Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO):
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Bern [u.a.]
Haupt-Verl.
2009
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Titel: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO)
Autor: Schwarz, Peter
Jahr: 2009
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
I. Grundlagen des
Freiburger Management-Modells für NPO 17
1 Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO 19
2 Zur Betriebswirtschaftslehre (Führungs-/Management-Lehre)
von NPO 31
3 Entwicklungslinien des NPO-Management 37
II. Das Freiburger Management-Modell für NPO:
Zweck, Aufbauelemente, Überblick 41
1 Zweck und Stellenwert des Modells 43
2 Die «Sichtweisen» der NPO als Ausgangspunkt
der Modellbildung 45
2.1 Die NPO als System 45
2.2 Das Stakeholder-Modell der NPO 49
2.3 Die NPO als Dienstleisrungsorganisation 55
2.4 Die NPO als Werte- und Kulturgemeinschaft 58
2.5 Die NPO als lernende Organisation 60
2.5.1 Individuelles und organisationales Lernen 60
2.5.2 Wissensmanagement 62
2.5.3 Rahmenbedingungen und Bedeutung des Konzeptes
«Lernende Organisation» 64
3 Die Aufbaulogik des Management-Modells 66
4 Inhaltliche Gliederung, Ordnungsraster des Modells 69
5 Das NPO-Diplom-Lehrgang-Modell 76
Inhaltsverzeichnis
III. Beschreibung der drei Management-Bereiche 79
1 System-Management 81
1.1 Grundlagen 81
1.1.1 Management-Umschreibung 81
1.1.2 Total Quality Management TQM als Management-Philosophie
der «Management Excellence» 87
1.1.3 Gestaltungskriterien im System-Management 93
1.1.4 Das Gestaltungsmodell für System-Management: Führung
durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip 103
1.2 Willensbildung, Willenssicherung 108
1.2.1 Strukturelle und prozessuale Aspekte 108
1.2.2 Methoden/Verfahren der Willensbildung (Entscheiderarbeitung) 112
1.2.3 Kontrolle 115
1.3 Steuerung 1: Die Planung 116
1.3.1 Die Begriffe «Steuerung» und «Planung» 116
1.3.2 Aufbau des formalen Planungssystems als Teil der Management-
bzw. Steuerungsinstrumente 117
1.3.3 Die Instrumente auf den drei Planungsebenen 122
1.3.4 Markt- und Staatssteuerung als «Ergänzung» der NPO-Autonomie 128
1.3.5 Instrumente, Methoden der Steuerung, Planung und Kontrolle 130
1.4 Steuerung 2: Das Controlling 137
1.4.1 Begriff und Inhalt des Controlling 137
1.4.2 Instrumente des Controlling 138
1.4.3 Das Rechnungswesen als ergebnisorientiertes Informations-
und Steuerungsinstrument 140
1.4.4 Organisatorische Eingliederung der Controlling-Funktion 148
1.4.5 Rahmenbedingungen für einen effektiven Controlling-Einsatz
in NPO 148
1.5 Steuerung 3: Das Qualitätsmanagement (QM) als Baustein von
Management Excellence 149
1.5.1 Begriffe, Überblick 149
1.5.2 Qualitätssteuerung (Planung und Kontrolle) 151
1.5.3 Operatives qualitätsorientiertes Prozess-Management 154
1.5.4 Qualitätsorganisation 156
1.6 Führung 158
1.6.1 Begriffsinhalt «Führung» 158
1.6.2 Menschenbilder 159
10
1.6.3 Motivation 161
1.6.4 Führungsstil 165
1.6.5 Persönlichkeit und Eigenschaften von Führungskräften 167
1.7 Organisation 172
1.7.1 Begriffsinhalt und Gestaltungsvariablen von «Organisation» 172
1.7.2 Die Aufbauorganisation (Gesamtstrukturen) der NPO 177
1.7.3 Realisationseinheiten, insbesondere NPO-Betriebe 184
1.8 Innovation 192
1.8.1 Inhalt und Bedeutung 192
1.8.2 Change-Management: Die Gestaltung und Abwicklung von
Innovationsprozessen 194
1.8.3 Projekt-Management 200
1.9 Zum «Management-Stil» im Freiburger Management-Modell 203
Marketing-Management:
Das Freiburger Marketing-Modell für NPO 206
2.1 Aufbau und Grundlagen 206
2.1.1 Das Modell im Überblick 206
2.1.2 Grundzüge des Profit-Marketing 208
2.1.3 Austauschbeziehungen der NPO 209
2.2 Der Marketing-Ansatz für NPO 216
2.2.1 Übertragung und Ausweitung des Profit-Marketing 216
2.2.2 Marketing-Philosophie und Marketing-Logik in NPO 218
2.2.3 Marketing als Kommunikation 219
2.3 Marketing-Konzept 221
2.3.1 Aufbau und Inhalt des Konzeptes 221
2.3.2 Beschaffungsmarketing 230
2.3.3 Eigenmarketing 232
2.3.4 Interessenvertretung im weiteren Sinn (Outputbereich) 233
2.3.5 Dienstleistungsmarketing 235
2.3.6 Marketing als Auftragsdurchführung (Outputbereich) 237
2.4 Die operative Marketing-Planung 237
2.4.1 Vom Konzept zur Planung 237
2.4.2 Die Marketing-Planungssequenz 238
2.4.3 Der NPO-Marketing-Mix: Die Marketing-Instrumentenbatterie 239
11
Inhaltsverzeichnis
Ressourcen-Management 243
3.1 Grundlagen 243
3.2 Mitglieder 244
3.2.1 Beschreibung der Rollen 245
3.2.2 Motivation zur Rollenübernahme 249
3.3 Ehrenamtliche (Milizer) 251
3.3.1 Charakteristische Merkmale des Milizbegriffes 252
3.3.2 Gestaltung effizienter, attraktiver Milizarbeit 253
3.3.3 Abweichungen vom Idealtyp des Milizers 255
3.3.4 «Professionalisierung» der Milizführungsarbeit 255
3.4 Hauptamtliche (Profis) 260
3.4.1 Personalwirtschaftliche Aufgaben (Human Ressources-
Management) in NPO 260
3.4.2 Geschäftsführer von NPO 261
262
264
264
264
266
267
268
273
Kooperationen 274
3.8.1 Dach-/Spitzenverbände 275
3.8.2 Arbeitsgemeinschaften 276
3.8.3 Kooperative Betriebe 277
4 Zusammenfassung und Ausblick 279
Weiterführende Literatur 281
Die Autoren 287
Sachregister 289
3.5 Freiwillige Helfer
3.6 Finanzmittel
3.6.1 Überblick
3.6.2 Güterart
3.6.3 Finanzierungsarten
3.6.4 Finanzgeber
3.6.5 Finanzierungsmittel
3.7 Sachmittel/Administration
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3
Abbildung 4
Abbildung 5
Abbildung 6:
Abbildung 7:
Abbildung 8
Abbildung 9
Abbildung 10
Abbildung 11
Abbildung 12
Abbildung 13
Abbildung 14
Abbildung 15
Abbildung 16:
Abbildung 17:
Abbildung 18:
Abbildung 19:
Vielfalt der Organisationen 21
Idealtypische Unterschiede in wichtigen Strukturmerkmalen von
Unternehmung und NPO 23
Strukturtypen privater NPO und ihre Merkmale 25
Steuerungsmechanismen (Typen) und ihre Merkmale 26
System-Konvergenz und Typentransformation «Übernahme»/
Kombination von Elementen von zwei oder mehreren Systemen 27
Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem
Aufbau 29
Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von Unternehmung
und NPO 32
Disziplinen und Themenbereiche der Verbandswissenschaft 34
Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung 38
Industrie- und Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells 48
Umfeldschichten der NPO und Leistungserstellungsprozess 50
Struktur- und Beziehungsmodell des Verbandes (am Beispiel
Wirtschaftsverband) 51
Unterschiede zwischen Sachgut und Dienstleistung 57
Aufbaulogik des Freiburger Management-Modells für NPO 67
Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung/
Ordnungsraster im Überblick 72
System-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 73
Marketing-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 74
Ressourcen-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 75
Das Freiburger NPO-Diplom-Lehrgang-Modell 78
13
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 20: Umschreibung der Management-Aufgaben 82
Abbildung 21: System-Management als multipersonale, arbeitsteilige Aufgabe 83
Abbildung 22: Management als Prozess 84
Abbildung 23: Beteiligte und ihre Beiträge im Willensbildungs- und
Willenssicherungsprozess 85
Abbildung 24: System-Management: Zuordnung von Instrumenten/Methoden
zu den Management-Aufgaben 86
Abbildung 25: Das E.F.Q.M.-Modell (1999) in der Original-Version und
der «Freiburger Version» 90
Abbildung 26: Modell der Management-Fähigkeiten (formale Effektivitäts-
ziele im System-Management) 94
Abbildung 27: Gegenseitige Abhängigkeiten (Interdependenz) von Effektivität
und Effizienz 98
Abbildung 28: Performance evaluation auf den Stufen Planung, Realisation
und Kontrolle 99
Abbildung 29: Das kybernetische Modell (Regelkreis) 104
Abbildung 30: Bausteine des Gestaltungsmodells mbo + mbe 105
Abbildung 31: Der mehrstufige Verband als komplexe, kontinuierliche Steuerungs-
und Kontrollkette 107
Abbildung 32: Phasen und Aktivitäten im gesamtverbandlichen Problem-
lösungsprozess 110
Abbildung 33: Handlungs- und Verhaltensweisen in Problemlösungs-/
EntScheidungsprozessen (Episodenmodell) 111
Abbildung 34: «Klassischer» und erweiterter Planungswürfel 118
Abbildung 35: System-Management: Aufbauschema der Instrumente 120
Abbildung 36: System-Management: Ablaufschema «Entwicklung der Management-
Instrumente» mit Schwerpunkt auf Steuerung (Planung, Controlling,
Qualitätsmanagement) 121
Abbildung 37: Instrumente, Methoden im Steuerungssystem 132
Abbildung 38: SOLL-Portfoliomatrix unter Einbezug der IST- und der
PROGNOSE-Lage der SLG 134
Abbildung 39: Systematische Unterstützungsaufgaben des Controlling 139
Abbildung 40
Abbildung 41
Abbildung 42
Abbildung 43
Abbildung 44
Abbildung 45:
Abbildung 46
Abbildung 47
Abbildung 48
Abbildung 49
Abbildung 50
Abbildung 51:
Abbildung 52:
Abbildung 53:
Abbildung 54:
Abbildung 55:
Abbildung 56:
Abbildung 57:
Abbildung 58:
Abbildung 59:
Abbildung 60:
Funktion des Rechnungswesens 142
System des integrierten Rechnungswesens in NPO (FBE-System) 143
NPO-spezifisches Kennzahlensystem 146
Organisatorische Eingliederung der Controlling-Funktion 149
Stellenwert und Eingliederung von Qualitätsmanagement
(im weiteren Sinne) im Freiburger Management-Modell 152
Systemlogische Einordnung der QM-Aufgaben in den Ordnungsraster
des Freiburger Modells 153
Beeinflussungsfaktoren und Phasen im Motivationsprozess 162
Führungsziele 166
Verhaltensgitter (Führungsstile nach BLAKE MOUTON) 167
Führungsstilvarianten nach STEINLE 168
«Griechischer Tempel der Autorität»: Das Vier-Säulen-Prinzip 170
Variablen, Bausteine der Organisationseinheiten 175
Modell der mehrstufigen Gesamtstruktur von Vereinen/Verbänden
(«Inventar» möglicher Organisationseinheiten) 178
Indirekt-demokratische, idealtypische Strukturmodelle der
Verbandsleitung 180
Modell einer zentralen Stiftung mit dezentralen Einheiten
(«Inventar» möglicher Organisationseinheiten) 183
Beispiel Wirtschaftsverband (Schweiz) 186
Drittleistungs-NPO: Sozialer Dienstleistungsbetrieb (grosse
Behinderteninstitution, Deutschland) 190
Drittleistungs-NPO in Stiftungsform (Behindertenheim, Schweiz) 191
Episoden, Phasen im Innovationsprozess und dessen mögliche
Ergebnisse 196
Innovations-(Problemlösungs-)strategien und ihre Wirkung 197
Promotorenmodell: Funktionen in Anpassungs-ZVeränderungs-/
Innovations-(A/V/I-)prozessen 198
199
Abbildung 61: Phasen und Aktivitäten in 1 nnovations- und Reorganisationsprozessen
15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 62: Marketing-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 207
Abbildung 63: Austauschsysteme und Steuerungsmechanismen in der NPO 213
Abbildung 64: (Marketing-)Austausch-/Transaktionsbeziehungen in Verbänden
(Eigenleistungs-NPO) oder Dienstleistungs-NPO 215
Abbildung 65: Checkliste: «Aufbau, Erarbeitung des Marketing-Konzeptes» 223
Abbildung 66: Positionierungskreuz (Beispiel SPA) 227
Abbildung 67: Zusammenhang zwischen CI/COOPI und Image 229
Abbildung 68: Komponenten des Marketing-Mix im NPO-Bereich 240
Abbildung 69: Ressourcen-Management, Elemente und Ziele 245
Abbildung 70: Die nutzenorientierten Fragen eines Interessenten vor dem
Verbandsbeitritt (eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips) 246
Abbildung 71: Zusammenhänge zwischen Motiven, Mitgliedertypen und Anreizen 250
Abbildung 72: Faktoren der Attraktivität von Ämtern 254
Abbildung 73: Gestaltungsstandards (Kriterienkatalog) für «professionelle»
Milizarbeit 259
Abbildung 74: Elemente der Finanzierung, Mittelherkunft in NPO 265
Abbildung 75: Ressourcenportfolio 271
Abbildung 76: Herkunftsartenportfolio 272
Abbildung 77: Abhängigkeits- bzw. Unabhängigkeitsportfolio 273
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