Management im öffentlichen Sektor: Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten
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Heidelberg [u.a]
Rehm
2011
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INHALTSUEBERSICHT
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
VORWORT V
DIE AUTOREN VU
1 ANFORDERUNGEN AN EIN MODERNES MANAGEMENT IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 1
1.1 VERAENDERUNGEN IN GESELLSCHAFT, WIRTSCHAFT UND VERWALTUNG . . 1 1.2
WEGMARKEN VERAENDERTER ANFORDERUNGEN IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 4
1.3 *NEW PUBLIC MANAGEMENT" 10
1.4 *GOOD GOVERNANCE" 14
2 GRUNDLAGEN DER ORGANISATION 17
2.1 GRUNDBEGRIFFE UND ZUSAMMENHAENGE 17
2.1.1 GRUNDLAGEN 17
2.1.2 MERKMALE VON *ORGANISATION" 19
2.1.3 ORGANISATION, DISPOSITION UND IMPROVISATION 20 2.1.4 UEBER- UND
UNTERORGANISATION 21
2.2 SICHTWEISEN UND THEORIEN DER ORGANISATION - UEBERBLICK 23 2.3
KLASSISCHE ANSAETZE 27
2.3.1 PHYSIOLOGISCH-TECHNISCHER ANSATZ (*SCIENTIFIC MANAGEMENT") NACH
TAYLOR 27
2.3.2 ADMINISTRATIONS- UND MANAGEMENTLEHRE NACH FAYOL . . 29 2.3.3
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE ORGANISATIONSLEHRE NACH KOSIOL 31
2.3.4 BUEROKRATIEMODELL NACH WEBER 31
2.4 HUMAN-RELATIONS-ANSATZ 33
2.5 HUMAN-RESSOURCEN-ANSATZ 34
2.6 SYSTEMTHEORETISCHE ANSAETZE 39
2.7 SITUATIVER ANSATZ 42
2.8 NEUE INSTITUTIONENOEKONOMIK 44
2.8.1 THEORIE DER VERFUEGUNGSRECHTE (PROPERTY-RIGHTS- ANSATZ) 46
2.8.2 TRANSAKTIONSKOSTEN-THEORIE 48
2.8.3 PRINZIPAL-AGENT-THEORIE 51
MANAGEMENT OES IX
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1008463388
DIGITALISIERT DURCH
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INHALTSUEBERSICHT
SEITE
3 DER MENSCH UND SEIN HANDELN IN ORGANISATIONEN 55
3.1 LEISTUNGSVERHALTEN UND WOHLERGEHEN DER MITARBEITER 55 3.2
LEISTUNGSVERMOEGEN 60
3.2.1 ARBEITSBEZOGENES WISSEN 60
3.2.2 INTELLIGENZ 60
3.2.3 PERSOENLICHKEITSMERKMALE IM ENGEREN SINNE 63
3.2.4 LEBENSALTER 64
3.2.5 GESUNDHEIT 65
3.2.6 UMWELTBEDINGUNGEN AM ARBEITSPLATZ 69
3.2.7 ERGONOMISCHE GESTALTUNG VON ARBEITSMITTELN 72 3.2.8 ARBEITSZEIT 73
3.3 LEISTUNGSBEREITSCHAFT 75
3.3.1 PERSOENLICHKEITSMERKMAL LEISTUNGSMOTIVATION 75 3.3.2 BEDUERFNISSE
DES MITARBEITERS 76
3.3.3 MOTIVATOREN UND HYGIENEFAKTOREN 79
3.3.4 MERKMALE MOTIVIERENDER ARBEIT 84
3.3.5 ENTSCHEIDUNGSPROZESSE DER MITARBEITER (VEE-THEORIE NACH VROOM) 85
3.3.6 MERKMALE VON ZIELEN 89
3.3.7 ARBEITSZUFRIEDENHEIT 89
3.4 LEISTUNGSFAEHIGKEIT UND -BEREITSCHAFT VON GRUPPEN UND IN GRUPPEN 93
4 AUFGABENANALYSE 99
4.1 KLASSIFIZIERUNGEN VON AUFGABEN IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 99 4.2
GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHAENGE DER AUFGABENANALYSE 101 4.3 DURCHFUEHRUNG DER
AUFGABENANALYSE 105
4.4 DISKUSSION DER AUFGABENANALYSE 115
4.5 AUFGABENSYNTHESE ALS ZWECK DER AUFGABENANALYSE 115
5 DIE STELLE ALS KLEINSTE AUFBAUORGANISATORISCHE EINHEIT 117 5.1
UEBERBLICK 117
5.2 STELLENBILDUNG 118
5.2.1 MERKMALE VON STELLEN 118
5.2.2 KRITERIEN FUER DIE STELLENBILDUNG 121
5.2.3 STELLENARTEN 122
5.2.4 DOKUMENTATION DER STELLENBILDUNG 124
X MANAGEMENT OES
IMAGE 3
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
5.3 STELLENBEMESSUNG 128
5.3.1 INHALT UND BEDEUTUNG 128
5.3.2 METHODEN DER STELLENBEMESSUNG 129
5.3.3 GRENZEN DER STELLENBEMESSUNG 137
5.4 STELLENBEWERTUNG 138
5.4.1 BEGRIFFSKLAERUNG UND RECHTLICHE GRUNDLAGEN 138 5.4.2 ZIELSETZUNG
UND BEDEUTUNG 139
5.4.3 METHODEN DER STELLENBEWERTUNG 141
5.5 STELLENBESETZUNG 158
6 AUFBAUORGANISATION 159
6.1 ARBEITSTEILUNG UND KOORDINATION 159
6.2 STRUKTURELEMENTE DER AUFBAUORGANISATION 161
6.2.1 VERRICHTUNGS- UND OBJEKTORIENTIERTE BILDUNG VON
ORGANISATIONSEINHEITEN 161
6.2.2 EIN-LINIENORGANISATION 163
6.2.3 MEHR-LINIENORGANISATION 167
6.2.4 MATRIX- UND TENSORORGANISATION 169
6.2.5 STAEBE UND ASSISTENZSTELLEN 172
6.2.6 SINGULAR- UND PLURALINSTANZEN 174
6.2.7 ARBEITSGRUPPEN, LEITUNGSBESPRECHUNGEN, KOORDINATOREN 176
6.2.8 PROJEKTGRUPPEN UND PROJEKTMANAGER 177
6.2.9 PRODUKTMANAGER 178
6.2.10 AUTONOME ARBEITSGRUPPEN UND TEAMORGANISATION . . 179 6.2.11
WEITERE STRUKTURELEMENTE 179
6.3 BESTIMMUNGSGROESSEN FUER DIE STRUKTURIERUNG EINER ORGANISATION 181
6.3.1 ORGANISATORISCHE GESTALTUNGPRINZIPIEN 181
6.3.2 WEITERE BESTIMMUNGSGROESSEN FUER DIE STRUKTURIERUNG EINER
ORGANISATION 184
6.4 DOKUMENTATION DER ORGANISATIONSSTRUKTUR 186
6.5 JENSEITS DER AUFBAUORGANISATION: INFORMELLE ORGANISATION 188
7 PROZESSORIENTIERTE ABLAUFORGANISATION 193
7.1 GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSKLAERUNGEN 193
7.1.1 GEGENSTAND DER ABLAUFORGANISATION 193
7.1.2 DIE AUFBAUORGANISATORISCHE SICHT 193
7.1.3 DIE PROZESSORIENTIERTE SICHT 194
::REHM MANAGEMENT OES XI
IMAGE 4
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
7.2 ZIELE DER PROZESSORIENTIERTEN ABLAUF ORGANISATION 196 7.3
PROZESSANALYSE 197
7.3.1 PROZESSMERKMALE 197
7.3.2 PROZESSARTEN 198
7.3.3 BESTIMMUNG DER DURCHLAUFZEIT 199
7.4 TECHNIKEN DER ARBEITSABLAUFDARSTELLUNG 203
7.4.1 EINFUEHRUNG 203
7.4.2 FLUSSDIAGRAMM 204
7.4.3 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN 210
7.5 PROZESSGESTALTUNG 211
7.5.1 OPTIMIERUNGSKONZEPTE 211
7.5.2 AUSWAHL DER PROZESSE 212
7.5.3 VORGEHENSWEISE BEI DER PROZESSGESTALTUNG 214
8 INFORMATIONSMANAGEMENT 221
8.1 ORGANISATIONEN ALS INFORMATIONSVERARBEITENDE SYSTEME 221 8.2
INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNIK, E-GOVERNMENT 225
9 PROJEKTMANAGEMENT 233
9.1 BEGRIFFSKLAERUNG: PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT 233 9.2 PROJEKTPHASEN
234
9.2.1 PHASE DER PROJEKTDEFINITION 234
9.2.2 PHASE DER PROJEKTPLANUNG 237
9.2.3 PHASE DER PROJEKTDURCHFUEHRUNG 249
9.2.4 PHASE DES PROJEKTABSCHLUSSES 256
9.3 PROJEKTORGANISATION 257
10 ORGANISATIONALER WANDEL 263
10.1 FORMEN DES WANDELS 263
10.1.1 GEPLANTER UND UNGEPLANTER WANDEL 263
10.1.2 WANDEL 1. UND 2. ORDNUNG 266
10.1.3 WIDERSTAENDE GEGENUEBER ORGANISATORISCHEN VERAENDERUNGEN 268
10.2 ORGANISATIONALER WANDEL DURCH ORGANISATIONSENTWICKLUNG . . 273
10.2.1 GRUNDLAGEN 273
10.2.2 DER DREI-PHASEN-ANSATZ VON LEWIN 274
10.2.3 ALTERNATIVE VORGEHENSWEISEN BEI DER ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG
276
XII MANAGEMENT OES
IMAGE 5
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
10.3 CHANGE MANAGEMENT - STEUERUNG DES WANDELS 277 10.3.1 GRUNDLAGEN UND
TRANSFORMATIVER WANDEL 277 10.3.2 HANDLUNGSFELDER UND -STRATEGIEN DES
CHANGE MANAGEMENTS 280
10.4 LERNENDE ORGANISATION UND WISSENSMANAGEMENT 282 10.4.1
GRUNDVERSTAENDNIS DER *LERNENDEN ORGANISATION" . . 282 10.4.2
ORGANISATIONALES LERNEN ALS UNGEPLANTER WANDEL . 286 10.4.3
INDIVIDUELLES UND ORGANISATIONALES LERNEN 287 10.4.4 INTENSITAET UND
EBENEN DES ORGANISATIONALEN
LERNENS 289
10.4.5 WISSENSMANAGEMENT 292
10.5 ORGANISATIONSKULTUR 300
10.5.1 BEGRIFF UND MERKMALE DER ORGANISATIONSKULTUR 300 10.5.2 DIE
ERFASSUNG VON ORGANISATIONSKULTUREN 302 11 ORGANISATIONSUNTERSUCHUNGEN
305
11.1 ZIELE UND ANWENDUNGSBEREICHE DER ORGANISATIONSUNTERSUCHUNG 305
11.2 ORGANISATION DER UNTERSUCHUNG 306
11.2.1 ORGANISATIONSFORMEN 306
11.2.2 DURCHFUEHRUNG ALS PROJEKT 307
11.3 EINBEZIEHUNG EXTERNER BERATER 309
11.4 ABLAUF DER ORGANISATIONSUNTERSUCHUNG 310
11.4.1 ANSTOSS ZUR ORGANISATORISCHEN VERAENDERUNG 311 11.4.2 PLANUNG DER
ORGANISATIONSUNTERSUCHUNG 312 11.4.3 DURCHFUEHRUNG DER
ORGANISATIONSUNTERSUCHUNG: VORSTUDIE, HAUPTSTUDIE UND TEILSTUDIEN 313
11.4.4 REALISIERUNG 315
11.4.5 KONTROLLE UND WEITERENTWICKLUNG 316
11.5 TECHNIKEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG 316
11.5.1 UEBERBLICK 316
11.5.2 ERHEBUNGSTECHNIKEN 318
11.5.3 ANALYSETECHNIKEN 326
11.5.4 TECHNIKEN DER ZIELFINDUNG 328
11.5.5 TECHNIKEN DER LOESUNGSSUCHE 329
11.5.6 BEWERTUNGSTECHNIKEN 331
MANAGEMENT OES XIII
IMAGE 6
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
12 QUALITAETSMANAGEMENT 343
12.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG ZUM QUALITAETSMANAGEMENT 343 12.2 DER
QUALITAETSBEGRIFF 346
12.2.1 WAS IST QUALITAET? 346
12.2.2 DER OBJEKTIVE UND DER SUBJEKTIVE ANTEIL VON QUALITAET 347
12.2.3 DIENSTLEISTUNGSQUALITAET 348
12.3 DIE BEDEUTUNG DER QUALITAET FUER DEN OEFFENTLICHEN SEKTOR . . 349
12.3.1 DER VERFASSUNGSMAESSIGE AUFTRAG DER OEFFENTLICHEN VERWALTUNG 349
12.3.2 DER KUNDENBEGRIFF IN DER OEFFENTLICHEN VERWALTUNG . . 349 12.4
DIE DREI DIMENSIONEN DES QUALITAETSBEGRIFFS 351
12.5 QUALITAETSMANAGEMENT 354
12.6 ZWEI WEGE ZUR EINFUEHRUNG VON QUALITAETSMANAGEMENT 355 12.6.1
EINSTIEG UEBER TEILLOESUNGEN 355
12.6.2 TQM - QUALITAETSMANAGEMENT ALS GANZHEITLICHER ANSATZ 364
12.7 UMSETZUNGSMODELLE DES QUALITAETSMANAGEMENTS 368 12.7.1 DIE
NORMENFAMILIE DER ISO 9000 FF 368
12.7.2 DAS MODELL DER EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
(EFQM-MODELL) 373
12.7.3 COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) 379
13 NEUERE ORGANISATIONS- UND FINANZIERUNGSKONZEPTE 385 13.1
NETZWERKSTRUKTUREN DER OEFFENTLICHEN AUFGABENERLEDIGUNG . . 385 13.2
DIENSTLEISTUNGSPARTNERSCHAFTEN - KOMMUNALE ANSAETZE 386 13.2.1 LOKALE UND
REGIONALE
DIENSTLEISTUNGSPARTNERSCHAFTEN 386
13.2.2 DER ZWECKVERBAND 390
13.2.3 EINFACHE KOOPERATIONEN 391
13.3 DIENSTLEISTUNGSPARTNERSCHAFTEN ALS *PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP" 392
13.3.1 BEGRIFF UND VERSTAENDNIS 392
13.3.2 *PPP" VS. PRIVATISIERUNG 397
13.3.3 GRUNDSTRUKTUR 398
13.3.4 ERSCHEINUNGSFORMEN: FINANZIERUNGSMODELLE 400 13.3.5
ERSCHEINUNGSFORMEN: ORGANISATIONSMODELLE 403 13.4 *BUERGERKOMMUNE" -
BUERGERORIENTIERTE KOMMUNE 406
X IV MANAGEMENT OES
IMAGE 7
INHALTSUEBERSICHT
SEITE
14 STRATEGISCHES MANAGEMENT 413
14.1 BEGRIFF UND VERSTAENDNIS VON *STRATEGIE" 413
14.2 STRATEGISCHE, TAKTISCHE UND OPERATIVE PLANUNG 414 14.3
HERAUSFORDERUNG UND BEDARF AN STRATEGISCHER STEUERUNG . 416 14.3.1
STRATEGIERELEVANTE ENTWICKLUNGEN 416
14.3.2 AUFGABENKRITIK ALS STRATEGISCHE AUFGABE 419 14.4 ENTSTEHUNG EINES
*STRATEGISCHEN PLANS" 421
14.5 PHASENMODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 423 14.5.1
INITIIERUNGSPHASE 424
14.5.2 ANALYSEPHASE 425
14.5.3 KONZEPTIONSPHASE 433
14.5.4 REALISIERUNGS- UND KONTROLLPHASE 439
15 MANAGEMENTINSTRUMENTE IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 443 15.1 STEUERN UND
FUEHREN MIT ZIELEN/MANAGEMENT BY OBJECTIVES 443
15.2 CONTROLLING 447
15.3 STEUERN MIT KENNZAHLEN 451
15.4 BALANCED SCORECARD 456
15.5 BENCHMARKING 461
16 ABKUERZUNGSVERZEICHNIS 467
17 QUELLENVERZEICHNIS 469
18 ENDNOTEN 489
STICHWORTVERZEICHNIS 503
MANAGEMENT OES XV |
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