Agile Softwareentwicklung: mit Scrum zum Erfolg!
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| Language: | German |
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München [u.a.]
Addison Wesley
2010
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INHALTSUEBERSICHT TEIL I ERSTE SCHRITTE 1 AGIL WERDEN IST NICHT EINFACH
(ABER DIE MUEHE WERT) 31 2 SICH AN SERUM ANPASSEN (ADAPT) 49 3 MODELLE
ZUR SERUM-EINFUEHRUNG 71 4 ITERATIVER WECHSEL ZUR AGILITAET 89 5 DIE
ERSTEN PROJEKTE 109 TEIL II EINZELPERSONEN 6 WIDERSTAENDE UEBERWINDEN 125
7 NEUE ROLLEN 145 8 VERAENDERTE ROLLEN 165 9 ENTWICKLUNGSPRAKTIKEN 185
TEIL IM TEAMS 10 TEAMSTRUKTUR 207 11 TEAMWORK 231 12 EIN SELBST
ORGANISIERTES TEAM LEITEN 251 13 DAS PRODUCT BACKLOG 267 14 SPRINTS 287
15 PLANUNG 315 16 QUALITAET 337 TEIL IV DIE ORGANISATION 17 SKALIERUNG
357 18 VERTEILTE TEAMS 385 19 PARALLELE ANWENDUNG ANDERER VERFAHREN 419
TEIL V DIE NAECHSTEN SCHRITTE 20 PERSONAL, INFRASTRUKTUR UND DAS PMB 435
21 WIE WEIT SIND SIE GEKOMMEN? 455 22 SIE SIND NOCH NICHT FERTIG 473
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1000249735 DIGITALISIERT
DURCH INHALTSVERZEICHNIS DANKSAGUNGEN 19 VORWORT 23 EINLEITUNG 25 TEIL I
ERSTE SCHRITTE 29 1 AGIL WERDEN IST NICHT EINFACH (ABER DIE MUEHE WERT)
31 1.1 WAS DEN UEBERGANG ZUR AGILITAET SO SCHWER MACHT 33 1.1.1 DER
ERFOLGREICHE WECHSEL ERFOLGT NICHT AUSSCHLIESSLICH VON OBEN NACH UNTEN
ODER VON UNTEN NACH OBEN 33 1.1.2 DER ENDZUSTAND IST UNVORHERSEHBAR 34
1.1.3 SERUM GREIFT WEIT UM SICH 35 1.1.4 SERUM ST DEUTLICH ANDERS 36
1.1.5 DIE AENDERUNG ERFOLGT SCHNELLER ALS JEMALS ZUVOR 37 1.1.6 BEST
PRACTICES SIND GEFAEHRLICH 38 1.2 WARUM ES DIE MUEHE WERT IST 38 1.2.1
HOEHERE PRODUKTIVITAET BEI GERINGEREN KOSTEN 40 1.2.2 GESTEIGERTES
ENGAGEMENT UND HOEHERE ZUFRIEDENHEIT DER MITARBEITER 42 1.2.3 KUERZERE
TIME-TO-MARKET 42 1.2.4 HOEHERE QUALITAET 44 1.2.5 HOEHERE ZUFRIEDENHEIT
DER STAKEHOLDER 44 1.2.6 DIE BISHERIGEN METHODEN FUNKTIONIEREN NICHT
MEHR 45 1.3 EIN BLICK NACH VORN 46 1.4 LITERATUR 46 2 SICH AN SERUM
ANPASSEN (ADAPT) 49 2.1 SITUATIONSBEWUSSTSEIN 51 2.1.1 MITTEL ZUR
ENTWICKLUNG VON SITUATIONSBEWUSSTSEIN 52 2.2 WILLE 54 2.2.1 WERKZEUGE,
UM DEN WILLEN ZU STAERKEN 55 2.3 BEFAEHIGUNG 59 2.3.1 WERKZEUGE ZUR
ENTWICKLUNG EINER BEFAEHIGUNG 60 2.4 BEKANNTMACHUNG 62 2.4.1 WERKZEUGE
ZUR BEKANNTMACHUNG VON SERUM 63 2.5 AUSWEITUNG 65 2.5.1 QUELLEN DER
SCHWERKRAFT IN DER ORGANISATION 66 2. / 0 INHALTSVERZEICHNIS 3 MODELLE
ZUR SERUM-EINFUEHRUNG 71 3.1 KLEIN ANFANGEN ODER ALLES AUF EINMAL 71
3.1.1 WAS SPRICHT FUER EINEN KLEINEN ANFANG? 72 3.1.2 WAS SPRICHT FUER
EINEN WECHSEL IM GANZEN? 73 3.1.3 ZWISCHEN DEN MODELLEN WAEHLEN 74 3.2
OFFIZIELLE BEKANNTMACHUNG ODER HEIMLICH, STILL UND LEISE 75 3.2.1 WAS
SPRICHT FUER EINE OFFIZIELLE BEKANNTMACHUNG? 76 3.2.2 WAS SPRICHT FUER
EINEN HEIMLICHEN UEBERGANG? 77 3.2.3 ZWISCHEN DEN MODELLEN WAEHLEN 78 3.3
MODELLE FUER DIE VERBREITUNG VON SERUM 78 3.3.1 AUFTEILEN UND KEIMEN 78
3.3.2 WACHSEN UND AUFTEILEN 79 3.3.3 INTERNES COACHING 80 3.3.4 WAS
SPRICHT FUER AUFTEILEN UND KEIMEN? 80 3.3.5 WAS SPRICHT FUER WACHSEN UND
AUFTEILEN? 81 3.3.6 WAS SPRICHT FUER INTERNES COACHING? 81 3.3.7 EINE
VORGEHENSWEISE WAEHLEN 82 3.4 NEUE ENTWICKLUNGSPRAKTIKEN EINFUEHREN 83
3.4.1 WAS SPRICHT FUER EINEN BALDIGEN BEGINN? 84 3.4.2 WAS SPRICHT FUER
EINEN AUFSCHUB? 84 3.5 SCHLUSSBETRACHTUNG 85 3.6 LITERATUR 86 4
ITERATIVER WECHSEL ZUR AGILITAET 89 4.1 DAS VERBESSERUNGS-BACKLOG 90 4.2
DIE ENTERPRISE TRANSITION COMMUNITY 91 4.2.1 ETC-SPRINTS 93 4.2.2
AUFGABEN DER ETC 96 4.3 VERBESSERUNGS-COMMUNITYS 98 4.3.1 KATALYSATOREN
FUER VERBESSERUNGEN 100 4.3.2 SPRINTS IN VERBESSERUNGS-COMMUNITYS 101
4.3.3 FOKUS AUF ZIELE MIT PRAXISRELEVANZ 103 4.3.4 DIE MITGLIEDER DER
VERBESSERUNGS-COMMUNITYS 104 4.3. INHALTSVERZEICHNIS 11 5.4 ERWARTUNGEN
ABSTECKEN 116 5.4.1 ERWARTUNGEN AN DEN FORTSCHRITT 117 5.4.2 ERWARTUNGEN
AN DIE VORHERSAGBARKEIT 118 5.4.3 ERWARTUNGEN AN DIE EINSTELLUNG ZU
SERUM 119 5.4.4 ERWARTUNGEN AN DIE BETEILIGUNG 120 5.5 ES IST DOCH NUR
EIN PILOTPROJEKT 120 5.6 LITERATUR 121 TEIL II EINZELPERSONEN 123 6
WIDERSTAENDE UEBERWINDEN 125 6.1 WIDERSTAENDE VORHERSEHEN 125 6.1.1 WER
LEISTET WIDERSTAND? 126 6.1.2 TRUGSCHLUESSE AUS DEM WASSERFALLMODELL UND
AGILOPHOBIEN . 128 6.2 DIE AENDERUNGEN VERMITTELN 129 6.2.1
INFORMATIONEN VON VORGESETZTEN 129 6.2.2 INFORMATIONEN VON
GLEICHGESTELLTEN 130 6.3 GRUENDE UND FORMEN DES WIDERSTANDS 131 6.3.1
SKEPTIKER 134 6.3.2 SABOTEURE 136 6.3.3 BETONKOEPFE 138 6.3.4 MITLAEUFER
140 6.4 WIDERSTAENDE ALS WARNHINWEISE SEHEN 142 6.5 LITERATUR 142 7 NEUE
ROLLEN 145 7.1 SCRUMMASTER 145 7.1.1 EIGENSCHAFTEN EINES GUTEN
SCRUMMASTERS 146 7.1.2 LEITENDE ENTWICKLER ALS SCRUMMASTER 149 7.1.3
INTERNE UND EXTERNE SCRUMMASTER 150 7.1.4 ROTATIONSVERFAHREN 150 7.1.5
UEBLICHE PROBLEME LOESEN 151 7.2 PRODUCT OWNER 153 7.2.1 AUFGABEN DES
PRODUCT OWNERS 153 7.2.2 EIN PRODUCT OWNER PRO TEAM 156 7.2.3
EIGENSCHAFTEN EINES GUTEN PRODUCT OWNERS 158 7.2.4 DER SCRUMMASTER ALS
PRODUCT OWNER 159 7.2.5 UEBLICHE PROBLEME LOESEN 160 7. 12
INHALTSVERZEICHNIS 8.3 ARCHITEKTEN 170 8.3.1 NICHT SELBST
PROGRAMMIERENDE ARCHITEKTEN 171 8.4 FACHMANAGER 172 8.4.1 DIE
FUEHRUNGSROLLE DES FACHMANAGERS 173 8.4.2 PERSONALENTSCHEIDUNGEN 174 8.5
PROGRAMMIERER 174 8.6 DATENBANKADMINISTRATOREN 176 8.7 TESTER 177 8.8
USER EXPERIENCE DESIGNER 179 8.9 DREI GEMEINSAME PRINZIPIEN 181 8.10
LITERATUR 182 9 ENTWICKLUNGSPRAKTIKEN 185 9.1 TECHNISCHE EXZELLENZ
ANSTREBEN 185 9.1.1 TESTGETRIEBENE ENTWICKLUNG 186 9.1.2 REFACTORING 189
9.1.3 GEMEINSAME VERANTWORTUNG 190 9.1.4 KONTINUIERLICHE INTEGRATION 192
9.1.5 PAIR PROGRAMMING 194 9.2 DESIGN: BEWUSST UND DOCH EMERGENT 196
9.2.1 LERNEN, OHNE UMFASSENDES DESIGN AUSZUKOMMEN 197 9.2.2 DAS DESIGN
LENKEN 199 9.3 DIE VERBESSERUNG DER ENTWICKLUNGSPRAKTIKEN IST EIN MUSS
201 9.4 LITERATUR 202 TEIL III TEAMS 205 10 TEAMSTRUKTUR 207 1 0.1 ZWEI
PIZZAS PRO TEAM 207 10.1.1 WARUM ZWEI PIZZAS GENUEGEN 208 10.1.2 DIE
PRODUKTIVITAET KLEINER TEAMS 210 10.2 FEATURETEAMS BEVORZUGEN 213 10.2.1
SPARSAMER EINSATZ VON KOMPONENTENTEAMS 215 10.2.2 WER TRIFFT DIE
ENTSCHEIDUNGEN? 218 10.2.3 WAS HEUTE RICHTIG IST, KANN MORGEN SCHON
FALSCH SEIN 219 10.3 SELBST ORGANISIERT HEISST NICHT ZUSAMMENGEWUERFELT
219 10.3.1 DAS TEAM AUS DEN RICHTIGEN PERSONEN ZUSAMMENSTELLEN 220 10.4
JEDER NUR EIN PROJEKT 222 10.4. INHALTSVERZEICHNIS 13 11 TEAMWORK 231 1
1.1 DAS TEAM ALS GANZES IST VERANTWORTLICH 231 11.1.1 DAS ENGAGEMENT DES
GESAMTEN TEAMS FOERDERN 233 11.2 SPEZIALISTEN NUR SPARSAM EINSETZEN 234
11.3 IMMER EIN KLEINES BISSCHEN VON ALLEM TUN 236 11.3.1 NICHT ALLES AUF
DAS ENDE DES SPRINTS VERSCHIEBEN 237 11.3.2 AUF UNTERSCHIEDLICHE GROESSEN
DER BACKLOG-EINTRAEGE ACHTEN, DIE SIE ZUSAGEN 238 11.4 LERNEN ALS TEAM
FOERDERN 239 11.4.1 VORAUSSETZUNGEN ZUM LERNEN SCHAFFEN 239 11.4.2
VERSCHWENDUNG VON WISSEN UNTERBINDEN 244 11.5 ZUSAMMENARBEIT DURCH
ENGAGEMENT FOERDERN 246 11.6 UND JETZT ALLE ZUSAMMEN 248 11.7 LITERATUR
249 12 EIN SELBST ORGANISIERTES TEAM LEITEN 251 12.1 DIE
SELBSTORGANISATION BEEINFLUSSEN 252 12.1.1 CONTAINER, UNTERSCHIEDE UND
AUSTAUSCHVORGAENGE 253 12.2 DIE EVOLUTION BEEINFLUSSEN 259 12.2.1 DAS
EXTERNE UMFELD AUSWAEHLEN 260 12.2.2 LEISTUNG DEFINIEREN 261 12.2.3
BOTSCHAFTEN VERMITTELN 261 12.2.4 STELLVERTRETENDE SELEKTIONSKRITERIEN
EINFUEHREN 262 12.2.5 DAS SYSTEM MIT ENERGIE ERFUELLEN 263 12.3 FUEHREN
HEISST NICHT NUR PIZZA BESTELLEN 264 12.4 LITERATUR 265 13 DAS PRODUCT
BACKLOG 267 1 3.1 VON DOKUMENTATION ZU DISKUSSION 267 13.1.1 DAS BABY
NICHT MIT DER DOKUMENTATION AUSSCHUETTEN 270 13.1.2 USER STORYS FUER DAS
PRODUCT BACKLOG VERWENDEN 270 13.2 ANFORDERUNGEN SCHRITTWEISE VERFEINERN
273 13.2. 14 INHALTSVERZEICHNIS 14.2 IN JEDEM SPRINT ETWAS WERTVOLLES
LIEFERN 292 14.3 IN EINEM SPRINT DEN NAECHSTEN VORBEREITEN 296 14.3.1
BILLARDKUGEL-SPRINTS 296 14.3.2 NUR DAS AUFNEHMEN, WAS ERLEDIGT WERDEN
KANN 296 14.4 ZUSAMMENARBEIT WAEHREND DES GESAMTEN SPRINTS 298 14.4.1
TAETIGKEITSSPEZIFISCHE SPRINTS VERMEIDEN 300 14.4.2 ENDE/ENDE-STATT
ENDE/ANFANG-BEZIEHUNGEN 301 14.4.3 UEBERLAPPENDES USER EXPERIENCE DESIGN
302 14.4.4 GANZHEITLICH DENKEN, INKREMENTELL ARBEITEN 303 14.4.5
ARCHITEKTUR UND DATENBANKDESIGN 304 14.5 TIMEBOXES IMMER GLEICH LANG
GESTALTEN UND GENAU EINHALTEN 306 14.5.1 SPRINTS NIEMALS VERLAENGERN 308
14.6 AENDERN SIE NICHT DAS ZIEL! 310 14.6.1 BRECHEN SIE MIT DER
GEWOHNHEIT, TEAMS UMZUDIRIGIEREN! . 312 14.7 FEEDBACK EINHOLEN,
LERNEN UND ANPASSEN 313 14.8 LITERATUR 314 15 PLANUNG 315 1 5.1 PLAENE
SCHRITTWEISE VERFEINERN 315 15.2 PLAENE NICHT DURCH UEBERSTUNDEN RETTEN
317 15.2.1 AUF SCHMERZHAFTE WEISE LERNEN 318 15.2.2 WIE MAN DAS SCHAFFT
319 15.2.3 WENN KEINE UEBERSTUNDEN, WAS DANN? 321 15.3 AENDERUNGEN DES
UMFANGS BEVORZUGEN 322 15.3.1 DIE ALTERNATIVEN UNTER DER LUPE 323 15.3.2
ES KOMMT AUF DAS PROJEKT AN 326 15.4 SCHAETZUNGEN UND COMMITMENTS TRENNEN
327 15.4.1 DIE RICHTIGEN DATEN VERWENDEN 327 15.4.2 VON DER SCHAETZUNG
ZUM COMMITMENT 331 15.4.3 ERFAHRUNGSWERTE DER
ENTWICKLUNGSGESCHWINDIGKEIT ALS GRUNDLAGE FUER COMMITMENTS 332 15.
INHALTSVERZEICHNIS 15 16.4 TECHNISCHE SCHULDEN ZURUECKZAHLEN 351 16.4.1
TESTSCHULDEN IN DREI SCHRITTEN ZURUECKZAHLEN 352 16.5 QUALITAET IST SACHE
DES GESAMTEN TEAMS 353 16.6 LITERATUR 354 TEIL IV DIE ORGANISATION 355
17 SKALIERUNG 357 1 7.1 DIE ROLLE DES PRODUCT OWNERS ANPASSEN 357 17.1.1
GEMEINSAME VERANTWORTUNG, GETEILTE AUFGABEN 358 1 7.2 EIN UMFANGREICHES
PRODUCT BACKLOG HANDHABEN 360 17.2.1 EIN PRODUKT, EIN PRODUCT BACKLOG
360 17.2.2 DAS PRODUCT BACKLOG IN EINER SINNVOLLEN GROESSE HALTEN 361 17.3
PROAKTIVER UMGANG MIT ABHAENGIGKEITEN 363 17.3.1 LAUFENDE VORAUSPLANUNG
364 17.3.2 EIN RELEASE-KICKOFF ABHALTEN 366 17.3.3 EIN MITGLIED IN
MEHREREN TEAMS 367 17.3.4 INTEGRATIONSTEAMS 368 17.4 DIE ARBEIT DER
EINZELNEN TEAMS KOORDINIEREN 370 17.4.1 META-SCRUMS 370 17.4.2 SPRINTS
SYNCHRONISIEREN 374 17.5 SPRINTPLANUNG IM GROSSEN MASSSTAB 375 17.5.1
VERZOEGERUNG UM EINEN TAG 376 17.5.2 DAS GROSSRAUMVERFAHREN 376 17.6
PRAXISCOMMUNITYS FOERDERN 378 17.6.1 OFFIZIELLE UND INOFFIZIELLE
COMMUNITYS 379 17.6.2 EIN UMFELD ZUR FOERDERUNG VON COMMUNITYS BILDEN 380
17.6.3 TEILNAHME 382 17.7 SERUM SKALIERT 382 17.8 LITERATUR 383 18
VERTEILTE TEAMS 385 1 8.1 DIE ART UND WEISE DER VERTEILUNG FESTLEGEN 386
18.2 FUER ZUSAMMENHALT SORGEN 388 18.2. / 6 INHALTSVERZEICHNIS 18.5
BESPRECHUNGEN 404 18.5.1 ALLGEMEINE RATSCHLAEGE 405 18.5.2 SPRINTPLANUNG
407 18.5.3 DAILY SERUM 410 18.5.4 META-SCRUM 413 18.5.5 SPRINT-REVIEW
UND -RETROSPEKTIVE 414 18.6 VORSICHTIG VORGEHEN 416 18.7 LITERATUR 416
19 PARALLELE ANWENDUNG ANDERER VERFAHREN 419 19.1 SERUM UND SEQUENZIELLE
ENTWICKLUNG 419 19.1.1 DREI MOEGLICHE WECHSELBEZIEHUNGEN 420 19.1.2 DREI
KONFLIKTBEREICHE 421 19.1.3 KOENNEN SERUM UND SEQUENZIELLE ENTWICKLUNG
AUF DAUER NEBENEINANDER BESTEHEN? 423 19.2 STEUERUNG 423 19.2.1
SERUM-PROJEKTE MIT NICHTAGILER STEUERUNG 425 19.3 KONFORMITAET 426 19.3.1
ISO 9001 426 19.3.2 CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) 428
19.3.3 KONFORMITAET ERREICHEN 430 19.4 VORWAERTS 431 19.5 LITERATUR 431
TEIL V DIE NAECHSTEN SCHRITTE 433 20 PERSONAL, INFRASTRUKTUR UND DAS PMB
435 20.1 DIE PERSONALABTEILUNG 436 20.1.1 HIERARCHIEN 436 20.1.2
REGELMAESSIGE LEISTUNGSBEURTEILUNGEN 438 20.1.3 TEAMMITGLIEDER ENTFERNEN
439 20.1.4 AUFSTIEGSMOEGLICHKEITEN 440 20.1.5 WO MENSCHEN
ZUSAMMENARBEITEN, VERURSACHEN SIE PROBLEME 441 20.2 INFRASTRUKTUR 442
20.2.1 DIE RAEUMLICHKEITEN 442 20.2.2 DER GESAMTE ARBEITSRAUM WIRD ZUM
PROJEKTBUERO 443 20.2.3 DAS MOBILIAR 445 20.2.4 WAS IM ARBEITSBEREICH
SICHTBAR SEIN SOLLTE 446 20. INHALTSVERZEICHNIS 17 21 WIE WEIT SIND SIE
GEKOMMEN? 455 21.1 DER SINN VON MESSUNGEN 455 21.2 ALLGEMEINE METHODEN
ZUR MESSUNG VON AGILITAET 456 21.2.1 DIE SHODAN-KONFORMITAETSSTUDIE 457
21.2.2 AGILE:EF 458 21.2.3 DIE COMPARATIVE-AGILITY-BEWERTUNG 460 21.3
EIGENE BEWERTUNGSVERFAHREN AUFSTELLEN 463 21.4 BALANCED SCORECARD FUER
SCRUM-TEAMS 465 21.4.1 DIE BALANCED SCORECARD AUFSTELLEN 466 21.4.2
EINFACHE METRIKEN BEVORZUGEN 468 21.5 MUESSEN WIR DIESE MUEHEN WIRKLICH
AUF UNS NEHMEN? 470 21.6 LITERATUR 471 22 SIE SIND NOCH NICHT FERTIG 473
LITERATUR 475 STICHWORTVERZEICHNIS 489 |
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