Strategisches Prozesscontrolling: koordinationsorientierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement
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| Published: |
Wiesbaden
Gabler
2011
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| Series: | Gabler Research
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INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS XV
TABELLENVERZEICHNIS XVII
A EINLEITUNG 1
1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG 1
2 GANG DER UNTERSUCHUNG 7
B GRUNDLAGEN DES PROZESSMANAGEMENTS 11
1 PROZESSE UND PROZESSORGANISATION 11
1.1 ENTWICKLUNG VON PROZESSORGANISATION UND PROZESSMANAGEMENT 11
1.2 ZUM BEGRIFF UND WESEN DES PROZESSES 14
1.2.1 DEFINITION 14
1.2.2 PROZESSEBENEN 17
1.2.3 WEITERE KLASSIFIZIERUNG VON PROZESSEN 19
1.3 DAS UNTERNEHMEN ALS GEFUEGE VON PROZESSEN 21
2 MANAGEMENT VON PROZESSEN 25
2.1 GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFUEHRUNG 25
2.1.1 MANAGEMENTBEGRIFF UND-INHALTE 25
2.1.2 ZUM BEGRIFF DES FUEHRUNGS- BZW. MANAGEMENTSYSTEMS 32
2.2 BEGRIFF UND INHALTE DES PROZESSMANAGEMENTS 34
2.2.1 CONTINUOUS IMPROVEMENT UND REENGINEERING: GRUNDLAGEN DES
PROZESSMANAGEMENTS 34
2.2.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON PROZESSMANAGEMENT 35
2.2.3 MULTIDIMENSIONALITAET DER PROZESSBEZOGENEN FUEHRUNGSGROESSEN 38
2.2.3.1 BEISPIELE FUER PROZESSBEZOGENE FUEHRUNGSGROESSEN 40
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1010163604
DIGITALISIERT DURCH
IMAGE 2
VIII INHALTSVERZEICHNIS
2.2.3.2 PROZESSKOSTEN ALS FUEHRUNGSGROESSE IM
PROZESSMANAGEMENT 42
2.2.3.3 QUALITAET UND QUALITAETSBEZOGENE FUEHRUNGSGROESSEN IM
PROZESSMANAGEMENT 44
2.2.3.4 ZEITBEZOGENE FUEHRUNGSGROESSEN IM PROZESSMANAGEMENT.. 47
2.2.4 PROZESSMANAGEMENT ALS KYBERNETISCHES PRINZIP 49
C STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT: BEZUGSRAHMEN FUER DAS CONTROLLING 53
1 GRUNDLAGEN DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS 53
1.1 STRATEGIE UND STRATEGISCHES MANAGEMENT 53
1.2 GESTALTUNGSRAHMEN FUER DAS STRATEGISCHE PROZESSMANAGEMENT 59
1.2.1 ZIELE IM STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENT 60
1.2.2 STRATEGIEFELDER DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS 64
1.2.2.1 EBENE DER PROZESSBEZOGENEN STRATEGIEFORMULIERUNG 64
1.2.2.2 ENTSCHEIDUNGSFELDER FUER DIE INHALTLICHE AUSGESTALTUNG VON
PROZESSSTRATEGIEN 67
1.2.2.3 WEITERE KENNZEICHNUNG UND BESONDERHEITEN DER
PROZESSSTRATEGIEFORMULIERUNG 80
1.2.3 PROZESS UND INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS:
EMPFEHLUNGEN UND GESTALTUNGSANSAETZE 82
1.2.4 KRITISCHE WUERDIGUNG DER GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN UND
FRAGESTELLUNGEN FUER DIE ERKLAERUNGSEBENE 86
2 DER MARKET-BASED VIEW IM KONTEXT DES PROZESSMANAGEMENTS 88
2.1 KENNZEICHNUNG DES MARKET-BASED VIEW 88
2.1.1 DAS STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE-PARADIGMA ALS GRUNDLAGE
DES MARKET-BASED VIEW 88
2.1.2 DER ANSATZ VON PORTER 90
2.1.2.1 ANALYSE DER BRANCHE 91
IMAGE 3
INHALTSVERZEICHNIS
2.1.2.2 STRATEGIEOPTIONEN 93
2.1.2.3 DAS KONZEPT DER WERTKETTE 97
2.2 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT AUS MARKTORIENTIERTER PERSPEKTIVE
101
2.2.1 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT UND DIE BRANCHENSTRUKTURANALYSE
101
2.2.2 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT UND DIE WERTKETTE 102
2.2.3 KONZEPT DER GENETISCHEN STRATEGIEN UND STRATEGISCHES
PROZESSMANAGEMENT 104
2.2.3.1 PROZESSE ALS INSTRUMENT ZUR ERREICHUNG DER KOSTENFUEHRERSCHAFT
104
2.2.3.2 MOEGLICHKEITEN ZUR DIFFERENZIERUNG IN DER PROZESSORGANISATION 108
2.2.3.3 PROZESSE BEI DER KONZENTRATION AUF SCHWERPUNKTE 115
3 DER RESSOURCENORIENTIERTE ANSATZ IM KONTEXT DES PROZESSMANAGEMENTS 116
3.1 GRUNDLAGEN DES RESOURCE-BASED VIEWS 116
3.2 DIE KOMPETENZORIENTIERUNG IM RESOURCE-BASED VIEW 120
3.2.1 GRUNDLAGEN UND TERMINOLOGIE 120
3.2.2 STRATEGISCHES MANAGEMENT VOR DEM HINTERGRUND DER
KOMPETENZORIENTIERUNG 124
3.2.3 DYNAMIC CAPABILITIES UND ORGANISATIONALE FAEHIGKEITEN IM KONTEXT
DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 128
3.3 ZUR VERBINDUNG ZWISCHEN KOMPETENZ UND PROZESSEN 132
3.3.1 DIE BEZIEHUNG ZWISCHEN KOMPETENZEN UND PROZESSEN 133
3.3.2 DIE PROZESSORIENTIERUNG ALS GRUNDLAGE VON DYNAMIC CAPABILITIES 136
3.4 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT AUS RESSOURCENORIENTIERTER
PERSPEKTIVE 140
3.4.1 DER *OPEN SYSTEM VIEW ALS THEORETISCHE BASIS DES STRATEGISCHEN
PROZESSMANAGEMENTS 140
IMAGE 4
INHALTSVERZEICHNIS
3.4.2 KOMPETENZMANAGEMENT IM KONTEXT DES STRATEGISCHEN
PROZESSMANAGEMENTS 147
3.4.2.1 AUFGABEN UND FUNKTIONEN DES KOMPETENZMANAGEMENTS 147
3.4.2.2 KOMPETENZMANAGEMENT IM STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENT 151
3.4.2.2.1 IDENTIFIKATION VON KERNKOMPETENZEN IN PROZESSEN 153
3.4.2.2.2 ENTWICKLUNG UND INTEGRATION VON KERNKOMPETENZEN 157
3.4.2.2.3 NUTZUNG VON KERNKOMPETENZEN IM RAHMEN DER PROZESSABWICKLUNG
159
3.4.2.2.4 TRANSFER VON KERNKOMPETENZEN 161
3.4.3 WISSENSMANAGEMENT ALS ASPEKT DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS
162
3.4.3.1 GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS 162
3.4.3.2 WISSENSMANAGEMENT IM STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENT 167
4 DIE TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE: ERGAENZENDE THEORETISCHE BASIS 175
4.1 GRUNDLAGEN DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE 175
4.2 TRANSAKTIONSKOSTEN ALS EINFLUSSGROESSE PROZESSORIENTIERTER
ORGANISATIONSSTRUKTUREN 183
4.2.1 DIE PROZESSORGANISATION ALS HYBRIDES KOORDINATIONSMODELL 183
4.2.2 EINFLUSS DER TRANSAKTIONSBEDINGUNGEN AUF DIE VORTEILHAFTIGKEIT
PROZESSORIENTIERTER KOORDINATION 187
4.3 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT AUS TRANSAKTIONSKOSTENORIENTIERTER
PERSPEKTIVE 193
5 GANZHEITLICHE BETRACHTUNG DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS 199
5.1 VERGLEICH VON MARKT- UND RESSOURCENORIENTIERTEM ANSATZ 199
IMAGE 5
INHALTSVERZEICHNIS
5.2 INTEGRATION VON MARKT-, RESSOURCEN- SOWIE
TRANSAKTIONSKOSTENORIENTIERTER PERSPEKTIVE IM STRATEGISCHEM
PROZESSMANAGEMENT 202
5.3 ZWISCHENFAZIT: STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT 206
6 ANSATZPUNKTE FUER DAS STRATEGISCHE PROZESSCONTROLLING 208
D STRATEGISCHES PROZESSCONTROLLING: ENTWICKLUNG EINES KONZEPTIONELLEN
RAHMENS 211
1 CONTROLLINGTHEORETISCHE BASISUEBERLEGUNGEN ZUM STRATEGISCHEN
PROZESSCONTROLLING 211
1.1 ZUM KONSTRUKT DER CONTROLLING-KONZEPTION 211
1.1.1 DEFINITION UND ELEMENTE EINER CONTROLLING-KONZEPTION 211
1.1.2 INHALTLICHE CHARAKTERISIERUNG VON CONTROLLING-KONZEPTIONEN ....
216
1.1.3 VORSTELLUNG UND CHARAKTERISIERUNG EXISTIERENDER CONTROLLING-
KONZEPTIONEN 219
1.2 DIE STRATEGISCHE DIMENSION IM CONTROLLING 223
1.3 BESONDERHEITEN DES PROZESSORIENTIERTEN CONTROLLINGS 226
1.4 FESTLEGUNG EINER GEEIGNETEN KONZEPTION FUER DAS STRATEGISCHE
PROZESSCONTROLLING 229
1.4.1 THEORETISCHE ANFORDERUNGEN AN EINE CONTROLLING-KONZEPTION... 229
1.4.2 EIGNUNG EINZELNER CONTROLLING-KONZEPTIONEN ZUR FUNDIERUNG
VON STRATEGISCHEM PROZESSCONTROLLING 231
1.4.2.1 BEWERTUNG DER CONTROLLINGTYPEN 1-3 231
1.4.2.2 BEWERTUNG DER CONTROLLINGTYPEN 4-6 232
1.4.2.3 BEWERTUNG DER CONTROLLINGTYPEN 7 UND 8 236
1.4.3 AUSWAHL EINER GEEIGNETEN CONTROLLING-KONZEPTION 238
2 KOORDINATION DES STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENTS: HERAUSFORDERUNG FUER
DAS CONTROLLING 241
IMAGE 6
XII INHALTSVERZEICHNIS
2.1 INTERDEPENDENZEN IM FUEHRUNGSSYSTEM ALS URSACHE VON
KOORDINATIONSPROBLEMEN 241
2.2 ZUM BEGRIFF DER INTERDEPENDENZ 243
2.3 INTERDEPENDENZEN IM STRATEGISCHEN PROZESSMANAGEMENT 245
2.4 ANSAETZE ZUR ERFASSUNG VON INTERDEPENDENZEN 253
3 KONZEPTION DES STRATEGISCHEN PROZESSCONTROLLINGS 258
3.1 ZIELE 258
3.1.1 DIREKTE ZIELE 259
3.1.2 INDIREKTE ZIELE 262
3.2 AUFGABEN UND INSTRUMENTE 267
3.2.1 KOORDINATION INNERHALB DER STRATEGISCHEN PROZESSPLANUNG 267
3.2.1.1 KENNZEICHNUNG DER KOORDINATIONSAUFGABE INNERHALB DER
STRATEGISCHEN PROZESSPLANUNG 267
3.2.1.2 SYSTEMBILDENDE KOORDINATION INNERHALB DER STRATEGISCHEN
PROZESSPLANUNG 269
3.2.1.3 SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION INNERHALB DER STRATEGISCHEN
PROZESSPLANUNG 274
3.2.1.4 INSTRUMENTELLE ASPEKTE DER KOORDINATION INNERHALB DER
STRATEGISCHEN PROZESSPLANUNG 275
3.2.1.4.1 KOORDINATION VON PLANZIELEN UND MASSNAHMEN MITTELS BALANCED
SCORECARD 276
3.2.1.4.2 EINSATZ DER LEBENSZYKLUSANALYSE ZUR KOORDINATION DER
STRATEGISCHEN PROZESSPLANUNG 280
3.2.2 KOORDINATION DES STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN
INFORMATIONSSYSTEMS 284
3.2.2.1 ABGRENZUNG DES INFORMATIONSSYSTEMS 284
3.2.2.2 SYSTEMBILDENDE KOORDINATION IM STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN
INFORMATIONSSYSTEM 286
IMAGE 7
INHALTSVERZEICHNIS XIII
3.2.2.3 SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION INNERHALB DES
STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN INFORMATIONSSYSTEMS .. 292
3.2.3 KOORDINATION DER STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN KONTROLLE MIT DEM
PLANUNGS- UND INFORMATIONSSYSTEM 294
3.2.3.1 KENNZEICHNUNG UND EINORDNUNG DER STRATEGISCHEN KONTROLLE IM
PROZESSMANAGEMENT 295
3.2.3.2 SYSTEMBILDENDE KOORDINATION DES STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN
KONTROLLSYSTEMS 299
3.2.3.3 SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION VON PLANUNG, KONTROLLE UND
INFORMATIONSVERSORGUNG 302
3.2.3.4 AUFGABEN UND INSTRUMENTE DES CONTROLLINGS BEI DER KOORDINATION
DER STRATEGISCHEN PROZESSKONTROLLE MIT DER PLANUNG UND
INFORMATIONSVERSORGUNG 305
3.2.3.4.1 ALLGEMEINE INSTRUMENTE ZUR KOORDINATION VON STRATEGISCHER
PROZESSPLANUNG, PROZESSKONTROLLE UND INFORMATIONSVERSORGUNG. 306
3.2.3.4.2 ANWENDUNG DER PORTFOLIOANALYSE 307
3.2.3.4.3 ANWENDUNG DES TARGET PROCESSING 310
3.2.4 STRATEGISCH RELEVANTE ASPEKTE DER KOORDINATION DER
PROZESSBEZOGENEN PERSONALFUEHRUNG MIT INFORMATIONSSYSTEM, PLANUNG UND
KONTROLLE 316
3.2.4.1 KENNZEICHNUNG DES STRATEGISCHEN PROZESSBEZOGENEN
PERSONALFUEHRUNGSSYSTEMS 316
3.2.4.2 SYSTEMBILDENDE KOORDINATION DER PROZESSBEZOGENEN PERSONALFUEHRUNG
320
3.2.4.3 SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION DER PROZESSBEZOGENEN
PERSONALFUEHRUNG 323
3.2.4.4 ABSTIMMUNG VON STRATEGISCHER PROZESSBEZOGENER PERSONALFUEHRUNG
ANHAND DER WISSENS-SCORECARD 325
IMAGE 8
XIV INHALTSVERZEICHNIS
3.2.5 STRATEGISCH RELEVANTE ASPEKTE DER KOORDINATION DER
PROZESSBEZOGENEN ORGANISATION MIT ANDEREN TEILSYSTEMEN DER STRATEGISCHEN
FUEHRUNG 335
3.2.5.1 KENNZEICHNUNG DER PROZESSBEZOGENEN ORGANISATION IM STRATEGISCHEN
KONTEXT 335
3.2.5.2 SYSTEMBILDENDE KOORDINATION DER PROZESSBEZOGENEN ORGANISATION
MIT DEN UEBRIGEN FUEHRUNGSTEILSYSTEMEN 338
3.2.5.3 SYSTEMKOPPELNDE KOORDINATION INNERHALB DER PROZESSBEZOGENEN
ORGANISATION SOWIE MIT DEN UEBRIGEN FUEHRUNGSTEILSYSTEMEN 345
3.3 ANSAETZE ZUR INSTITUTIONALISIERUNG VON STRATEGISCHEM
PROZESSCONTROLLING.. 347
3.3.2 AUFGABENABGRENZUNG DES STRATEGISCHEN PROZESSCONTROLLINGS GEGENUEBER
ANDEREN BEREICHEN IN DER UNTERNEHMENSORGANISATION 350
3.3.3 HIERARCHISCHE EINORDNUNG UND KOMPETENZVERTEILUNG BEI DER
GESTALTUNG DES STRATEGISCHEN PROZESSCONTROLLINGS 356
3.3.4 ANFORDERUNGEN AN DEN STRATEGISCHEN PROZESSCONTROLLER 363
3.4 ZWISCHENFAZIT: KONZEPTION DES STRATEGISCHEN PROZESSCONTROLLINGS 366
E ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 371
LITERATUR 375
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