Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen
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Heidelberg
dpunkt-Verl.
2011
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| Edition: | Dt. Ausg. der 1. amerik. Aufl. |
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INHALT
TEIL I EINFUEHRUNG 1
1 DAS DILEMMA EINES AGILEN MANAGERS 3
1.1 MEINE SUCHE NACH DEM NACHHALTIGEN ARBEITSTEMPO 3
1.2 MEINE SUCHE NACH ERFOLGREICHEM CHANGE MANAGEMENT 5
1.3 VOM DRUM-BUFFER-ROPE ZU KANBAN 7
1.4 DIE ENTSTEHUNG DER VON KANBAN-METHODE 9
1.5 ANPASSUNGEN DURCH DIE KANBAN-COMMUNITY 9
1.6 DER NUTZEN VON KANBAN IST KONTRAINTUITIV 10
2 WAS IST KANBAN? 13
2.1 WAS IST EIN KANBAN-SYSTEM? 14
2.2 KANBAN IN DER SOFTWAREENTWICKLUNG 15
2.3 WOZU EIN KANBAN-SYSTEM? 16
2.4 KANBAN IN AKTION 17
2.5 KANBAN ALS EIN KOMPLEXES, ADAPTIVES SYSTEM FUER LEAN 19
2.6 RESULTIERENDE VERHALTENSWEISEN 20
2.7 KANBAN ALS ERLAUBNIS 20
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1007845821
DIGITALISIERT DURCH
IMAGE 2
XII INHALT
TEIL II VORTEILE VON KANBAN 25
3 EIN ERFOLGSREZEPT 27
3.1 WIE MAN DAS REZEPT UMSETZT 28
3.1.1 FOKUSSIERE AUF QUALITAET 29
3.1.2 DEN WORK IN PROGRESS REDUZIEREN UND HAEUFIG AUSLIEFERN . . .. 31
3.1.3 SORGE FUER EIN GLEICHGEWICHT ZWISCHEN NACHFRAGEN UND DURCHSATZ 37
3.1.4 PRIORISIERE 38
3.1.5 NIMM DIE QUELLEN VON VARIABILITAET INS VISIER, UM DIE
VORHERSAGBARKEIT ZU ERHOEHEN 39
3.2 DAS ERFOLGSREZEPT UND KANBAN 40
4 EXTREME VERBESSERUNGEN IN FUENF QUARTALEN 43
4.1 DAS PROBLEM 44
4.2 DIE VISUALISIERUNG DES WORKFLOWS 44
4.3 FAKTOREN, DIE DIE LEISTUNGSFAEHIGKEIT BEEINFLUSSTEN 45
4.4 PROZESSREGELN EXPLIZIT MACHEN 47
4.5 SCHAETZUNGEN STELLTEN VERSCHWENDUNG DAR 48
4.6 DEN WORK IN PROGRESS BEGRENZEN 48
4.7 EINEN RHYTHMUS FUER DEN INPUT ETABLIEREN 49
4.8 DER VORSCHLAG FUER EINE NEUE ABMACHUNG 50
4.9 VERAENDERUNGEN EINFUEHREN 51
4.10 REGELN ANPASSEN 51
4.11 AUSSCHAU NACH WEITEREN VERBESSERUNGEN 52
4.12 ERGEBNIS 54
5 EINE KULTUR DER KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG 57
5.1 KAIZEN-KULTUR 57
5.2 KANBAN BESCHLEUNIGT ORGANISATORISCHE REIFE UND POTENZIAL 58 5.3
SOZIOLOGISCHE VERAENDERUNG 63
5.4 KULTURELLE VERAENDERUNG IST DER VIELLEICHT GROESSTE VORTEIL VON KANBAN
67
IMAGE 3
INHALT XIII
T E IL III KANBAN EINFUEHREN 69
6 DIE WERTSCHOEPFUNGSKETTE VISUALISIEREN 71
6.1 EINEN START- UND EINEN ENDPUNKT DEFINIEREN 71
6.2 AUFGABENTYPEN 72
6.3 EIN KANBAN-BOARD ZEICHNEN 73
6.4 BEDARFSANALYSE 76
6.5 KAPAZITAET GEMAESS BEDARF VERTEILEN 77
6.6 DER AUFBAU EINES TICKETS 79
6.7 ELEKTRONISCHES TRACKING 80
6.8 EIN- UND AUSGANGSGRENZEN SETZEN 81
6.9 UMGANG MIT NEBENLAEUFIGKEIT 82
6.10 UMGANG MIT AKTIVITAETEN OHNE FESTE REIHENFOLGE 84
7 KOORDINIERUNG DURCH KANBAN 87
7.1 VISUELLE KONTROLLE UND PULL 87
7.2 ELEKTRONISCHES TRACKING 89
7.3 TAEGLICHE STANDUP-MEETINGS 90
7.4 ANSCHLUSSMEETINGS 91
7.5 NACHSCHUBMEETINGS 91
7.6 DAS RELEASE-PLANUNGSMEETING 93
7.7 TRIAGE 94
7.8 DAS REVIEW DER PROBLEMLISTE UND DIE ESKALIERUNG 95
7.9 STICKY BUDDIES 96
7.10 SYNCHRONISIERUNG UEBER GEOGRAFISCHE GRENZEN HINWEG 97
8 EINEN LIEFERRHYTHMUS ETABLIEREN 99
8.1 KOORDINIERUNGSKOSTEN DER AUSLIEFERUNG 101
8.2 TRANSAKTIONSKOSTEN DER AUSLIEFERUNG 102
8.3 EFFIZIENZ DER AUSLIEFERUNG 104
8.4 EINEN LIEFERRHYTHMUS VEREINBAREN 105
8.5 DIE EFFIZIENZ STEIGERN, UM DEN LIEFERRHYTHMUS ZU VERKUERZEN 106 8.6
AUSLIEFERUNGEN BEI BEDARF ODER SPONTAN DURCHFUEHREN 107
IMAGE 4
XIV INHALT
9 EINEN RHYTHMUS FUER DEN INPUT FESTLEGEN 111
9.1 DIE KOORDINIERUNGSKOSTEN DER PRIORISIERUNG 111
9.2 EINIGUNG AUF EINEN PRIORISIERUNGSRHYTHMUS 113
9.3 EFFIZIENTE PRIORISIERUNG 114
9.4 DIE TRANSAKTIONSKOSTEN DER PRIORISIERUNG 115
9.5 HAEUFIGERE PRIORISIERUNG DURCH VERBESSERTE EFFIZIENZ 115
9.6 PRIORISIERUNGEN SPONTAN ODER BEI BEDARF DURCHFUEHREN 117
10 WIP-LIMITS SETZEN 121
10.1 LIMITS FUER AUFGABEN 121
10.2 LIMITS FUER QUEUES 122
10.3 ENGPAESSE PUFFERN 123
10.4 DIE GROESSE DER INPUT QUEUE 124
10.5 UNBESCHRAENKTE ABSCHNITTE IM WORKFLOW 125
10.6 DIE ORGANISATION NICHT UNTER DRUCK SETZEN 127
10.7 ES IST EIN FEHLER, KEINE WIP-LIMITS ZU SETZEN 128
10.8 ZUWEISEN VON KAPAZITAETEN 129
11 SERVICE LEVEL AGREEMENTS VEREINBAREN 131
11.1 TYPISCHE DEFINITIONEN VON SERVICEKLASSEN 132
11.1.1 BESCHLEUNIGT 133
11.1.2 FESTER LIEFERTERMIN 134
11.1.3 DIE STANDARDKLASSE 135
11.1.4 UNBESTIMMBARE KOSTEN 136
11.2 REGELN FUER SERVICEKLASSEN 137
11.2.1 REGELN FUER DIE SERVICEKLASSE »BESCHLEUNIGT 138
11.2.2 REGELN FUER DIE SERVICEKLASSE »FESTER LIEFERTERMIN 138 11.2.3
REGELN FUER DIE STANDARDKLASSE 139
11.2.4 REGELN FUER DIE SERVICEKLASSE »UNBESTIMMBARE KOSTEN . . .. 139
11.3 ZIELTERMINE FUER DIE AUSLIEFERUNG FESTLEGEN 140
11.4 DIE ZUORDNUNG VON SERVICEKLASSEN 142
11.5 SERVICEKLASSEN ANWENDEN 143
11.6 DEN SERVICEKLASSEN KAPAZITAETEN ZUORDNEN 143
IMAGE 5
INHALT
12 METRIKEN UND MANAGEMENTBERICHTE 147
12.1 WIP-TRACKING 147
12.2 DURCHLAUFZEIT 148
12.3 TERMINTREUE 150
12.4 DURCHSATZ 151
12.5 PROBLEME UND BLOCKIERTE AUFGABEN 152
12.6 FLUSSEFFIZIENZ 152
12.7 INITIALE QUALITAET 153
12.8 BRUCHLAST 154
13 KANBAN SKALIEREN 157
13.1 HIERARCHISCH STRUKTURIERTE ANFORDERUNGEN 158
13.2 DIE AUSLIEFERUNG VON WERT VON DER VARIABILITAET DER AUFGABEN
ENTKOPPELN 159
13.3 ZWEISTUFIGE KANBAN-BOARDS 161
13.4 SWIMLANES EINFUEHREN 162
13.5 ALTERNATIVER UMGANG MIT GROESSEN-VARIABILITAET 164
13.6 SERVICEKLASSEN INTEGRIEREN 164
13.7 SYSTEMINTEGRATION 165
13.8 DER UMGANG MIT GETEILTEN RESSOURCEN 165
14 OPERATIONS REVIEWS 169
14.1 VOR DEM MEETING 169
14.2 IM GESCHAEFTSTON VON ANFANG AN 170
14.3 GAESTE EINLADEN ERWEITERT DAS PUBLIKUM UND SCHAFFT MEHRWERT . . ..
170 14.4 HAUPTPUNKTE DER TAGESORDNUNG 171
14.5 DER GRUNDPFEILER JEDER TRANSITION ZU LEAN 172
14.6 ANGEMESSENER RHYTHMUS 172
14.7 DEN WERT VON MANAGERN NACHWEISEN 174
14.8 FOKUS AUF DIE ORGANISATION FOERDERT KAIZEN 174
14.9 EIN FRUEHERES BEISPIEL 174
IMAGE 6
XVI INHALT
15 EINE VERAENDERUNGSINITIATIVE MIT KANBAN DURCHFUEHREN 177
15.1 KULTURWANDEL STATT EINER VORGESCHRIEBENEN AENDERUNGSINITIATIVE . ..
177
15.2 DAS HAUPTZIEL UNSERES KANBAN-SYSTEMS 178
15.3 UNTERGEORDNETE ZIELE UNSERES KANBAN-SYSTEMS 179
15.4 DAS ZIEL KENNEN UND DIE VORTEILE BENENNEN 183
15.5 DIE ERSTEN SCHRITTE 184
15.6 IN KANBAN GELTEN ANDERE ABMACHUNGEN 186
15.7 DIE KANBAN-VERHANDLUNGEN 188
15.7.1 WIP-LIMITS 188
15.7.2 PRIORISIERUNG 190
15.7.3 AUSLIEFERUNG/RELEASES 190
15.7.4 DURCHLAUFZEIT UND SERVICEKLASSEN 192
TEIL VI VERBESSERUNGEN DURCHFUEHREN 195
16 DREI ARTEN VON VERBESSERUNGSMOEGLICHKEITEN 197
16.1 ENGPAESSE, VERSCHWENDUNG ELIMINIEREN UND DIE REDUKTION VON
VARIABILITAET 197
16.1.1 ENGPASSTHEORIE 198
16.1.2 LEAN, TPS UND DIE VERRINGERUNG VON VERSCHWENDUNG . . .. 200
16.1.3 DEMING UND SIX SIGMA 201
16.2 KANBAN IN IHRER UNTERNEHMENSKULTUR 203
17 ENGPAESSE UND UNGLEICHMAESSIGE VERFUEGBARKEIT 205
17.1 RESSOURCEN MIT BEGRENZTER KAPAZITAET 207
17.1.1 ERWEITERUNGSMASSNAHMEN 207
17.1.2 AUSNUTZEN UND SCHUETZEN 208
17.1.3 ANDERE DINGE UNTERORDNEN 212
17.2 UNGLEICHMAESSIG VERFUEGBARE RESSOURCEN 213
17.2.1 AUSNUTZEN UND SCHUETZEN 215
17.2.2 ANDERE DINGE UNTERORDNEN 216
17.2.3 ERWEITERUNGSMASSNAHMEN 217
18 EIN OEKONOMISCHES MODELL FUER LEAN 221
18.1 »VERSCHWENDUNG NEU DEFINIEREN 221
18.2 TRANSAKTIONSKOSTEN 222
18.3 KOORDINIERUNGSKOSTEN 224
18.4 WOHER WEISS MAN, OB EINE TAETIGKEIT NUR KOSTEN BEDEUTET? 226 18.5
BRUCHLAST 227
IMAGE 7
INHALT XVUE
19 QUELLEN VON VARIABILITAET 229
19.1 INTERNE QUELLEN VON VARIABILITAET 231
19.1.1 DIE GROESSE VON AUFGABEN 231
19.1.2 UNTERSCHIEDLICHE AUFGABENTYPEN 232
19.1.3 UNTERSCHIEDLICHE SERVICEKLASSEN 234
19.1.4 UNGLEICHMAESSIGER FLUSS 235
19.1.5 NACHARBEITEN 235
19.2 EXTERNE QUELLEN VON VARIABILITAET 236
19.2.1 UNKLARE ANFORDERUNGEN 236
19.2.2 BESCHLEUNIGTE ANFORDERUNGEN 238
19.2.3 UNGLEICHMAESSIGER FLUSS 239
19.2A VERFUEGBARKEIT VON UMGEBUNGEN 240
19.2.5 MARKTFAKTOREN 241
19.2.6 SCHWIERIGKEITEN BEI DER KOORDINIERUNG 242
20 PROBLEMMANAGEMENT UND ESKALATIONSREGELN 245
20.1 PROBLEMMANAGEMENT 246
20.2 PROBLEME ESKALIEREN 247
20.3 PROBLEME NACHVERFOLGEN UND PROBLEMBERICHTE 248
21 FEEDING THE KANBAN - PORTFOLIOMANAGEMENT BEI MOBILE.INTEMATIONAL GMBH
251
21.1 GESCHICHTE 253
21.2 PORTFOLIO 254
21.3 DIE VERFAHREN VERBESSERN 255
21.4 LOESUNGSSUCHE UND TRANSFER 255
21.5 LOESUNG UEBER KANBAN 257
21.6 IMPLEMENTIERUNG 260
21.7 IST DAS WIRKLICH KANBAN? 262
21.8 PROJEKTLEVEL 264
ANHANG 269
DANKSAGUNG 271
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS 275
LITERATUR 277
INDEX 279
|
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