIALER DYNAMIK 125
13.8 PROMOTOREN-PARADOXON 128
13.9 FAZIT: MACHTMONITORING ALS ERFOLGSFAKTOR IM CHANGE 128
14. MINE: KEINE MODERATION UND MEDIATION 131
14.1 EIN BEISPIEL 131
14.2 CLEARINGSTELLE: ALLPARTEILICHER PROZESSBESCHLEUNIGER 133
14.3 MODERATION UND MEDIATION ZUR ENERGIEUMWANDLUNG 134
14.4 FAZIT: MEDIATION ALS DIALOGISCHE MANAGEMENTINSTANZ 135
15. MINE: EINSEITIGE UND PUNKTUELLE DUE DILIGENCE 137
15.1 EIN BEISPIEL 137
15.2 ZWECK DER CULTURAL-DUE-DILIGENCE 138
15.3 PROGNOSEFAEHIGKEIT DER MACHT VON UNTERNEHMENSKULTUR 139 15.4
VORGEHEN DER CULTURAL-DUE-DILIGENCE 140
15.5 UEBERFUEHRUNG VON KULTUR IN THEMENABHAENGIGE MACHT 142
15.6 FAZIT: KULTUR ALS DYNAMIK DER DURCHSETZUNGSFAEHIGKEIT 144
16. MINE: JA-SAGER STATT FEHLER- UND KONFLIKTKULTUR 145
16.1 EIN BEISPIEL 145
16.2 JA-SAGER ALS FUEHRUNGSPROBLEM 147
16.3 KONFLIKTE ALS PRODUKTIV NUTZBARE ENERGIEQUELLEN 148
16.4 CHANGE: KONZENTRIERTES KONFLIKTMANAGEMENT 149
16.5 KULTURMANAGEMENT ALS *TOOL ? 151
16.6 FEHLERKULTUR: GELEBTER TEIL DES CHANGE-MANAGEMENTS? 151 16.7 FAZIT:
JA-SAGER - MENSCHLICH ANGENEHM, ABER SCHAEDLICH 152
IMAGE 5
INHALT XM1
17. MINE: MANGELNDES TIMING 155
17.1 EIN BEISPIEL 155
17.2 TIMING ALS TEIL DES CHANGE-MANAGEMENTS 156
17.3 ZEIT ALS PHASE HANDLUNGSRELEVANTER ENERGIEFREISETZUNG 157 17.4 DER
CHANGE-ANLASS ALS BESTIMMUNGSFAKTOR DER ZEIT 159
17.5 FAZIT: DAS TEAM DER ZIELORGANISATION SCHNELL BESTIMMEN 160
18. MINE: GEHEIMHALTUNGSKULTUR UND ERGEBNISKOMMUNIKATION 163 18.1 EIN
BEISPIEL 163
18.2 GEHEIMHALTUNG: VERMEIDUNG UNBEQUEMER KOMMUNIKATION? 165 18.3
MANGELNDE KOORDINATION, KIPPENDES ARBEITSKLIMA 166
18.4 GERUECHTE ALS NAEHRBODEN FUER GEGENALLIANZEN 167
18.5 FUNKTIONEN VON GERUECHTEN 168
18.6 FAZIT: KONSEQUENZEN FUER CHANGE COMMUNICATIONS 169
19. MINE: KONSTRUKTIVISMUS STATT ERWARTUNGSMANAGEMENT 171 19.1 EIN
BEISPIEL 171
19.2 MERGER OF EQUALS: KONSTRUKTIVISTISCHE KOMMUNIKATION 172 19.3
UNECHTE INTEGRATION HARTER UND WEICHER FAKTEN 173
19.4 VOR- UND NACHTEILE KONSTRUKTIVISTISCHER KOMMUNIKATION 174 19.5
WIRKUNGEN VERFEHLTEN ERWARTUNGSMANAGEMENTS 175
19.6 SOLL-KOMMUNIKATION IM CHANGE 177
19.7 FAZIT: KOMMUNIKATION ALS TRANSPARENZMANAGEMENT 178
20. MINE: KOMMUNIKATIONS- OHNE VERHALTENSMANAGEMENT 181 20.1 EIN
BEISPIEL 181
20.2 CHANGE-MANAGEMENT: VON RATIONAL ZUR RELATIONAL CHOICE 182
20.3 CHANGE ALS ANTIZIPATION ORGANISATIONALER ENERGIE 183
20.4 CHANGE ALS VERHALTENSMANAGEMENT IN DER PRAXIS? 185
20.5 FAZIT: HANDLUNGSFELDER UND AUFGABEN 186
THEORETISCHER RAHMEN 193
LITERATUR 201
STICHWORTVERZEICHNIS 207
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