Coaching und Supervision: zur personenorientierten Beratung in Organisationen
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| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
VS Verlag für Sozialwissenschaften
2008
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| Edition: | 1. Auflage. |
| Series: | Lehrbuch
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| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | 226 Seiten |
| ISBN: | 9783531160924 |
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Anstelle eines Vorworts - ein Warnhinweis für Praktiker....................................9
Personenorientierte Beratung in Organisationen - Eine einleitende
Hinführung zu einem sperrigen Begriff..........................................................13
1 Zum Aufgabenspektrum personenorientierter Beratung: Die
zentralen Themenfelder von Supervisoren und Coachs........................27
1.1 Personenorientierte Beratung an den Grenzstellen der Organisation..........29
1.2 Konflikte in Organisationen........................................................................37
1.3 Neulinge: Eingewöhnung in nicht bekannte organisatorische Rollen.........46
1.4 Auskühlung von unerwünschten Organisationsmitgliedern:
Personenorientierte Beratung als organisiertes Würdeasyl.........................54
1.5 Zusammenfassung: Personenorientierte Beratung im Spannungsfeld
von Personen, Rollen, Programmen und Werten........................................59
2 Dyaden, Gruppen und Teams: Die Rahmung
personenorientierter Beratung in Organisationen.................................65
2.1 Unter vier Augen: Einzelcoaching und Einzelsupervision in Dyaden........66
2.2 Gruppencoaching und Gruppensupervision: Speziell für Beratungen
zusammengesetzte Gruppen........................................................................70
Über die Funktion des Dritten.....................................................................76
2.3 Alltäglich kooperierende Teams: Teamcoaching und
Teamsupervision.........................................................................................77
2.4 Fazit: Die Spannungsfelder der personenorientierten Beratung in den
unterschiedlichen Rahmungen....................................................................82
3 Das Evaluations-Dilemma von Coaching und Supervision:
Zwischen Ansprüchen von Lernen und Legitimation...........................85
3.1 Bestandsaufnahme: Ansätze zu einer Evaluation von Beratungen in
Organisationen............................................................................................86
3.2 Die Grenzen der Evaluation von Beratungen..............................................93
3.3 Zum überraschenden Erfolg von Beratung: Das Zusammenwirken
von Beratern und Klienten in der Evaluierung.........................................101
3.4 Zu den gegensätzlichen Funktionen der Evaluation: Lernen und
Legitimation..............................................................................................105
3.5 Ein spekulativer Ausblick: Umgekehrte Kopplung von
Außendarstellung und realer Handlungspraxis.........................................109
4 Das Scharlatanerieproblem - Zwischen Professionsbildung und
Professionalisierung................................................................................111
4.1 Zum Umgang mit Qualitätsproblemen: Markt, Hierarchie und
Profession als Alternativen.......................................................................113
4.2 Möglichkeiten und Grenzen der Professionsbildung
personenorientierter Beratung in Organisationen.....................................117
4.3 Wie weit trägt die Professionsbildung? Zur Einschätzung der
Professionsbildungstrends in Supervision und Coaching.........................123
4.4 Reaktionen der Klienten auf die fehlende Professionsbildung:
Coaching- und Supervisions-Pools...........................................................129
4.5 Professionalität ohne Profession? Zur Einschätzung von
Entwicklungstrends...................................................................................132
5 Die Kompetenzdarstellungsschwierigkeiten von Coachs und
Supervisoren............................................................................................135
5.1 Die Schwierigkeiten mit der Kompetenzdarstellung oder weswegen
es häufig besser ist, auf Kompetenzdarstellungen zu verzichten..............137
5.2 Der Nutzen von Professionen: Die Entlastung von der Notwendigkeit
der individuell zurechenbaren Kompetenzdarstellung..............................141
5.3 Der Fall von Coachs und Supervisoren: Authentizität als
Suchschema für Inkompetenzkompensationskompetenz..........................145
5.4 Zum Zusammenhang von Kompetenz und Kompetenzdarstellung..........150
6 Zur begrenzten Hebelwirkung. Über die Funktion von Coaching
und Supervision.......................................................................................153
6.1 Personen als Teil der Organisationsstruktur - eine
„anti-humanistische Sichtweise von Organisationen..............................156
6.2 Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur
Veränderung von Organisationen ist.........................................................160
6.3 Zur latenten Funktion von Coaching und Supervision:
Personalisierung........................................................................................163
6.4 Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu
sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen.............172
7 Anhang.....................................................................................................175
7.1 Danksagungen...........................................................................................175
7.2 Endnoten...................................................................................................178
7.3 Literatur....................................................................................................203
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Inhaltsverzeichnis
Anstelle eines Vorworts - ein Warnhinweis für Praktiker.9
Personenorientierte Beratung in Organisationen - Eine einleitende
Hinführung zu einem sperrigen Begriff.13
1 Zum Aufgabenspektrum personenorientierter Beratung: Die
zentralen Themenfelder von Supervisoren und Coachs.27
1.1 Personenorientierte Beratung an den Grenzstellen der Organisation.29
1.2 Konflikte in Organisationen.37
1.3 Neulinge: Eingewöhnung in nicht bekannte organisatorische Rollen.46
1.4 Auskühlung von unerwünschten Organisationsmitgliedern:
Personenorientierte Beratung als organisiertes Würdeasyl.54
1.5 Zusammenfassung: Personenorientierte Beratung im Spannungsfeld
von Personen, Rollen, Programmen und Werten.59
2 Dyaden, Gruppen und Teams: Die Rahmung
personenorientierter Beratung in Organisationen.65
2.1 Unter vier Augen: Einzelcoaching und Einzelsupervision in Dyaden.66
2.2 Gruppencoaching und Gruppensupervision: Speziell für Beratungen
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Über die Funktion des Dritten.76
2.3 Alltäglich kooperierende Teams: Teamcoaching und
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2.4 Fazit: Die Spannungsfelder der personenorientierten Beratung in den
unterschiedlichen Rahmungen.82
3 Das Evaluations-Dilemma von Coaching und Supervision:
Zwischen Ansprüchen von Lernen und Legitimation.85
3.1 Bestandsaufnahme: Ansätze zu einer Evaluation von Beratungen in
Organisationen.86
3.2 Die Grenzen der Evaluation von Beratungen.93
3.3 Zum überraschenden Erfolg von Beratung: Das Zusammenwirken
von Beratern und Klienten in der Evaluierung.101
3.4 Zu den gegensätzlichen Funktionen der Evaluation: Lernen und
Legitimation.105
3.5 Ein spekulativer Ausblick: Umgekehrte Kopplung von
Außendarstellung und realer Handlungspraxis.109
4 Das Scharlatanerieproblem - Zwischen Professionsbildung und
Professionalisierung.111
4.1 Zum Umgang mit Qualitätsproblemen: Markt, Hierarchie und
Profession als Alternativen.113
4.2 Möglichkeiten und Grenzen der Professionsbildung
personenorientierter Beratung in Organisationen.117
4.3 Wie weit trägt die Professionsbildung? Zur Einschätzung der
Professionsbildungstrends in Supervision und Coaching.123
4.4 Reaktionen der Klienten auf die fehlende Professionsbildung:
Coaching- und Supervisions-Pools.129
4.5 Professionalität ohne Profession? Zur Einschätzung von
Entwicklungstrends.132
5 Die Kompetenzdarstellungsschwierigkeiten von Coachs und
Supervisoren.135
5.1 Die Schwierigkeiten mit der Kompetenzdarstellung oder weswegen
es häufig besser ist, auf Kompetenzdarstellungen zu verzichten.137
5.2 Der Nutzen von Professionen: Die Entlastung von der Notwendigkeit
der individuell zurechenbaren Kompetenzdarstellung.141
5.3 Der Fall von Coachs und Supervisoren: Authentizität als
Suchschema für Inkompetenzkompensationskompetenz.145
5.4 Zum Zusammenhang von Kompetenz und Kompetenzdarstellung.150
6 Zur begrenzten Hebelwirkung. Über die Funktion von Coaching
und Supervision.153
6.1 Personen als Teil der Organisationsstruktur - eine
„anti-humanistische" Sichtweise von Organisationen.156
6.2 Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur
Veränderung von Organisationen ist.160
6.3 Zur latenten Funktion von Coaching und Supervision:
Personalisierung.163
6.4 Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu
sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen.172
7 Anhang.175
7.1 Danksagungen.175
7.2 Endnoten.178
7.3 Literatur.203 |
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