Organisationsentwicklung: Konzepte, Methoden und Instrumente für ein modernes Change Management
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Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2012
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INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS IX
ANHANGSVERZEICHNIS XV
VORWORT XVII
1 EINFUEHRUNG 1
2 AUFBAU DES BUCHES 5
3 GRUNDLAGEN 9
3.1 AKTUALITAET UND STANDORTBESTIMMUNG DER ORGANISATIONS ENTWICKLUNG 11
3.2 AUFGABENFELD DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 17
3.2.1 WURZELN DER OE: ALWAYS KNOW, WHERE YOU'RE COMING FROM 17
3.2.2 STATIK UND DYNAMIK: PARADOXER AUFTRAG DER OE 17
3.2.3 WIDERSTAND GEGEN WANDEL: HEMMNIS ODER WARNSIGNAL? 20
3.2.4 AMBIVALENTE TENDENZEN IN DER OE: IST DAS GLAS HALB VOLL ODER HALB
LEER? 23
3.2.4.1 POSITIVE CHANGE UND EMERGENZ 23
3.2.4.2 MIKROPOLITIK UND SCHWARMVERHALTEN IN DER OE: MIT ODER GEGEN DEN
STROM? 26
3.3 FORMEN UND REICHWEITE VON ORGANISATIONSENTWICKLUNG 38
3.4 INTERNER UND EXTERNER KONTEXT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG . . . 42
3.4.1 BEDEUTUNG DES EXTERNEN KONTEXTS 42
3.4.2 BEDEUTUNG DES INTERNEN KONTEXTS 4 5
3.4.2.1 INTERNE KONTEXTFAKTOREN 45
3.4.2.2 DER SENSIBLE PARAMETER UNTERNEHMENSKULTUR 4 7
4 PRAXIS 53
4.1 UNFREEZE: ZIELE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 53
4.1.1 ERWARTUNGEN AN DIE ORGANISATIONSENTWICKLUNG 53
4.1.2 VEREINBARKEIT VON HUMANISIERUNGSZIELEN UND EFFIZIENZZIELEN 58
4.1.3 BEDARFSANALYSE 6 1
4.1.3.1 PERSONALE DIAGNOSTIK: MOTIVATION UND QUALIFIKATION FUER DEN
WANDEL 63 4.1.3.1.1 DIE ROLLE DER BETEILIGTEN: CHANGE AFFECTED, CHANGE
BENEFACTORS UND CHANGE BENEFICIARIES 64
4.1.3.1.2 DOWNSIZING VERSUS TRENNUNGSMANAGEMENT 68
4.1.3.1.3 DIE ROLLE DER PROMOTOREN 71
4.1.3.1.4 DIE ROLLE DER INTERNEN UND EXTERNEN BERATER 73
4.1.3.1.5 SYSTEMISCHE VS. SYSTEMATISCHE BERATUNG 76
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IMAGE 2
VI INHALTSVERZEICHNIS
4.1.3.2 PROZESSUALE DIAGNOSTIK 78
4.1.3.3 STRUKTURALE DIAGNOSTIK 8 1
4.1.3.4 RELATIONALE DIAGNOSTIK 86
4.2 CHANGE: METHODEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 92
4.2.1 ANFORDERUNGEN AN DIE METHODENWAHL 93
4.2.1.1 PERSONALE VORAUSSETZUNGEN DER METHODENWAHL 9 3
4.2.1.2 ORGANISATIONALE VORAUSSETZUNGEN DER METHODENWAHL 94
4.2.2 PERSONALE METHODEN: GESTALTUNG AUF DER EBENE DES INDIVIDUUMS . . .
9 7 4.2.2.1 ANFORDERUNGEN AN DIE PERSONALE ORGANISATIONSENTWICKLUNG 97
4.2.2.2 FUEHRUNG 100
4.2.2.3 PROJEKTARBEIT 104
4.2.2.4 GESUNDHEITSMANAGEMENT 107
4.2.2.4.1 AUSGANGSLAGE ZUR GESUNDHEIT IN DEN UNTERNEHMEN 107
4.2.2.4.2 RELEVANZ DES GESUNDHEITSMANAGEMENTS FUER DIE ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG 108
4.2.2.4.3 MASSNAHMEN EINER GESUNDHEITSFOERDERNDEN ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG 110
4.2.3 PROZESSUALE METHODEN: GESTALTUNG AUF GRUPPENEBENE 118
4.2.3.1 GRUPPEN ALS ANSATZPUNKT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 120
4.2.3.1.1 BEHAVIOUR MODELING 120
4.2.3.1.2 SELBSTLERNENDE GRUPPEN 122
4.2.3.1.3 SELBSTGESTEUERTE GRUPPEN 124
4.2.3.1.4 PROBLEMLOESUNGSGRUPPEN 126
4.2.3.2 GRUPPEN ALS INSTRUMENT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 130
4.2.3.2.1 LABORATORIUMSMETHODE 130
4.2.3.2.2 SURVEY-FEEDBACK-METHODE 131
4.2.3.2.3 KONFRONTATIONSSITZUNG 134
4.2.3.2.4 REFLECTING TEAM PROCESS 134
4.2.4 STRUKTURALE METHODEN: STRUKTURORIENTIERTE GESTALTUNG 136
4.2.4.1 STRUKTUREN ALS ANSATZPUNKT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 136
4.2.4.2 STRUKTUREN ALS INSTRUMENT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 140
4.2.5 RELATIONALE METHODEN: INTEGRATIVE GESTALTUNG DER OE 146
4.2.5.1 BEZIEHUNGEN ALS ANSATZPUNKT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 148
4.2.5.2 BEZIEHUNGEN ALS INSTRUMENT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 151
4.2.6 UNORTHODOXE METHODEN IM CHANGE MANAGEMENT 158
4.2.6.1 DIVERSITY MANAGEMENT 158
4.2.6.2 ERLEBNISORIENTIERTE METHODEN 162
4.2.6.3 CHANGE 2.0 166
4.3 REFREEZE: RESULTATE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 178
4.3.1 ERFOLGSKONTROLLE 178
4.3.1.1 PERSONALE ERFOLGSKONTROLLE 186
4.3.1.1.1 OE-ERFOLG ALS LERNERFOLG DER BETEILIGTEN 186
4.3.1.1.2 ERFASSUNG VON VERAENDERUNGSBEREITSCHAFT UND
VERAENDERUNGSFAEHIGKEIT 190 4.3.1.2 PROZESSUALE ERFOLGSKONTROLLE
(FORMATIVE EVALUATION) 194
4.3.1.2.1 VORGEHENSMODELLE DER PROZESSKONTROLLE 195
4.3.1.2.2 KENNZAHLEN UND QUANTITATIVE VERFAHREN DER PROZESSKONTROLLE 197
4.3.1.3 STRUKTURALE ERFOLGSKONTROLLE (SUMMATIVE EVALUATION) 201
IMAGE 3
INHALTSVERZEICHNIS VII
4.3.1.3.1 ERFOLGSFAKTORENMODELLE DER OE 201
4.3.1.3.2 ERGEBNISKONTROLLE DER OE 205
4.3.1.4 RELATIONALE ERFOLGSKONTROLLE 209
4.3.1.4.1 MESSUNG DER ORGANISATIONALEN ENERGIEBILANZ 209
4.3.1.4.2 OE-ERFOLGSKONTROLLE ALS NETZWERK-CONTROLLING 216
4.3.2 MANAGEMENT VON PFADABHAENGIGKEIT ALS AUFGABE DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 218
4.3.2.1 BEGRIFF UND KONSTITUIERENDE MERKMALE DES PFADKONZEPTS 218
4.3.2.2 PHASENMODELL DER PFADENTSTEHUNG 220
4.3.2.3 PFADBRUCH UND PFADSTABILISIERUNG DURCH ORGANISATIONSENTWICKLUNG
. . . 224 4.3.2.4 PFADSTABILISIERUNG AM BEISPIEL DER TRANSFERSICHERUNG
227
4.3.2.5 PFADBRECHUNG AM BEISPIEL DES DIVERSITY MANAGEMENT 228
5 PROFESSIONALISIERUNG DER OE-AKTEURE 237
5.1 BEGRIFF DER PROFESSIONALISIERUNG 237
5.2 SYMPTOME EINER (VORERST) GESCHEITERTEN PROFESSIONALISIERUNG DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 238
5.3 MODELL DER PROFESSIONALISIERUNG DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG . 243
6 AUSBLICK AUF DIE ZUKUNFT DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 249
PRAXISBEISPIELE
VATTENFALL EUROPE/CAPGENIMI CONSULTING (FELICITAS VON KYAW/ GEORG
FRIEDRICHS/GUNNAR GROEBLER) 31
HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN AG (CHRISTINE WEGERICH/KLAUS-DIETER HOHR)
170
RWTH AACHEN (THILO MUENSTERMANN/PAUL FLACHSKAMPF) 230
ANHANG 253
LITERATURVERZEICHNIS 275
STICHWORTVERZEICHNIS 291
AUTORENPORTRAITS 297 |
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