Strategische Positionierung von Universitätsbibliotheken: BTU Cottbus 28.04.2005
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Prof. Dr. Theresia Simon
Der Aufbau des Vortrages
1
1. Das Programm Wissensgesellschaft: eine Herausforderung
für Universitätsbibliotheken
2. Bibliothekspolitische Überlegungen als Basis strategischer
Entscheidungen
3. Alternative Wettbewerbs- und Leistungsprogrammstrategien
4. Strategie - Struktur - Verhalten: von der Notwendigkeit
eines umfassenden, integrierten Bibliotheksmanagements
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BTU Cottbus 28-04-05
Herausforderung 1 : Die neue gesellschaftliche
Vision eines Großraum des Weltwissens
Durch die Vernetzung verteil-
ter Informationsbestände und
die Nutzung der Möglichkeiten
der Informations- und
Kommunikationstechnologie
wird die Basis geschaffen für
eine wohl-informierte und
- so die Hoffnung - letztendlich
„wissende“ Gesellschaft.
Grafik:http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Banner_und_Logos
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technologischer Fortschritt
+ Vernetzung
I
verbesserter Zugang
zu Information
I
mehr Information
l
mehr Wissen
I__________
BTU Cottbus 28-04-05
Herausforderung 2:
Das Problem der sich weitenden strategischen Bestandslücke
• exponentielles Wissens¬
wachstum • stagnierende Etats der
• beschleunigte Alterung des Bibliotheken und
Wissens • stark steigende Preise für
• zunehmende Spezialisie- Monographien und Zeit-
rung des Wissens schriften
4
unterproportionaler
Bestandesaufbau
(strategische Bestandslücke)
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BTU Cottbus 28-04-05
Die Bildung einer strategischen Bestandslücke am Beispiel
der UB Konstanz
4
Entwicklung der Globalwerte zur Basis 1991 = 100 Prozent
Quelle: UB Konstanz. Jahresabschluss 2003, S. 10.
Zugang: http://www.ub.uni-konstanz.de/statistik/Jab03ab.pdf
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Bisherige Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lucke
• normative Paradigmenwechsel von
Umorientierung „ownership“ zu „access“
• strategische ^ vermehrte Kooperation zur Errich¬
Maßnahmen tung einer virtuellen Bibliothek
^ Aufbau von Gegenmacht zu den
kommerziellen Verlagen
^ Aufbau alternativer, nichtkommer¬
zieller Publikationsplattformen
^ Diskussion und Erprobung neuer
Bezugs- und Preismodelle
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Herausforderung 3:
Der traditionelle Wertschöpfungsring löst sich auf
6
• Qualitätskontrolle
• Aggregation
• Erschließung
• Informationsvermittlung
• Speicherung
Bibliothek
I
Autor
• Aggregation
• Vertrieb
Buchhandel /
Agentur
Verleger
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Contenterstellung
• techn. Produktion
• Aggregation
• Qualitätskontrolle
• Aufmerksamkeit
• Vertrieb
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7
Herausforderung 3: Der neue Wettbewerb um Funktionen der
Informationsversorgung
Verlage
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BTU Cottbus 28-04-05
Der Aufbau des Vortrages
1. Das Programm Wissensgesellschaft: eine Herausforderung
für Universitätsbibliotheken
2. Bibliothekspolitische Überlegungen als Basis
strategischer Entscheidungen
3. Alternative Wettbewerbs- und Leistungsprogrammstrategien
4. Strategie - Struktur - Verhalten: von der Notwendigkeit
eines umfassenden, integrierten Bibliotheksmanagements
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BTU Cottbus 28-04-05
9
gesellschaftliche
Verpflichtung
kollektive Identität
Gegenwarts-
orientierung
Leistungswettbewerb
Orientierung an den
sozialen Aspekten des
Wissensprozesses
Orientierung an den
informationstechnischen
Aspekten des Wissens-
prozesses
Zukunfts-
orientierung
singuläre Identität
eigennütziges
Wettbewerbsdenken
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BTU Cottbus 28-04-05
Defizite des derzeitigen Informationsvermittlungsparadigmas
aus gesamt· und einzelorganisatorischer Sicht
• Es besteht die Gefahr eines paradigmatisch begründeten Allmende
versagens
• Die kostenrechnerische Fundierung des Paradigmas ist unzu-
reichend
• Die starke Absorption des derzeitigen Paradigmas durch die Biblio-
theken kann zu einem organisationsindividuellen Differenzie-
rungsdefizit führen, welches die Handlungsfähigkeit der
Einzelorganisation gefährdet.
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Warum Differenzierung?
11
Differenzierung im Sinne einer
sinnorientierten System-Umwelt-Differenz
1
Selbst - Bewusstsein
J-
Identität einer Bibliothek
*
aktives, gestaltendes Handeln zur Generie-
rung von Nutzen und zur Verankerung der
Bibliothek als Institution im Bewusstsein
der wichtigsten Stakeholder
T
strategische Differenzierung im Wettbewerb
„Rückblick in
die Zukunft“
Bibliothek als
aktiver Partner
einer „learning
community“
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Bild: http://www.hab.de/museum/
geschichte/(06.12.04)
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Lemen als mehrfach vernetzter Prozess
12
Performance
Messung
org. Strukturen und Prozesse
Human
Resource
Management
7
Bibliotheks-
kultur(en)
»Regelungssysteme«
L
/ ◄-
Lern
ziel
Bibliotheksstrategie
c 2
Bibliothekspolitik
Sozialisation Externalisierung
*4
f
Internalisierung Kombination
à
Lernergebnis
Informations- und Kommunikationstechnologie
L
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Der Aufbau des Vortrages
13
1. Das Programm Wissensgesellschaft: eine Herausforderung
für Universitätsbibliotheken
2. Bibliothekspolitische Überlegungen als Basis strategischer
Entscheidungen
3. Alternative Wettbewerbs- und Leistungsprogramm-
strategien
4. Strategie - Struktur - Verhalten: von der Notwendigkeit
eines umfassenden, integrierten Bibliotheksmanagements
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BTU Cottbus 28-04-05
Wettbewerbsfeld
Wettbewerbsvorteile insbesondere durch
niedrigere Kosten
Differenzierung
weit
eng
allgemeine Customer-
Service-Strateqie
re
Strategie der System-
führerschaft im Netz
Hybridstrategie
k;
„Low-cost“-Strategie
Vgl. zum Grundschema der
generischen Strategien: Porter, M. E.:
(1999), S. 38
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Kennzeichen einer „Low-cost“-Strategie
15
• häufig eine emergente
Strategie unter hohem
Budgetdruck
• Kosteneffizienz bei gerade
noch akzeptablem
Dienstleistungsniveau.
• Bibliothek als
„Maschinenorganisation“
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Maßnahmen im Rahmen einer
„Low· cost“-Strategie
• Konsequente Optimierung der Prozesse, insb.
* Einsatz standardisierter Informationsprodukte und intelligenter Software
» Nutzung externer Produktionsfaktoren
► Outsourcing und opportunistische Nutzung von Vorleistungen der
Bibliotheksgemeinschaft
► weite Fassung der Hauptprozesse
• Einführung einer Prozesskostenrechnung
• Fokussierung des eigenem Bestand auf Mengendisziplinen
• Anschluss an Beschaffungskonsortien, sofern dadurch die Kosten
tatsächlich gesenkt werden können.
• Fremdbezugsbudgets für die strategisch wichtigen Bereiche der
Universität / Hochschule
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17
Die Low-cost-Strategie ist kritisch zu
werten!
• Akzeptanz elektronischer Informations-
produkte durch die Kunden (noch) nicht
zufrieden stellend
• vielfach Kostenrechnungsdefizite
• Schwächung der Machtbasis der
Bibliotheken (Ressourcen / Fähigkeiten)
• Verringerung des Differenzierungspotentials
• Verstärkung der Gefahr eines Allmende-
versagens
Chance auf
Existenz-
sicherung durch
Unauffälligkeit
Verzicht auf
Entwicklungs-
fähigkeit
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Merkmale der Hybridstrategie
• Herausbildung von Strategischen Geschäftsfeldern (SGF)
• gleichzeitige Verfolgung einer Low-cost-Strategie und Differenzie-
rungsstrategie auf Gesamtebene (Hybridstrategie), Verfolgung einer
eindeutigen Strategie auf Ebene der SGF
• Low-cost-Strategie für abzubauende bzw. auf niedrigem Niveau
stagnierende Wissenschaftssegmente
• Verfolgung einer Differenzierungsstrategie mit einem Dienst-
leistungsangebot auf hohem Niveau für die strategisch bedeut-
samen und damit zu haltenden bzw. auszubauenden Bereiche
• Kundenbindungstrategie mittels mass-customization für die
strategisch bedeutsamen Segmente
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Attraktivität der Wissenschaftssegmente
Portfolio der Wissenschaftssegmente einer Universität
hoch
mittel
niedrig
o
relative Wettbewerbsvorteile der Universität
in Bezug auf die einzelnen Wissenschaftssegmente
auszubauende /
auf hohem Niveau
stagnierende
Bereiche
selektiv zu
behandelnde
Bereiche
auf niedrigem Niveau
stagnierende / abzu-
bauende Bereiche
In enger Anlehnung an die
allgemeine Darstellung der
Marktattraktivitäts- / Wettbe-
werbsvorteilsmatrix bei
Hinterhuber, H. H. (1996),
S. 149.
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Kundennähe führt zu Kundenbindung
20
Kundennähe des
Leistungsangebotes
Kundennähe des
Interaktions-
verhaltens
Verhalten des
Dienstleisters
(Anbieters)
moderierende
unternehmensexterne
und -interne
Variablen
Austritts- oder
Wechselbarrieren
VerbundeHheitsstrategie
Kunden-
zufriedenheit
Einstellung des
Kunden
Kundenbindung:
• erneute Inanspruchnahme
einer Dienstleistung
• Absicht einer erneuten
Inanspruchnahme
• Vertrauen
• Commitment
• belastbare Loyalität
bisheriges Verhalten
und Verhaltensabsichten
des Kunden
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Vgl. Homburg, Ch./Faßnacht, M.
(2001), S. 456
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Kundennähe führt zu Kundenbindung
21
kollaboratives
Lernen
Verhalten des
Dienstleisters
(Anbieters)
Einstellung des
Kunden
bisheriges Verhalten
und Verhaltensabsichten
des Kunden
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Vgl. Homburg, Ch./Faßnacht, M.
(2001), S. 456
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Customizing-Strategien in Bibliotheken: Beispiele
Interaktions-
punkt
Unterstützung bei der Auswahl vorhandener
Standardprodukte
interaktive Recherche-Tutorials
Bündelung von Standardprodukten und
-leistungen zu einem individuellen Produkt
„my-library“-Konzepte
individuelle Fertigung inklusive kunden-
spezifischer Komponenten
Anpassung von e-learning-Materialien
völlig freie Lösung, Mitwirkung der Kunden bei
der Entwicklung und Konstruktion
Entw. semantischer Netze zur Erschließung
Vertrieb
Vertrieb/
Endmontage
Fertigung
Design,
Entwicklung
Grad der Kunden-
integration
Anzahl
kundenspezifischer
Aktivitäten
Vgl. Piller, F. T. Uhl, Ch.
(August 2002), S. 15
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Beurteilung der Hybridstrategie
23
Chancen
• Bindung von Kunden über begeisterungsfähige
Dienstleistungsangebote und kundenspezifische Investitionen in
den Interaktionsprozess
• Koevolution der Fähigkeiten von Bibliothek und Kunden
• „economies of interaction“
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Beurteilung der Hybridstrategie
Stolpersteine
► Mehrkosten
► konsistente strategische Planung der Universität / Hochschule
und hohe Kongruenz von Bibliothekshandeln und Handeln der
Mutterorganisation
► Bewusstsein für die Notwendigkeit der Koevolution sowohl
seitens der Bibliothek als auch der Mutterorganisation
► Nichtbeachtung des Postulats eines integrierten Managements
► sozialer Sprengstoff durch Ungleichbehandlung der Kunde
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Beurteilung der Hybridstrategie
Stolpersteine
These:
Eine zentrale Herausforderung der Hybridstrategie ist die
Gestaltung des Identitätswandels, die Kommunikation
einer erhöhten Abgrenzung gegenüber der Bibliotheks-
gemeinschaft bei gleichzeitiger partieller Aufhebung der
Grenze gegenüber den übrigen Bereichen der Mutter-
organisation !
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Kennzeichen einer Strategie der Systemfuhrerschaft im Netz
Besetzung der Rolle des Systemführers eines strategischen
Netzwerkes oder Teilhabe an einer miniökologischen Führungs-
gemeinschaft
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Dynamik einer Netzführerstrategie
27
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28
Vorteile der Strategie der Systemführerschaft aus Sicht des
bzw. der Systemsprovider
• Akkumulation von Know-how: Kooperation als Lernarena
• stabile Wettbewerbsposition durch die wissenschaftspolitisch
gesteuerte Kopplung von Bestands- und Know-how-Förderung
• Erweiterung des Marktes für die eigenen Bestände durch den
Aufbau eines Markenimages
• hoher Aufmerksamkeitswert der Systemführer wirkt sich positiv auf
das e-Publishing-Angebot aus
• Verbesserung der Erlössituation durch zusätzlich vertriebene
Digitalkopien
• Chance der Stärkung der Kundenorientierung durch kunden-
gruppenbezogene Projekte
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Nachteile der Strategie der Systemführerschaft aus Sicht des
bzw. der Systemsprovider
• Generelle Probleme bei der Führung einer Netzwerkorganisation wie
► partielle Systembeherrschbarkeit
► hoher Zeitbedarf für Abstimmungsprozesse
► Gefahr unzureichender strategischer Wandelfähigkeit aufgrund
zu enger funktionaler, kognitiver oder interessensmäßigen
Verschränkungen
• evtl. Gefährdung des Ressourcenpools der Mutterorganisation durch
Übernutzung
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Thesen zur Neupositionierung unter dem Aspekt des Lernens
1. Eine bibliothekspolitische und strategische Neupositionierung ist
ohne Lernen nicht möglich !
2. Visionäre Strategien in Zeiten des Umbruchs erfordern nicht nur
Verbesserungslernen, sondern auch bis in die Tiefenschichten der
Bibliothekskultur reichendes Veränderungslernen. Nur die
Hybridstrategie und die Strategie der Systemführerschaft bieten
hierzu Chancen.
3. Da zwischen dem Veränderungslernen und den Regelungs-
systemen der Bibliothek sowie der Universität wechselseitige
Rückkopplungen bestehen, ist für einen erfolgreichen visionären
Wandel einer Bibliothek die Unterstützung der Mutterorganisation
unabdingbar.
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Der Aufbau des Vortrages
1. Das Programm Wissensgesellschaft: eine Herausforderung
für Universitätsbibliotheken
2. Bibliothekspolitische Überlegungen als Basis strategischer
Entscheidungen
3. Alternative Wettbewerbs- und Leistungsprogrammstrategien
4. Strategie - Struktur - Verhalten:
von der Notwendigkeit eines umfassenden, integrierten
Bibliotheksmanagements
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Der Dreiklang von Strategie - Struktur * Verhalten
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Das IKMZ als Symbol des Wandels
Literaturverweise
34
Bleicher, K. (2004)
Das Konzept integriertes Management: Visionen - Missionen - Programme, 7. überarb und erw. Aufl., Frankfurt/Main und New York..
Hinterhuber, H. H.(1996)
Strategische Unternehmensführung, Bd. 1: Strategisches Denken. Visionen - Unternehmenspolitik - Strategie, 6. neubearb. u. erw.
Aufl., Berlin und New York..
Homburg, Ch. / Faßnacht, M. (2001)
Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen. In: Handbuch Dienstleistungsmanagement, hrsg.
von M. Bruhn / H. Meffert, 2. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 440-463.
Piller, F. T. / Ihl, Ch. (August 2002):
Mythos Mass Customization: Buzzword oder praxisrelevante Wettbewerbsstrategie. Arbeitspapier Nr. 32 des Lehrstuhls für Allgemeine und
Industrielle Betriebswirtschaftslehre der TU München, München.
Porter, M. E. (1999):
Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten 5. Aufl., Frankfurt/M und Berlin.
Simon, Th (2004):
Die Positionierung einer Universitats- und Hochschulbibliothek in der Wissensgesellschaft. Eine bibliothekspolitische und strategische
Betrachtung. Ravensburg.
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