Führungskräfte als Lerngestalter: flexible und individuelle Kompetenzentwicklung im Betrieb
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
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| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bielefeld
Bertelsmann
2008
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| Schriftenreihe: | Wirtschaft und Bildung
45 |
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|---|---|
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Inhalt
Vorwort 5
Einleitung 9
I. Führungskräfte als Gestalter von Lernprozessen im Betrieb 15
Unterstützung des Lernens in der Arbeit 17
Neue Produktionsformen - neues Lernen - neue Lernorganisation 25
Der Modellversuch FILIP - Flexible und individuelle Lernformen
in der Personalentwicklung 47
II. Lernkonzepte in der Praxis 51
Aktionsfelder des Lernens in Betrieben: Ansatzpunkte, Heraus¬
forderungen, Unterstützungsbedarf 53
Maßnahmetypen in der praktischen Umsetzung 61
1. Arbeitsbereichsbezogene Maßnahmen 61
• Erstellung von Kompetenzprofilen als Fundament systematischer
Personalentwicklung: Ein Hersteller von Maschinen für die
Bauindustrie 61
• Zeitnahe Antworten auf Qualifizierungsbedarf durch selbst
organisierte Qualifizierungen: Ein Kfz-Zulieferer und ein
Bilderrahmenhersteller 67
• Ermittlung von Qualifizierungsbedarf und Reflexionsprozesse
über die alltägliche Arbeit: Ein öffentlicher Energieversorger. 69
• Schlussfolgerungen: Qualifizierungen zur Erhöhung der
Einsatzflexibilität, Revision überkommener Routinen 74
2. Funktionsübergreifender Wissenstransfer 75
• Bewältigung von Schnittstellenproblemen durch besseren
Wissenstransfer zwischen Abteilungen: Ein Hersteller von
Flugzeugausrüstungen 76
• Sensibilisierang für „weiche" Faktoren der Organisations¬
entwicklung: Ein Hersteller von Spezialmaschinen für die
Lebensmittelindustrie 81
• Erhöhung von Prozesswissen und Verbesserung der Kooperation
durch eine „Informationsoffensive": Ein Hersteller von Kraft¬
fahrzeuggetrieben 87
• Schlussfolgerungen: Die Aneignung ökonomischen
Zusammenhangswissens und Kooperationsbereitschaft haben
zentrale Bedeutung 89
3. Unternehmensweite Kommunikationskultur 91
• Mitarbeiter erarbeiten Kommunikationsregeln:
Ein Hersteller von Sportbekleidung und -artikeln 92
• Behebung von Kommunikationsdefiziten durch regelmäßige
Abteilungstreffs: Ein Dienstleister aus dem Kreditgewerbe 97
• Schlussfolgerungen: Kommunikationsbeziehungen von hohem
Stellenwert für Marktpräsenz und Erscheinungsbild der Firmen . 99
4. Wissenstransfer zwischen Ausbildung und Abteilungen 102
• Mehr Zusammenhangswissen und höhere personale
Kompetenzen bei Auszubildenden: Ein Nahrungsmittelhersteller 102
• Erstellung von Materialien zur Einarbeitung von Berufs¬
einsteigern: Ein Hersteller von Kraftfahrzeuggetrieben 108
• Schlussfolgerungen: Höhere Durchlässigkeit zwischen
Ausbildung und Abteilungen 109
Resümee: Weiterbildung unter den Vorzeichen von Ökonomisierung
und Teilhabe der Mitarbeiter 111
III. Flankierende Angebote bei der Gestaltung von Lernen im Betrieb 119
Das FILIP-Beratungskonzept: Unterstützung mittlerer Führungskräfte
bei der Gestaltung von Lernprozessen im Betrieb 121
Veränderter Lernbedarf: Antworten der Bildungsdienstleister 135
Literaturverzeichnis 149 |
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Inhalt
Vorwort 5
Einleitung 9
I. Führungskräfte als Gestalter von Lernprozessen im Betrieb 15
Unterstützung des Lernens in der Arbeit 17
Neue Produktionsformen - neues Lernen - neue Lernorganisation 25
Der Modellversuch FILIP - Flexible und individuelle Lernformen
in der Personalentwicklung 47
II. Lernkonzepte in der Praxis 51
Aktionsfelder des Lernens in Betrieben: Ansatzpunkte, Heraus¬
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Maßnahmetypen in der praktischen Umsetzung 61
1. Arbeitsbereichsbezogene Maßnahmen 61
• Erstellung von Kompetenzprofilen als Fundament systematischer
Personalentwicklung: Ein Hersteller von Maschinen für die
Bauindustrie 61
• Zeitnahe Antworten auf Qualifizierungsbedarf durch selbst
organisierte Qualifizierungen: Ein Kfz-Zulieferer und ein
Bilderrahmenhersteller 67
• Ermittlung von Qualifizierungsbedarf und Reflexionsprozesse
über die alltägliche Arbeit: Ein öffentlicher Energieversorger. 69
• Schlussfolgerungen: Qualifizierungen zur Erhöhung der
Einsatzflexibilität, Revision überkommener Routinen 74
2. Funktionsübergreifender Wissenstransfer 75
• Bewältigung von Schnittstellenproblemen durch besseren
Wissenstransfer zwischen Abteilungen: Ein Hersteller von
Flugzeugausrüstungen 76
• Sensibilisierang für „weiche" Faktoren der Organisations¬
entwicklung: Ein Hersteller von Spezialmaschinen für die
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• Erhöhung von Prozesswissen und Verbesserung der Kooperation
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Zusammenhangswissens und Kooperationsbereitschaft haben
zentrale Bedeutung 89
3. Unternehmensweite Kommunikationskultur 91
• Mitarbeiter erarbeiten Kommunikationsregeln:
Ein Hersteller von Sportbekleidung und -artikeln 92
• Behebung von Kommunikationsdefiziten durch regelmäßige
Abteilungstreffs: Ein Dienstleister aus dem Kreditgewerbe 97
• Schlussfolgerungen: Kommunikationsbeziehungen von hohem
Stellenwert für Marktpräsenz und Erscheinungsbild der Firmen . 99
4. Wissenstransfer zwischen Ausbildung und Abteilungen 102
• Mehr Zusammenhangswissen und höhere personale
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• Schlussfolgerungen: Höhere Durchlässigkeit zwischen
Ausbildung und Abteilungen 109
Resümee: Weiterbildung unter den Vorzeichen von Ökonomisierung
und Teilhabe der Mitarbeiter 111
III. Flankierende Angebote bei der Gestaltung von Lernen im Betrieb 119
Das FILIP-Beratungskonzept: Unterstützung mittlerer Führungskräfte
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Literaturverzeichnis 149 |
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