Strategisches Management für Logistikdienstleister: Grundlagen und Praxisberichte ; [Methoden & Instrumente ; Märkte & Regionen ; Leistungen & Produkte ; Organisation & Personal ; Informationstechnologie]
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| Format: | Book |
|---|---|
| Language: | German |
| Published: |
Hamburg
Dt. Verkehrs-Verl.
2007
|
| Edition: | 1. Aufl. |
| Series: | DVZ-Praxis
|
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | 322 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783871543562 |
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Herausgeber 5
A Grundlagen
A. 1 Bedeutung des Strategischen Managements für Logistikdienstleister
Björn Bohlmann, Thomas Krupp 21
1 Herausforderungen des strategischen Managements von Logistikdienstleistern 21
2 Besonderheiten und Ausprägungen des strategischen Managements von
Logistikdienstleistern 24
2.1 Dienstleistungen und insbesondere Logistikdienstleistungen 24
2.2 Umfeldbetrachtung: langfristige Trends in der Logistikbranche 26
3 Strategiefindung und Umsetzung bei Logistikdienstleistern 27
3.1 Markt-beziehungsweise Produktwahl 27
3.2 Wettbewerbsstrategie 29
3.3 Ressourcen und Organisation 31
4 Ausblick 33
Literaturverzeichnis 34
A.2 Strategie - vom Schlagwort zum Erfolgsfaktor
Oliver Greiner, Sylvie Römer 35
1 Einleitung 35
2 Strategie - anders und besser sein 36
2.1 Strategie-Anatomie: Wettbewerbsarena, strategischer Rahmen und Zielsystem 37
2.2 Die Elemente des strategischen Rahmens 38
2.3 Das strategische Zielsystem 40
3 Der strategische Management-Prozess 41
3.1 Der Zukunft ein Schritt voraus - die strategische Analyse 42
3.2 Auf der Suche nach Antworten - die Strategieentwicklung 44
3.3 Auf dem Boden der Tatsachen - die Strategiebewertung 46
3.4 Und alle machen mit - die Ausrichtung an der Strategie 46
3.5 Nach der Inspiration die Transpiration - Management der Strategieumsetzung 47
4 Fazit 47
Literaturverzeichnis 48
B Methoden Instrumente
B.l Wertbasiertes Logistikmanagement
Armin F. Schwolgin 49
1 Defizite im Wertmanagement 49
2 Wesentliche Ansätze des Wertmanagements 50
2.1 Kerngedanken des Wertmanagements 50
2.2 Überblick über die Verfahren 52
3 Wertmanagement für Logistikdienstleister 53
3.1 Wertmanagement mit Renditekennziffern 53
Inhaltsverzeichnis
3.1.1 Return on Capital Employed (ROCE) 53
3.1.2 Cash Flow Return on Investment 56
3.2 Übergewinnverfahren 59
3.2.1 Die Veränderung des Unterschieds - Brutto Cash Flow (UBCF) 59
3.2.2 Die Veränderung des Economic Value Added (EVA) 64
3.2.3 Earnings less Risk Free Interest Charge (ERIC) 65
4 Wertmanagement gerade für mittelständische Logistikdienstleister 66
Literaturverzeichnis 69
B.2 Strategische Ausrichtung von Logistikdienstleistern an der Logistik-Bilanz der Kunden
Andreas Froschmayer, Martin Göbl 71
1 Einführung 71
2 Grundmodelle für eine strategische Ausrichtung von Dienstleistern 2 PL, 4PL,
LLP - dargestellt am Beispiel der Firma DACHSER 72
3 Anforderungen von Verladern an Logistikdienstleister - dargestellt an
unterschiedlichen Logistik-Bilanzen 77
3.1 Logistische Ausrichtung von Industrie und Handel 77
3.2 Unterschiedliche logistische Ausrichtungen von Unternehmen mit Anspruch
an Qualitätsführerschaft und Kostenführerschaft 78
3.3 Die Logistik-Bilanz als Methodik zum Performance Measurement 79
3.4 Logistikbilanzen für unterschiedliche logistische Ausrichtungen 81
4 Konsequenzen für die strategische Ausrichtung von LDL 83
Literaturverzeichnis 86
B.3 Controlling als Funktion der strategischen Steuerung
Peter Burmeister, Philipp Temmel 87
1 Kurzvorstellung und Ausrichtung des Unternehmens DPD GeoPost 87
2 Strategie als Controllingobjekt 88
3 „Levers of Control - ein Rahmen zur Strategiesteuerung 89
4 Strategiesteuerung durch Controlling bei DPD GeoPost 91
4.1 Belief Systems bei DPD GeoPost 91
4.2 Boundary Systems bei DPD GeoPost 92
4.3 Diagnostic Control Systems bei DPD GeoPost 92
4.4 Interactive Control Systems bei DPD GeoPost 93
5 Fazit 93
Literaturverzeichnis 94
B.4 Neuausrichtung der Steuerungssysteme bei der Hermes Logistik Gruppe
Andreas Kirsch, Daniel Grünebanm 95
1 Die Hermes Logistik Gruppe 95
2 Strategische Herausforderungen 96
3 Kennzahlenorientierte Steuerung der Hermes Logistik Gruppe 97
4 Kostentreiberbasierte Planung Budgetierung 100
5 Nutzen der neuen Steuerungslogik 101
Inhaltsverzeichnis
B.5 Prozesskostenmanagement für Logistikdienstleister
Beat Hirschi, Dessislava Tzolova, Markus Brenner 102
1 Prozesskostenmanagement als zentrale Steuerungsmethode der Logistik 102
1.1 Klassische Controllingsysteme sind für Logistikdienstleister unzureichend 102
1.2 Kostentransparenz durch Nutzung der Prozesskostenrechnung 103
2 Der Aufbau einer Prozesskostenrechnung verdeutlicht am Beispiel eines
Logistikzentrums 106
2.1 Ausgangssituation des Logistikzentrums 106
2.2 Aufbau des Prozessmodells 107
2.3 Analyse der Kostenstellen 108
2.4 Ermittlung der Prozesskostensätze auf Hauptprozessebene 110
3 Nutzung von Prozesskosteninformationen zur Steuerung der
Logistikeinrichtungen 11 ]
3.1 Ermittlung der Kosten von Logistikleistungen 11 1
3.2 Benchmarking verschiedener Logistikzentren 112
3.3 Planung und Steuerung von Logistikzentren 113
4 Fazit 11 5
Literaturverzeichnis 116
C Märkte Regionen
C. 1 Segmentierung und Messung des Logistikdienstleistungsmarktes als Grundlage für
das Strategische Management von Logistikunternehmen
Christian Kille 117
1 Die Grundlage: Eingrenzung des Marktes für logistische Leistungen für die
Zwecke der Messung und Trendverfolgung 117
1.1 Praxisgerechter Logistik-Begriff als Grundlage einer Marktvermessung:
„TUL -Logistik 118
1.2 Aktuelle Vermessung des Logistik-Marktvolumens 119
1.3 Optionen der Segmentierung des Logistikmarktes 120
2 Erfassung der Dynamik in den Logistik-Dienstleistungsmärkten zur Abschätzung
der zukünftigen Marktentwicklungen 122
2.1 Was die Logistik-Nachfrage der Zukunft treibt: neue Rahmenbedingungen
für die Weltwirtschaft 124
2.2 Wie die Logistikwirtschaft reagiert: Strategien und Aktivitäten der Anbieter
logistischer Dienstleistungen und deren Wirkungen im Wettbewerb 126
3 Mengengerüst und Kennzahlen des Logistikmarktes Deutschland im Detail 129
3.1 Die physischen Volumen der Transportmärkte: Tonnagen, Tonnenkilometer
etc. 129
3.2 Logistikbeschäftigung 130
3.3 Logistiknachfrage in den Branchen 132
4 Zu ausgewählten Teilmärkten und Segmenten der Logistikwirtschaft 133
4.1 Die Ladungstransporte und „Bulk -Logistikmärkte 133
4.2 Logistikmärkte für Stückgut und sonstige handlingsbedürftige Güter 134
4.3 Die Märkte der grenzüberschreitende Transporte 136
9
Inhaltsverzeichnis
5 Die echten Wachstumsperspektiven vor dem Hintergrund des öffentlich
diskutierten Logistik-Booms 137
Literaturverzeichnis 139
C.2 Logistik in China — strategische Möglichkeiten für europäische Logistikdienstleister
Min Cao, Thomas Krupp 140
1 Entwicklung und Stand der Logistik in China 140
2 Spezifika des Logistikmarktes in China 141
2.1 Öffnung der Logistikmärkte 141
2.2 Transportströme und Verkehrsvolumen 143
2.3 Entwicklungsstand des Logistikmarkts 144
2.4 Potenziale des Logistikmarkts 145
3 Strategische Herausforderungen und Chancen für europäische Logistik-
dienstleister in China 147
4 Trends im Logistikdienstleistungsmarkt in China — zukünftige Entwicklung 149
Literaturverzeichnis 150
C.3 Der kulturelle Faktor in internationaler Kontraktlogistik
Michael Krupp, Torsten Rudolph 151
Abstract 151
1 „Culture eats strategy for breakfast - wachsende Bedeutung des kulturellen
Faktors für mittelständische Logistik-Dienstleister 151
1.1 Die Rudolph Logistik Gruppe 153
1.2 Der „kulturelle Faktor in der Logistik 154
2. Beispiele aus dem internationalen Geschäftsbetrieb der Rudolph Logistik Gruppe
als erfolgreichem deutschen Mittelständler 156
2.1 Großbritannien - „Management ohne Hemdsärmel 156
2.2 Ungarn - „Man lebt nicht um zu arbeiten, sondern arbeitet um zu leben! 157
2.3 Dubai — „ ^jJ a^J] ji^ju v u^aj 1 58
3 Theoretische Analyse der Fallbeispiele 158
3.1 Hierarchische Distanz 160
3.2 Kommunikation - Sprache, Schrift und Verständnis 161
3.3 Motivation - Geld kann nicht alles kaufen 162
3.4 Kulturräume und soziale Netze 163
4 Handlungshinweise 165
4.1 Kommunikation zwischen Kulturräumen - „Bridges zwischen Kulturen bauen 165
4.2 Motivation und Hierarchie - Kultur bei der „Entlohnung 167
5 Kulturelle Kenntnisse und Erfahrung als Spezialisierungsmerkmal 168
Literaturverzeichnis 169
D Leistungen Produkte
D. 1 Informationstechnologie in der Kontraktlogistik
Heribert Trunk, Ellen Steffi Widern 171
1 Informationstechnologie als Herausstellungsmerkmal 171
10
Inhaltsverzeichnis
2 Definierte Voraussetzungen des Auftraggebers 172
3 IT als Prozessbasis 173
4 Der integrierte Logistik-und IT-Prozess 175
4.1 Warenübernahme 175
4.2 Wareneingang 175
4.3 Optimierte Kommissionierplattform 176
4.4 Warenausgang 176
4.5 Transportmanagement 176
5 Mediaplattform: Datendrehscheibe und Integrationsfaktor 177
6 Die IT-Mediaplattform als Schlüsselerfolgsfaktor 178
Literaturverzeichnisverzeichnis 179
D.2 Erbringen von Fulfillment-Dienstleistungen als spezielle Ausprägung der Kontraktlogistik
Oliver Lucas, Anke Nowicki 180
1 Fulfillment: Einordnung, Begriffe und Trends 180
1.1 Kontraktlogistik 180
1.2 E-Commerce 181
1.3 Fulfillment 181
2 Erfolgsfaktoren für Fulfillment-Geschäfte 183
2.1 Erfolgsfaktor Prozess-und Kulturverständnis 183
2.2 Erfolgsfaktor IT-Kompetenz 184
2.3 Erfolgsfaktor Modularisierung 186
2.4 Erfolgsfaktor Flexibilität 187
2.5 Erfolgsfaktor Branchenkompetenz 188
2.5.1 Corporate Fashion 188
2.5.2 Teleshopping 189
2.5.3 Textillogistik 190
2.5.4 Werbemittel-Logistik 191
2.5.5 After-Sales-Service 191
3 Zusammenfassung 192
Literaturverzeichnis 193
D.3 Gestaltung eines innovativen Geschäftsmodells in der Logistik
Kerstin Seeger, Adrian Seeger 194
1 Das Geschäftsmodell im Rahmen des Strategieprozesses 196
2 Logistik-Outsourcing als Geschäftsmodell 199
2.1 Zur Bedeutung von Logistik und Outsourcing 199
2.2 „Kurzer Prozess für kleine Teile - ein innovatives Geschäftsmodell in der
Logistik 201
3 Fazit 206
Literaturverzeichnis 207
11
Inhaltsverzeichnis
E Organisation Personal
E. 1 Personalqualifizierungsmaßnahmen zur Umsetzung von Performance Management
in der Logistik am Beispiel eines führenden KEP-Dienstleisters
Stephan Tank, Björn Bohlmann 209
1 Anforderungen an ein Performance Management in der Logistik 209
2 Die Balanced Scorecard als Instrument zur strategieorientierten Ableitung von
Qualifizierungsbedarf 211
3 Trainingsreihe zur Einfuhrung einer Centersteuerung am Beispiel des Bereiches
„Paket Deutschland der Deutsche Post World Net / DHL Express Deutschland 212
3.1 Beschreibung der Geschäftseinheit und Marktherausforderungen 212
3.2 Trainingsmaßnahme „Einführung Centersteuerung 213
4 Schulungsmaßnahmen zum Aufbau eines internationalen Hubs am Beispiel der
„DHL Hub Leipzig GmbH 216
4.1 Beschreibung der Geschäftseinheit 216
4.2 Trainingsmaßnahmen zum Aufbau des Hubs Leipzig 217
4.3 LEADERSHIP für erste Führungsebene 220
4.4 Organisationssimulation 223
5 Qualitätsmanagement zur Leistungssteigerung von Trainings 225
6 Zusammenfassung 228
Literaturverzeichnis 229
E.2 Alternativen der Logistikimmobilien-Bereitstellung
Alexander Nehm, Carsten Schryver 230
1 Der Trend zur externen Logistikimmobilien-Bereitstellung über institutionelle
Investoren - Eine sinnvolle Strategie für Logistikdienstleister? 230
2 Definition und Einordnung von Logistikimmobilien 231
2.1 Kategorien von Logistikimmobilien 233
2.2 Anforderungen an Logistikimmobilien 235
2.3 Lebenszyklus einer Logistikimmobilie 236
3 Analyse alternativer Strategien der Logistikimmobilien-Bereitstellung 237
3.1 Entscheidungsszenarien bei der Immobilienbereitstellung 237
3.2 Einflußfaktoren im Entscheidungsprozess 239
3.2.1 Verfügungsrechte 239
3.2.2 (Lebenszyklus-)Kosten (Transaktions- Betriebskosten) 240
3.2.3 Risikopotenziale 243
4 Dynamische externe Rahmenbedingungen fördern den Trend zur Miete und zur
Bereitstellung über institutionelle Investoren 246
4.1.1 Trend 1: Die Forderung nach der Konzentration auf Kernkompetenzen:
Outsourcing 247
4.1.2 Trend 2: Trend zu kürzeren (Miet-)Vertragslaufzeiten 247
4.1.3 Trend 3: Die Konsequenzen von Basel II für die (Logistik-)
Immobilienfinanzierung 248
4.1.4 Trend 4: Auswirkungen der Immobilienbilanzierung im Rahmen der
internationalen Rechnungslegung (IAS/IFRS) 249
12
Inhaltsverzeichnis
5 Die externe Bereitstellung ist kein Allheilmittel 250
Literaturverzeichnis 253
E.3 Training und Mitarbeitermotivation als Aufgabe strategischer Personalentwicklung
Michael Lorenz 255
1 Veränderungen erfordern neue Wege 255
2 Stagnation vermeiden: Qualifizierung und PersonalentwickJung 257
3 Heute schon an morgen denken: Strategische PersonalentwickJung 259
4 Sechs Faktoren einer strategischen Personalentwicklung 260
4.1 Phase 1: Strategiephase - Festlegen der Entwicklungsziele 260
4.2 Phase 2: Analysephase - Analyse des Ist-Standes 261
4.3 Phase 3: Planungsphase 262
4.3.1 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs 264
4.3.2 Erstellen eines Mitarbeiterportfolios 265
4.4 Phase 4: Entwicklungsphase - Entwicklung konkreter Personalentwicklungsmaß-
nahmen 266
4.5 Phase 5: Durchführung der Personalentwicklungsaktivitäten 269
4.5.1 „Job-Enlargement und „Job-Enrichment 269
4.5.2 Job-Rotation und Hospitation 269
4.5.3 Coaching und Mentoring 270
4.5.4 Fort-und Weiterbildung durch Seminare und Trainings 270
4.6 Phase 6: Evaluationsphase - Bewertung der Durchführung und Zielerreichung 271
5 Ziele von strategischer Personalentwicklung in der Logistik 273
6 Mitarbeitermotivation und -bindung 274
F Informationstechnologie
F. 1 Top-Herausforderungen an die IT eines Logistikunternehmens
Dirk Olufi 275
1 Einleitung 275
2 Top-Anforderungen an eine leistungsfähige IT-Organisation 276
2.1 IT-Organisationen im Wandel 276
2.2 Neue Herausforderungen für den CIO 279
2.3 Optimierung des Wertbeitrages der IT-Organisation 281
2.4 Umgang mit Kostendruck 282
2.5 Standardisierung von IT-Prozessen 284
2.6 Flexibilität von Applikationslandschaften - Architekturherausforderungen 286
3 Fazit 288
Literaturverzeichnis 289
F.2 Radio Frequency Identification als strategisches Instrument für
Dienstleistungsunternehmen der Kontraktlogistik
Alexander Pflaum 290
1 Radio Frequency Identification-Systeme als innovativer Ansatz zur Steigerung
des Unternehmenswerts 290
13
Inhaltsverzeichnis
1.1 Steigerung des Unternehmenswerts durch Outsourcing 290
1.2 Kontraktlogistik-Unternehmen als Agenten der Industrie 290
1.3 Das Differenzierungsmerkmal „Innovationskraft 291
1.4 Mögliche Steigerung des Unternehmenswerts durch RFID 291
1.5 Ein kurzer Überblick zu den folgenden Seiten 292
2.1 Vorbemerkungen zu Unternehmenswert und Shareholder Value 292
2 Überlegungen zum Thema „Unternehmenswert - das DuPont-Modell als Basis
für eine Beurteilung der RFID-Technologie 292
2.1 Vorbemerkungen zu Unternehmenswert und Shareholder Value 292
2.2 Vier operative Stellhebel zur Steigerung des Unternehmenswerts 293
2.3 Die Vorgehensweise zur Beurteilung der Technologie im Rahmen des
vorliegenden Beitrags 294
3 Die Beiträge der Radio Frequency Identification zur Steigerung des
Unternehmenswerts aus Sicht der Kontraktlogistik 294
3.1 Nutzenpotenziale der RFID-Technologie im Überblick 294
3.2 Grundlegende Effekte des RFID-Einsatzes auf den Unternehmenswert 300
3.3 Interpretation aus Sicht der Kontraktlogistik 302
3.4 Handlungsempfehlungen für die Logistik-Dienstleistungsbranche 303
4 Resümee und Ausblick 304
4.1 Eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte 304
4.2 Hinweise zur Integration der Ergebnisse 305
Literaturverzeichnis 306
F.3 ERP-Softwareauswahl für Logistikdienstleister
Gerrit von der Hardt, Kevin Muschter 307
1 Motivation 307
2 Ableitung von strategischen Handlungsfeldern für die IT aus der
Unternehmensstrategie 307
3 Auswahl einer ERP-Software für einen Logistikdienstleister 308
4 Umsetzungskonzept 313
5 Fazit 314
Literaturverzeichnis: 315
Autorenverzeichnis 317
14
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
A. 1 Bedeutung des Strategischen Managements für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Wesentliche Trends im Umfeld von Logistikdienstleistern 26
Abbildung 2: Investive Logistikdienstleistungen in der Auftragsabwicklung 29
Abbildung 3: Segmente im Logistikmarkt nach Menge der Sender und Empfänger 30
Abbildung 4: Systemtheoretische Beschreibung von Logistikdienstleistern 31
A.2 Strategie - vom Schlagwort zum Erfolgsfaktor
Abbildung 1: Das Horvath Partners-Strategiemodell 37
Abbildung 2: Elemente des strategischen Rahmens 38
Abbildung 3: Beispiele für Vision, Mission, Werte und Claim von Logistikdienstleistern 39
Abbildung 4: Das Geschäftsmodell von IKEA 40
Abbildung 5: Anonymisierte Strategy Map eines Logistikdienstleisters 41
Abbildung 6: Das Strategieprozessmodell von Horvath Partners 42
Abbildung 7: Übersicht über die Ergebnisse einer PEST-Analyse im Seefracht-Umfeld 43
Abbildung 8: Das 7K-Modell zur Analyse von Geschäftsmodellen 44
B.l Wertbasiertes Logistikmanagement
Abbildung 1: Hierarchieebenen und Wertmanagement 50
Abbildung 2: Bestimmungsgründe für die zunehmende Bedeutung des Wertmanagements
in Deutschland 51
Abbildung 3: Gewinnorientierung versus Wertorientierung 52
Abbildung 4: Buchwert und Marktwert des Eigenkapitals 52
Abbildung 5: Wesentliche Ansätze des Wertmanagements 53
Abbildung 6: Return on Capital Employed 54
Abbildung 7: Ansatz eines Werttreiberbaums für einen Logistikdienstleister 55
Abbildung 8: Kostentreiberbaum für einen Kommissionierbereich 55
Abbildung 9: Cash Flow Return on Investment (CFRol) 56
Abbildung 10: Retrograde Ermittlung des Brutto Cash Flow 57
Abbildung 11: Ermittlung des Investitionswertes 57
Abbildung 12: Ansatzpunkte zur Steigerung des CFRol 58
Abbildung 13: Ansatzpunkte zur Steigerung des CFRol 58
Abbildung 14: Brutto-Cash Flow (BCF) 59
Abbildung 15: Unterschieds-Brutto Cash Flow und A Unterschieds-Brutto Cash Flow 60
Abbildung 16: Renditesteigerung zur Erhöhung des UBCF 60
Abbildung 17: Rentables Wachstum zur Erhöhung des UBCF 61
Abbildung 18: Schrumpfen im unrentablen Bereich 61
Abbildung 19: Steigerung des A UBCF durch Wachstum und Steigerung des CFRol 62
Abbildung 20: Erste Werttreiberpyramide 62
Abbildung 21: Wertreiberpyramide zur Steigerung des CFRol 63
Abbildung 22: Werttreiberpyramide für rentables Wachstum 63
Abbildung 23: Ausgewählte Hebel zur Wertsteigerung eines Logistikdienstleisters 64
Abbildung 24: Berechnung des Economic Value Added 65
15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 25: ERIC im Vergleich zu herkömmlichen Wertkennzahlen 65
Abbildung 26: Vergleich der Wertmanagementverfahren 67
B.2 Strategische Ausrichtung von Logistikdienstleistern an der Logistik-Bilanz der
Kunden
Abbildung 1: Die Logistik-Bilanz im Überblick 80
Abbildung 2: Logistikbilanz „Typ A eines fiktiven Unternehmens mit Ausrichtung
Kostenführerschaft 82
Abbildung 3: Logistikbilanz „Typ B eines fiktiven Unternehmens mit Ausrichtung
Qualitätsführerschaft 83
B.3 Controlling als Funktion der strategischen Steuerung
Abbildung 1: Strategietypen 89
Abbildung 2: Das Konzept der Levers of Control nach Simons 91
B.4 Neuausrichtung der Steuerungssystme bei der Hermes Logistik Gruppe
Abbildung 1: Die Geschäftsfelder der Hermes Logistik Gruppe 96
Abbildung 2: Schematisierte Matrix der Hermes Logistik Gruppe 98
Abbildung 3: Berechnung eines Kostensatzes am Beispiel des Prozessabschnitts Transport 98
Abbildung 4: Kennzahlenorientierte Steuerung bei der Hermes 99
Abbildung 5: Umsetzung des Gegenstromverfahrens mit Top-down Einstieg bei der
Hermes 101
B.5 Prozesskostenmanagement für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Das Ziel der Prozesskostenrechnung
Abbildung 2: Die Grundlogik der Prozesskostenrechnung
Abbildung 3: Module des Prozesskostenmanagements
Abbildung 4: Eckdaten des Beispiels
Abbildung 5: Aufbau der Prozesskostenrechnung
Abbildung 6: Auszug aus dem Hauptprozessmodell (Beispiel)
Abbildung 7: Kostenstellenerhebung (Beispiel)
Abbildung 8: Verdichtung zu Hauptprozessen (Beispiel)
Abbildung 9: Benchmarking der Hauptprozesse
Abbildung 10: Prozessorientierte Planung (Beispiel)
Abbildung 11: Steuerung über das Produktivitätsergebnis
C.l
Segmentierung und Messung des Logistikdienstleistungsmarktes als Grundlage
für das Strategische Management von Logistikunternehmen
Abbildung 1: Erfasste Logistikleistungen
Drei Wege der Ermittlung des Marktvolumens
Teilsegmente des Gesamt-Logistikdienstleistungsmarktes
Die „insourced / outsourced Verteilung des Logistik-Marktvolumens
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Tabelle 1:
103
104
105
106
107
108
110
111
112
114
115
118
119
121
122
Die Liste der acht „Megatrends , die die Entwicklungen der Logistikmärkte
treiben 123
16
Abbildungsverzeichnis
Tabelle 2: Transportleistungen Deutschland 2004 - alle Verkehrsträger 130
Abbildung 5: Regionale Verteilung von Logistikaktivitäten 131
Tabelle 3: Verteilung der Logistiknachfrage auf die Wirtschaftsbranchen 132
Abbildung 6: Uneinheitliche Trends 137
C.2 Logistik in China - strategische Möglichkeiten fiiir europäische
Logistikdienstleister
Abbildung 1: Binnentransportvolumina VR China und BR Deutschland im Vergleich 143
C.3 Der kulturelle Faktor in internationaler Kontraktlogistik
Abbildung 1: Leistungsspektrum der Rudolph Logistik Gruppe im historischen Verlauf 154
Abbildung 2: Ebenen des Order-to-Payment-Modells und deren funktionale
Verknüpfungen 155
Abbildung 3: Phasen der Kontraktlogistik aus Sicht des Dienstleisters 156
Abbildung 4: Zusammenfassung der Problemfelder aus den Fallbeispielen 159
Abbildung 5: Kulturelle Problemfelder in den Phasen der Kontraktlogistik 159
Abbildung 6: Kommunikationsmodell 161
Abbildung 7: Maslow Bedürfnispyramide 163
Abbildung 8: Netzstruktur - besondere Knoten (und Kanten) 164
Abbildung 9: Bezugsrahmen der Handlungshinweise in den Phasen der Kontraktlogistik 165
Abbildung 10: Lernzyklus interkultureller Kompetenz 166
D.l Informationstechnologie in der Kontraktlogistik
Abbildung 1: Portfolio 174
Abbildung 2: Logistik 175
Abbildung 3: Mediaplattform 177
D.2 Erbringen von Fulfillment-Dienstleistungen als spezielle Ausprägung der
Kontraktlogistik
Abbildung 1: Die IT-Plattform als Integrationsrahmen aller prozessrelevanter Daten 185
D.3 Gestaltung eines innovativen Geschäftsmodells in der Logistik
Abbildung 1: Aufgabenumfang der Logistik 199
Abbildung 2: C-Teile-Versorgungs-Prozess 202
Abbildung 3: Kostenbetrachtung interne Bearbeitung vs. Externe Bearbeitung des
C-Teile-Prozesses 204
E. 1 Personalqualifizierungsmaßnahmen zur Umsetzung von Performance Management
in der Logistik am Beispiel eines führenden KEP-Dienstleisters
Abbildung 1: Paketnetz in Deutschland 212
Abbildung 2: Überblick über das Programm 214
Abbildung 3: Aufgaben des Trainings 218
Abbildung 4: Themen der zukünftigen Personalentwicklung 219
Abbildung 5: Leadership 221
17
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 6: Ausbildungsreihe Leadership 222
Abbildung 7: Ergebnis Probeaudit 226
E.2 Alternativen der Logistikimmobilien-Bereitstellung
Abbildung 1: Die strategische Entscheidung der Logistikimmobilien-Bereitstellung im
Rahmen des Supply Chain Finance 231
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Logistikimmobilie 232
Tabelle 2: Kategorien von Logistikimmobilien 234
Abbildung 2: Lebenszyklusorientiertes Beziehungsgeflecht 236
Abbildung 3: Szenarien für Ausgangssituationen im Rahmen der Logistikimmobilien-
Bereitstellung 238
Abbildung 4: Kategorisierung der Immobilienkosten im Eisbergmodell 242
Abbildung 5: Grundgeschäftsbezogene Risiken und Marktrisiken alternativer Strategien 246
Abbildung 6: Das Investorenmodell begründende Trends 247
Abbildung 7: Der „Teufelskreis der klassischen Kreditfinanzierung von
Logistikimmobilien 249
E.3 Training und Mitarbeitermotivation als Aufgabe strategischer Personalentwicklung
Abbildung 1: Personalentwicklung - Strategisches, zielorientiertes Vorgehen
Abbildung 2: Strategische Personalentwicklung - Systematisches Vorgehen .
Abbildung 3: Ableitung der HR-Ziele aus den Unternehmenszielen
Abbildung 4: Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung .
Abbildung 5: Das Potenzialportfolio .
Abbildung 6: Das Kompetenzportfolio ;
Abbildung 7: Das Mitarbeiterportfolio ;
Abbildung 8: Leistung/Qualifizierung ;
Abbildung 9: Systematik betrieblicher PE-Maßnahmen .
Abbildung 10: Unternehmensziele als Basis für Anforderungsprofile .
Abbildung 11: PersonalentwickJung erfolgreich implementieren ;
257
258
262
263
264
264
265
268
269
271
272
F. 1 Top-Herausforderungen an die IT eines Logistikunternehmens
Abbildung 1: Wertschöpfungskette einer IT-Organisation 277
Abbildung 2: Exemplarische Darstellung Demand/ Supply Modell 278
Abbildung 3: Rollen eines CIO 280
Abbildung 4: Wertbeitrag der IT 281
Abbildung 5: Erwartete Veränderung des Wertbeitrages von IT in den nächsten drei
Jahren 282
Abbildung 6: „Weltbild des Programm- und Servicemanagements 286
Abbildung 7: Zusammenführung der Geschäftsarchitekturen 288
F.2 Radio Frequency Identification als strategisches Instrument für
Dienstleistungsunternehmen der Kontraktlogistik
Abbildung 1: Vereinfachtes DuPont-Modell 293
Tabelle 1: Nutzenpotenziale der REID-Technologie 301
18
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2: Relative Bedeutung der RFI D-Technologie für die Stellhebel des Dupont-
Modells (normiert auf 1) 302
F.3 ERP-Softwareauswahl für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Vorgehensmodell zur Softwareauswahl 309
Abbildung 2: Vergleich der Anforderungsabdeckung und Umsetzungssicherheit 311
19
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Herausgeber 5
A Grundlagen
A. 1 Bedeutung des Strategischen Managements für Logistikdienstleister
Björn Bohlmann, Thomas Krupp 21
1 Herausforderungen des strategischen Managements von Logistikdienstleistern 21
2 Besonderheiten und Ausprägungen des strategischen Managements von
Logistikdienstleistern 24
2.1 Dienstleistungen und insbesondere Logistikdienstleistungen 24
2.2 Umfeldbetrachtung: langfristige Trends in der Logistikbranche 26
3 Strategiefindung und Umsetzung bei Logistikdienstleistern 27
3.1 Markt-beziehungsweise Produktwahl 27
3.2 Wettbewerbsstrategie 29
3.3 Ressourcen und Organisation 31
4 Ausblick 33
Literaturverzeichnis 34
A.2 Strategie - vom Schlagwort zum Erfolgsfaktor
Oliver Greiner, Sylvie Römer 35
1 Einleitung 35
2 Strategie - anders und besser sein 36
2.1 Strategie-Anatomie: Wettbewerbsarena, strategischer Rahmen und Zielsystem 37
2.2 Die Elemente des strategischen Rahmens 38
2.3 Das strategische Zielsystem 40
3 Der strategische Management-Prozess 41
3.1 Der Zukunft ein Schritt voraus - die strategische Analyse 42
3.2 Auf der Suche nach Antworten - die Strategieentwicklung 44
3.3 Auf dem Boden der Tatsachen - die Strategiebewertung 46
3.4 Und alle machen mit - die Ausrichtung an der Strategie 46
3.5 Nach der Inspiration die Transpiration - Management der Strategieumsetzung 47
4 Fazit 47
Literaturverzeichnis 48
B Methoden Instrumente
B.l Wertbasiertes Logistikmanagement
Armin F. Schwolgin 49
1 Defizite im Wertmanagement 49
2 Wesentliche Ansätze des Wertmanagements 50
2.1 Kerngedanken des Wertmanagements 50
2.2 Überblick über die Verfahren 52
3 Wertmanagement für Logistikdienstleister 53
3.1 Wertmanagement mit Renditekennziffern 53
Inhaltsverzeichnis
3.1.1 Return on Capital Employed (ROCE) 53
3.1.2 Cash Flow Return on Investment 56
3.2 Übergewinnverfahren 59
3.2.1 Die Veränderung des Unterschieds - Brutto Cash Flow (UBCF) 59
3.2.2 Die Veränderung des Economic Value Added (EVA) 64
3.2.3 Earnings less Risk Free Interest Charge (ERIC) 65
4 Wertmanagement gerade für mittelständische Logistikdienstleister 66
Literaturverzeichnis 69
B.2 Strategische Ausrichtung von Logistikdienstleistern an der Logistik-Bilanz der Kunden
Andreas Froschmayer, Martin Göbl 71
1 Einführung 71
2 Grundmodelle für eine strategische Ausrichtung von Dienstleistern 2 PL, 4PL,
LLP - dargestellt am Beispiel der Firma DACHSER 72
3 Anforderungen von Verladern an Logistikdienstleister - dargestellt an
unterschiedlichen Logistik-Bilanzen 77
3.1 Logistische Ausrichtung von Industrie und Handel 77
3.2 Unterschiedliche logistische Ausrichtungen von Unternehmen mit Anspruch
an Qualitätsführerschaft und Kostenführerschaft 78
3.3 Die Logistik-Bilanz als Methodik zum Performance Measurement 79
3.4 Logistikbilanzen für unterschiedliche logistische Ausrichtungen 81
4 Konsequenzen für die strategische Ausrichtung von LDL 83
Literaturverzeichnis 86
B.3 Controlling als Funktion der strategischen Steuerung
Peter Burmeister, Philipp Temmel 87
1 Kurzvorstellung und Ausrichtung des Unternehmens DPD GeoPost 87
2 Strategie als Controllingobjekt 88
3 „Levers of Control" - ein Rahmen zur Strategiesteuerung 89
4 Strategiesteuerung durch Controlling bei DPD GeoPost 91
4.1 Belief Systems bei DPD GeoPost 91
4.2 Boundary Systems bei DPD GeoPost 92
4.3 Diagnostic Control Systems bei DPD GeoPost 92
4.4 Interactive Control Systems bei DPD GeoPost 93
5 Fazit 93
Literaturverzeichnis 94
B.4 Neuausrichtung der Steuerungssysteme bei der Hermes Logistik Gruppe
Andreas Kirsch, Daniel Grünebanm 95
1 Die Hermes Logistik Gruppe 95
2 Strategische Herausforderungen 96
3 Kennzahlenorientierte Steuerung der Hermes Logistik Gruppe 97
4 Kostentreiberbasierte Planung Budgetierung 100
5 Nutzen der neuen Steuerungslogik 101
Inhaltsverzeichnis
B.5 Prozesskostenmanagement für Logistikdienstleister
Beat Hirschi, Dessislava Tzolova, Markus Brenner 102
1 Prozesskostenmanagement als zentrale Steuerungsmethode der Logistik 102
1.1 Klassische Controllingsysteme sind für Logistikdienstleister unzureichend 102
1.2 Kostentransparenz durch Nutzung der Prozesskostenrechnung 103
2 Der Aufbau einer Prozesskostenrechnung verdeutlicht am Beispiel eines
Logistikzentrums 106
2.1 Ausgangssituation des Logistikzentrums 106
2.2 Aufbau des Prozessmodells 107
2.3 Analyse der Kostenstellen 108
2.4 Ermittlung der Prozesskostensätze auf Hauptprozessebene 110
3 Nutzung von Prozesskosteninformationen zur Steuerung der
Logistikeinrichtungen 11 ]
3.1 Ermittlung der Kosten von Logistikleistungen 11 1
3.2 Benchmarking verschiedener Logistikzentren 112
3.3 Planung und Steuerung von Logistikzentren 113
4 Fazit 11 5
Literaturverzeichnis 116
C Märkte Regionen
C. 1 Segmentierung und Messung des Logistikdienstleistungsmarktes als Grundlage für
das Strategische Management von Logistikunternehmen
Christian Kille 117
1 Die Grundlage: Eingrenzung des Marktes für logistische Leistungen für die
Zwecke der Messung und Trendverfolgung 117
1.1 Praxisgerechter Logistik-Begriff als Grundlage einer Marktvermessung:
„TUL"-Logistik 118
1.2 Aktuelle Vermessung des Logistik-Marktvolumens 119
1.3 Optionen der Segmentierung des Logistikmarktes 120
2 Erfassung der Dynamik in den Logistik-Dienstleistungsmärkten zur Abschätzung
der zukünftigen Marktentwicklungen 122
2.1 Was die Logistik-Nachfrage der Zukunft treibt: neue Rahmenbedingungen
für die Weltwirtschaft 124
2.2 Wie die Logistikwirtschaft reagiert: Strategien und Aktivitäten der Anbieter
logistischer Dienstleistungen und deren Wirkungen im Wettbewerb 126
3 Mengengerüst und Kennzahlen des Logistikmarktes Deutschland im Detail 129
3.1 Die physischen Volumen der Transportmärkte: Tonnagen, Tonnenkilometer
etc. 129
3.2 Logistikbeschäftigung 130
3.3 Logistiknachfrage in den Branchen 132
4 Zu ausgewählten Teilmärkten und Segmenten der Logistikwirtschaft 133
4.1 Die Ladungstransporte und „Bulk'-Logistikmärkte 133
4.2 Logistikmärkte für Stückgut und sonstige handlingsbedürftige Güter 134
4.3 Die Märkte der grenzüberschreitende Transporte 136
9
Inhaltsverzeichnis
5 Die echten Wachstumsperspektiven vor dem Hintergrund des öffentlich
diskutierten Logistik-Booms 137
Literaturverzeichnis 139
C.2 Logistik in China — strategische Möglichkeiten für europäische Logistikdienstleister
Min Cao, Thomas Krupp 140
1 Entwicklung und Stand der Logistik in China 140
2 Spezifika des Logistikmarktes in China 141
2.1 Öffnung der Logistikmärkte 141
2.2 Transportströme und Verkehrsvolumen 143
2.3 Entwicklungsstand des Logistikmarkts 144
2.4 Potenziale des Logistikmarkts 145
3 Strategische Herausforderungen und Chancen für europäische Logistik-
dienstleister in China 147
4 Trends im Logistikdienstleistungsmarkt in China — zukünftige Entwicklung 149
Literaturverzeichnis 150
C.3 Der kulturelle Faktor in internationaler Kontraktlogistik
Michael Krupp, Torsten Rudolph 151
Abstract 151
1 „Culture eats strategy for breakfast" - wachsende Bedeutung des kulturellen
Faktors für mittelständische Logistik-Dienstleister 151
1.1 Die Rudolph Logistik Gruppe 153
1.2 Der „kulturelle Faktor" in der Logistik 154
2. Beispiele aus dem internationalen Geschäftsbetrieb der Rudolph Logistik Gruppe
als erfolgreichem deutschen Mittelständler 156
2.1 Großbritannien - „Management ohne Hemdsärmel" 156
2.2 Ungarn - „Man lebt nicht um zu arbeiten, sondern arbeitet um zu leben!" 157
2.3 Dubai — „ ^jJ a^J] ji^ju v u^aj " 1 58
3 Theoretische Analyse der Fallbeispiele 158
3.1 Hierarchische Distanz 160
3.2 Kommunikation - Sprache, Schrift und Verständnis 161
3.3 Motivation - Geld kann nicht alles kaufen 162
3.4 Kulturräume und soziale Netze 163
4 Handlungshinweise 165
4.1 Kommunikation zwischen Kulturräumen - „Bridges" zwischen Kulturen bauen 165
4.2 Motivation und Hierarchie - Kultur bei der „Entlohnung" 167
5 Kulturelle Kenntnisse und Erfahrung als Spezialisierungsmerkmal 168
Literaturverzeichnis 169
D Leistungen Produkte
D. 1 Informationstechnologie in der Kontraktlogistik
Heribert Trunk, Ellen Steffi Widern 171
1 Informationstechnologie als Herausstellungsmerkmal 171
10
Inhaltsverzeichnis
2 Definierte Voraussetzungen des Auftraggebers 172
3 IT als Prozessbasis 173
4 Der integrierte Logistik-und IT-Prozess 175
4.1 Warenübernahme 175
4.2 Wareneingang 175
4.3 Optimierte Kommissionierplattform 176
4.4 Warenausgang 176
4.5 Transportmanagement 176
5 Mediaplattform: Datendrehscheibe und Integrationsfaktor 177
6 Die IT-Mediaplattform als Schlüsselerfolgsfaktor 178
Literaturverzeichnisverzeichnis 179
D.2 Erbringen von Fulfillment-Dienstleistungen als spezielle Ausprägung der Kontraktlogistik
Oliver Lucas, Anke Nowicki 180
1 Fulfillment: Einordnung, Begriffe und Trends 180
1.1 Kontraktlogistik 180
1.2 E-Commerce 181
1.3 Fulfillment 181
2 Erfolgsfaktoren für Fulfillment-Geschäfte 183
2.1 Erfolgsfaktor Prozess-und Kulturverständnis 183
2.2 Erfolgsfaktor IT-Kompetenz 184
2.3 Erfolgsfaktor Modularisierung 186
2.4 Erfolgsfaktor Flexibilität 187
2.5 Erfolgsfaktor Branchenkompetenz 188
2.5.1 Corporate Fashion 188
2.5.2 Teleshopping 189
2.5.3 Textillogistik 190
2.5.4 Werbemittel-Logistik 191
2.5.5 After-Sales-Service 191
3 Zusammenfassung 192
Literaturverzeichnis 193
D.3 Gestaltung eines innovativen Geschäftsmodells in der Logistik
Kerstin Seeger, Adrian Seeger 194
1 Das Geschäftsmodell im Rahmen des Strategieprozesses 196
2 Logistik-Outsourcing als Geschäftsmodell 199
2.1 Zur Bedeutung von Logistik und Outsourcing 199
2.2 „Kurzer Prozess für kleine Teile" - ein innovatives Geschäftsmodell in der
Logistik 201
3 Fazit 206
Literaturverzeichnis 207
11
Inhaltsverzeichnis
E Organisation Personal
E. 1 Personalqualifizierungsmaßnahmen zur Umsetzung von Performance Management
in der Logistik am Beispiel eines führenden KEP-Dienstleisters
Stephan Tank, Björn Bohlmann 209
1 Anforderungen an ein Performance Management in der Logistik 209
2 Die Balanced Scorecard als Instrument zur strategieorientierten Ableitung von
Qualifizierungsbedarf 211
3 Trainingsreihe zur Einfuhrung einer Centersteuerung am Beispiel des Bereiches
„Paket Deutschland" der Deutsche Post World Net / DHL Express Deutschland 212
3.1 Beschreibung der Geschäftseinheit und Marktherausforderungen 212
3.2 Trainingsmaßnahme „Einführung Centersteuerung" 213
4 Schulungsmaßnahmen zum Aufbau eines internationalen Hubs am Beispiel der
„DHL Hub Leipzig GmbH" 216
4.1 Beschreibung der Geschäftseinheit 216
4.2 Trainingsmaßnahmen zum Aufbau des Hubs Leipzig 217
4.3 LEADERSHIP für erste Führungsebene 220
4.4 Organisationssimulation 223
5 Qualitätsmanagement zur Leistungssteigerung von Trainings 225
6 Zusammenfassung 228
Literaturverzeichnis 229
E.2 Alternativen der Logistikimmobilien-Bereitstellung
Alexander Nehm, Carsten Schryver 230
1 Der Trend zur externen Logistikimmobilien-Bereitstellung über institutionelle
Investoren - Eine sinnvolle Strategie für Logistikdienstleister? 230
2 Definition und Einordnung von Logistikimmobilien 231
2.1 Kategorien von Logistikimmobilien 233
2.2 Anforderungen an Logistikimmobilien 235
2.3 Lebenszyklus einer Logistikimmobilie 236
3 Analyse alternativer Strategien der Logistikimmobilien-Bereitstellung 237
3.1 Entscheidungsszenarien bei der Immobilienbereitstellung 237
3.2 Einflußfaktoren im Entscheidungsprozess 239
3.2.1 Verfügungsrechte 239
3.2.2 (Lebenszyklus-)Kosten (Transaktions- Betriebskosten) 240
3.2.3 Risikopotenziale 243
4 Dynamische externe Rahmenbedingungen fördern den Trend zur Miete und zur
Bereitstellung über institutionelle Investoren 246
4.1.1 Trend 1: Die Forderung nach der Konzentration auf Kernkompetenzen:
Outsourcing 247
4.1.2 Trend 2: Trend zu kürzeren (Miet-)Vertragslaufzeiten 247
4.1.3 Trend 3: Die Konsequenzen von Basel II für die (Logistik-)
Immobilienfinanzierung 248
4.1.4 Trend 4: Auswirkungen der Immobilienbilanzierung im Rahmen der
internationalen Rechnungslegung (IAS/IFRS) 249
12
Inhaltsverzeichnis
5 Die externe Bereitstellung ist kein Allheilmittel 250
Literaturverzeichnis 253
E.3 Training und Mitarbeitermotivation als Aufgabe strategischer Personalentwicklung
Michael Lorenz 255
1 Veränderungen erfordern neue Wege 255
2 Stagnation vermeiden: Qualifizierung und PersonalentwickJung 257
3 Heute schon an morgen denken: Strategische PersonalentwickJung 259
4 Sechs Faktoren einer strategischen Personalentwicklung 260
4.1 Phase 1: Strategiephase - Festlegen der Entwicklungsziele 260
4.2 Phase 2: Analysephase - Analyse des Ist-Standes 261
4.3 Phase 3: Planungsphase 262
4.3.1 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs 264
4.3.2 Erstellen eines Mitarbeiterportfolios 265
4.4 Phase 4: Entwicklungsphase - Entwicklung konkreter Personalentwicklungsmaß-
nahmen 266
4.5 Phase 5: Durchführung der Personalentwicklungsaktivitäten 269
4.5.1 „Job-Enlargement" und „Job-Enrichment" 269
4.5.2 Job-Rotation und Hospitation 269
4.5.3 Coaching und Mentoring 270
4.5.4 Fort-und Weiterbildung durch Seminare und Trainings 270
4.6 Phase 6: Evaluationsphase - Bewertung der Durchführung und Zielerreichung 271
5 Ziele von strategischer Personalentwicklung in der Logistik 273
6 Mitarbeitermotivation und -bindung 274
F Informationstechnologie
F. 1 Top-Herausforderungen an die IT eines Logistikunternehmens
Dirk Olufi 275
1 Einleitung 275
2 Top-Anforderungen an eine leistungsfähige IT-Organisation 276
2.1 IT-Organisationen im Wandel 276
2.2 Neue Herausforderungen für den CIO 279
2.3 Optimierung des Wertbeitrages der IT-Organisation 281
2.4 Umgang mit Kostendruck 282
2.5 Standardisierung von IT-Prozessen 284
2.6 Flexibilität von Applikationslandschaften - Architekturherausforderungen 286
3 Fazit 288
Literaturverzeichnis 289
F.2 Radio Frequency Identification als strategisches Instrument für
Dienstleistungsunternehmen der Kontraktlogistik
Alexander Pflaum 290
1 Radio Frequency Identification-Systeme als innovativer Ansatz zur Steigerung
des Unternehmenswerts 290
13
Inhaltsverzeichnis
1.1 Steigerung des Unternehmenswerts durch Outsourcing 290
1.2 Kontraktlogistik-Unternehmen als Agenten der Industrie 290
1.3 Das Differenzierungsmerkmal „Innovationskraft" 291
1.4 Mögliche Steigerung des Unternehmenswerts durch RFID 291
1.5 Ein kurzer Überblick zu den folgenden Seiten 292
2.1 Vorbemerkungen zu Unternehmenswert und Shareholder Value 292
2 Überlegungen zum Thema „Unternehmenswert" - das DuPont-Modell als Basis
für eine Beurteilung der RFID-Technologie 292
2.1 Vorbemerkungen zu Unternehmenswert und Shareholder Value 292
2.2 Vier operative Stellhebel zur Steigerung des Unternehmenswerts 293
2.3 Die Vorgehensweise zur Beurteilung der Technologie im Rahmen des
vorliegenden Beitrags 294
3 Die Beiträge der Radio Frequency Identification zur Steigerung des
Unternehmenswerts aus Sicht der Kontraktlogistik 294
3.1 Nutzenpotenziale der RFID-Technologie im Überblick 294
3.2 Grundlegende Effekte des RFID-Einsatzes auf den Unternehmenswert 300
3.3 Interpretation aus Sicht der Kontraktlogistik 302
3.4 Handlungsempfehlungen für die Logistik-Dienstleistungsbranche 303
4 Resümee und Ausblick 304
4.1 Eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte 304
4.2 Hinweise zur Integration der Ergebnisse 305
Literaturverzeichnis 306
F.3 ERP-Softwareauswahl für Logistikdienstleister
Gerrit von der Hardt, Kevin Muschter 307
1 Motivation 307
2 Ableitung von strategischen Handlungsfeldern für die IT aus der
Unternehmensstrategie 307
3 Auswahl einer ERP-Software für einen Logistikdienstleister 308
4 Umsetzungskonzept 313
5 Fazit 314
Literaturverzeichnis: 315
Autorenverzeichnis 317
14
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
A. 1 Bedeutung des Strategischen Managements für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Wesentliche Trends im Umfeld von Logistikdienstleistern 26
Abbildung 2: Investive Logistikdienstleistungen in der Auftragsabwicklung 29
Abbildung 3: Segmente im Logistikmarkt nach Menge der Sender und Empfänger 30
Abbildung 4: Systemtheoretische Beschreibung von Logistikdienstleistern 31
A.2 Strategie - vom Schlagwort zum Erfolgsfaktor
Abbildung 1: Das Horvath Partners-Strategiemodell 37
Abbildung 2: Elemente des strategischen Rahmens 38
Abbildung 3: Beispiele für Vision, Mission, Werte und Claim von Logistikdienstleistern 39
Abbildung 4: Das Geschäftsmodell von IKEA 40
Abbildung 5: Anonymisierte Strategy Map eines Logistikdienstleisters 41
Abbildung 6: Das Strategieprozessmodell von Horvath Partners 42
Abbildung 7: Übersicht über die Ergebnisse einer PEST-Analyse im Seefracht-Umfeld 43
Abbildung 8: Das 7K-Modell zur Analyse von Geschäftsmodellen 44
B.l Wertbasiertes Logistikmanagement
Abbildung 1: Hierarchieebenen und Wertmanagement 50
Abbildung 2: Bestimmungsgründe für die zunehmende Bedeutung des Wertmanagements
in Deutschland 51
Abbildung 3: Gewinnorientierung versus Wertorientierung 52
Abbildung 4: Buchwert und Marktwert des Eigenkapitals 52
Abbildung 5: Wesentliche Ansätze des Wertmanagements 53
Abbildung 6: Return on Capital Employed 54
Abbildung 7: Ansatz eines Werttreiberbaums für einen Logistikdienstleister 55
Abbildung 8: Kostentreiberbaum für einen Kommissionierbereich 55
Abbildung 9: Cash Flow Return on Investment (CFRol) 56
Abbildung 10: Retrograde Ermittlung des Brutto Cash Flow 57
Abbildung 11: Ermittlung des Investitionswertes 57
Abbildung 12: Ansatzpunkte zur Steigerung des CFRol 58
Abbildung 13: Ansatzpunkte zur Steigerung des CFRol 58
Abbildung 14: Brutto-Cash Flow (BCF) 59
Abbildung 15: Unterschieds-Brutto Cash Flow und A Unterschieds-Brutto Cash Flow 60
Abbildung 16: Renditesteigerung zur Erhöhung des UBCF 60
Abbildung 17: Rentables Wachstum zur Erhöhung des UBCF 61
Abbildung 18: Schrumpfen im unrentablen Bereich 61
Abbildung 19: Steigerung des A UBCF durch Wachstum und Steigerung des CFRol 62
Abbildung 20: Erste Werttreiberpyramide 62
Abbildung 21: Wertreiberpyramide zur Steigerung des CFRol 63
Abbildung 22: Werttreiberpyramide für rentables Wachstum 63
Abbildung 23: Ausgewählte Hebel zur Wertsteigerung eines Logistikdienstleisters 64
Abbildung 24: Berechnung des Economic Value Added 65
15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 25: ERIC im Vergleich zu herkömmlichen Wertkennzahlen 65
Abbildung 26: Vergleich der Wertmanagementverfahren 67
B.2 Strategische Ausrichtung von Logistikdienstleistern an der Logistik-Bilanz der
Kunden
Abbildung 1: Die Logistik-Bilanz im Überblick 80
Abbildung 2: Logistikbilanz „Typ A" eines fiktiven Unternehmens mit Ausrichtung
Kostenführerschaft 82
Abbildung 3: Logistikbilanz „Typ B" eines fiktiven Unternehmens mit Ausrichtung
Qualitätsführerschaft 83
B.3 Controlling als Funktion der strategischen Steuerung
Abbildung 1: Strategietypen 89
Abbildung 2: Das Konzept der Levers of Control nach Simons 91
B.4 Neuausrichtung der Steuerungssystme bei der Hermes Logistik Gruppe
Abbildung 1: Die Geschäftsfelder der Hermes Logistik Gruppe 96
Abbildung 2: Schematisierte Matrix der Hermes Logistik Gruppe 98
Abbildung 3: Berechnung eines Kostensatzes am Beispiel des Prozessabschnitts Transport 98
Abbildung 4: Kennzahlenorientierte Steuerung bei der Hermes 99
Abbildung 5: Umsetzung des Gegenstromverfahrens mit Top-down Einstieg bei der
Hermes 101
B.5 Prozesskostenmanagement für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Das Ziel der Prozesskostenrechnung
Abbildung 2: Die Grundlogik der Prozesskostenrechnung
Abbildung 3: Module des Prozesskostenmanagements
Abbildung 4: Eckdaten des Beispiels
Abbildung 5: Aufbau der Prozesskostenrechnung
Abbildung 6: Auszug aus dem Hauptprozessmodell (Beispiel)
Abbildung 7: Kostenstellenerhebung (Beispiel)
Abbildung 8: Verdichtung zu Hauptprozessen (Beispiel)
Abbildung 9: Benchmarking der Hauptprozesse
Abbildung 10: Prozessorientierte Planung (Beispiel)
Abbildung 11: Steuerung über das Produktivitätsergebnis
C.l
Segmentierung und Messung des Logistikdienstleistungsmarktes als Grundlage
für das Strategische Management von Logistikunternehmen
Abbildung 1: Erfasste Logistikleistungen
Drei Wege der Ermittlung des Marktvolumens
Teilsegmente des Gesamt-Logistikdienstleistungsmarktes
Die „insourced" / "outsourced" Verteilung des Logistik-Marktvolumens
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Tabelle 1:
103
104
105
106
107
108
110
111
112
114
115
118
119
121
122
Die Liste der acht „Megatrends", die die Entwicklungen der Logistikmärkte
treiben 123
16
Abbildungsverzeichnis
Tabelle 2: Transportleistungen Deutschland 2004 - alle Verkehrsträger 130
Abbildung 5: Regionale Verteilung von Logistikaktivitäten 131
Tabelle 3: Verteilung der Logistiknachfrage auf die Wirtschaftsbranchen 132
Abbildung 6: Uneinheitliche Trends 137
C.2 Logistik in China - strategische Möglichkeiten fiiir europäische
Logistikdienstleister
Abbildung 1: Binnentransportvolumina VR China und BR Deutschland im Vergleich 143
C.3 Der kulturelle Faktor in internationaler Kontraktlogistik
Abbildung 1: Leistungsspektrum der Rudolph Logistik Gruppe im historischen Verlauf 154
Abbildung 2: Ebenen des Order-to-Payment-Modells und deren funktionale
Verknüpfungen 155
Abbildung 3: Phasen der Kontraktlogistik aus Sicht des Dienstleisters 156
Abbildung 4: Zusammenfassung der Problemfelder aus den Fallbeispielen 159
Abbildung 5: Kulturelle Problemfelder in den Phasen der Kontraktlogistik 159
Abbildung 6: Kommunikationsmodell 161
Abbildung 7: Maslow Bedürfnispyramide 163
Abbildung 8: Netzstruktur - besondere Knoten (und Kanten) 164
Abbildung 9: Bezugsrahmen der Handlungshinweise in den Phasen der Kontraktlogistik 165
Abbildung 10: Lernzyklus interkultureller Kompetenz 166
D.l Informationstechnologie in der Kontraktlogistik
Abbildung 1: Portfolio 174
Abbildung 2: Logistik 175
Abbildung 3: Mediaplattform 177
D.2 Erbringen von Fulfillment-Dienstleistungen als spezielle Ausprägung der
Kontraktlogistik
Abbildung 1: Die IT-Plattform als Integrationsrahmen aller prozessrelevanter Daten 185
D.3 Gestaltung eines innovativen Geschäftsmodells in der Logistik
Abbildung 1: Aufgabenumfang der Logistik 199
Abbildung 2: C-Teile-Versorgungs-Prozess 202
Abbildung 3: Kostenbetrachtung interne Bearbeitung vs. Externe Bearbeitung des
C-Teile-Prozesses 204
E. 1 Personalqualifizierungsmaßnahmen zur Umsetzung von Performance Management
in der Logistik am Beispiel eines führenden KEP-Dienstleisters
Abbildung 1: Paketnetz in Deutschland 212
Abbildung 2: Überblick über das Programm 214
Abbildung 3: Aufgaben des Trainings 218
Abbildung 4: Themen der zukünftigen Personalentwicklung 219
Abbildung 5: Leadership 221
17
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 6: Ausbildungsreihe Leadership 222
Abbildung 7: Ergebnis Probeaudit 226
E.2 Alternativen der Logistikimmobilien-Bereitstellung
Abbildung 1: Die strategische Entscheidung der Logistikimmobilien-Bereitstellung im
Rahmen des Supply Chain Finance 231
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Logistikimmobilie 232
Tabelle 2: Kategorien von Logistikimmobilien 234
Abbildung 2: Lebenszyklusorientiertes Beziehungsgeflecht 236
Abbildung 3: Szenarien für Ausgangssituationen im Rahmen der Logistikimmobilien-
Bereitstellung 238
Abbildung 4: Kategorisierung der Immobilienkosten im Eisbergmodell 242
Abbildung 5: Grundgeschäftsbezogene Risiken und Marktrisiken alternativer Strategien 246
Abbildung 6: Das Investorenmodell begründende Trends 247
Abbildung 7: Der „Teufelskreis" der klassischen Kreditfinanzierung von
Logistikimmobilien 249
E.3 Training und Mitarbeitermotivation als Aufgabe strategischer Personalentwicklung
Abbildung 1: Personalentwicklung - Strategisches, zielorientiertes Vorgehen '
Abbildung 2: Strategische Personalentwicklung - Systematisches Vorgehen '.
Abbildung 3: Ableitung der HR-Ziele aus den Unternehmenszielen '
Abbildung 4: Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung '.
Abbildung 5: Das Potenzialportfolio '.
Abbildung 6: Das Kompetenzportfolio ;
Abbildung 7: Das Mitarbeiterportfolio ;
Abbildung 8: Leistung/Qualifizierung ;
Abbildung 9: Systematik betrieblicher PE-Maßnahmen '.
Abbildung 10: Unternehmensziele als Basis für Anforderungsprofile '.
Abbildung 11: PersonalentwickJung erfolgreich implementieren ;
257
258
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264
264
265
268
269
271
272
F. 1 Top-Herausforderungen an die IT eines Logistikunternehmens
Abbildung 1: Wertschöpfungskette einer IT-Organisation 277
Abbildung 2: Exemplarische Darstellung Demand/ Supply Modell 278
Abbildung 3: Rollen eines CIO 280
Abbildung 4: Wertbeitrag der IT 281
Abbildung 5: Erwartete Veränderung des Wertbeitrages von IT in den nächsten drei
Jahren 282
Abbildung 6: „Weltbild" des Programm- und Servicemanagements 286
Abbildung 7: Zusammenführung der Geschäftsarchitekturen 288
F.2 Radio Frequency Identification als strategisches Instrument für
Dienstleistungsunternehmen der Kontraktlogistik
Abbildung 1: Vereinfachtes DuPont-Modell 293
Tabelle 1: Nutzenpotenziale der REID-Technologie 301
18
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2: Relative Bedeutung der RFI D-Technologie für die Stellhebel des Dupont-
Modells (normiert auf 1) 302
F.3 ERP-Softwareauswahl für Logistikdienstleister
Abbildung 1: Vorgehensmodell zur Softwareauswahl 309
Abbildung 2: Vergleich der Anforderungsabdeckung und Umsetzungssicherheit 311
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