Vertikales Retail-Management in der Fashion-Branche: Konzepte, Benchmarks, Praxisbeispiele
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| Main Authors: | , |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Frankfurt am Main
Dt. Fachverl.
2007
|
| Series: | Edition Management
TextilWirtschaft |
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| Online Access: | Inhaltstext Ausführliche Beschreibung Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | 315 S. Ill., graph. Darst. 25 cm |
| ISBN: | 9783866410664 3866410662 |
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Inhaltsverzeichnis
1 Einführung. 23
2 Die Konzeption der Studie . 25
2.1 Hintergrund der Initiierung - die aktuelle Marktsituation. 25
2.2 Konzeptioneller Aufbau, Vorgehensweise und teilnehmende
Unternehmen. 35
3 Der vertikale
Loop
- Prozesse und Konzepte. 41
3.1 Überblick . 41
3.2 Flächenplanung. 44
3.3 Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung . 46
3.4 Sortimentierung und Kapazitätsplanung. 49
3.5 Beschaffung und Produktion . 52
3.6 Distribution/Logistik. 52
3.7 Verkauf. 53
3.8 In-Season-Management - Flächensteuerung . 54
3.9 Daten und Informationsmanagement. 56
3.10
Kooperations-
und Konditionenmanagement. 57
3.11 Einordnung der Fallstudien in den inhaltlichen Kontext
und den vertikalen
Loop
. 59
4 Vertikale Benchmarkprozesse und -konzepte
in der Umsetzung. 63
4.1 Unternehmensbeispiele aus dem Handel. 63
4.1.1 Selfridges - Event-Management. 63
4.1.1.1 Events bei Selfridges. 63
4.1.1.2 Prozessübersicht . 64
4.1.1.3 Die Marketingorganisation . 65
4.1.1.4 Die Eventplanung und -durchführung. 66
4.1.1.4.1 Themenauswahl . 66
4.1.1.4.2 Event-Budgetierung und Finanzierung . 67
4.1.1.4.3 Inhaltliche Konzeption des Themas
und der Umsetzung. 68
Inhaltsverzeichnis
4.1.1.4.4 Eventplanung . 70
4.1.1.4.5 Event-Monitoring. 70
4.1.1.4.6 Erfolgsbewertung. 73
4.1.1.5 Prozessbewertung. 74
4.1.1.5.1 Erfolgsindikatoren . 74
4.1.1.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 75
4.1.2 Karstadt - Management und Steuerung der vertikalen
Marke InScene. 78
4.1.2.1 Konzeptübersicht . 78
4.1.2.2 Die Marke, die Zielgruppe und die Sortimente . . 79
4.1.2.3 Das Markenmanagement-Team . 80
4.1.2.4 Der Management- und Steuerungsprozess. 81
4.1.2.4.1 Prozessübersicht. 81
4.1.2.4.2 Kollektionsaufbau und -entwicklung . 83
4.1.2.4.3 Modulare Filialsortimentierung. 84
4.1.2.4.4 Sourcing und Lieferantenmanagement 84
4.1.2.4.5 Abverkaufs- und Flächenmanagement 84
4.1.2.5 Das interaktive Zielgruppen-Kommunikations-
konzept . 85
4.1.2.5.1 Markenführung. 85
4.1.2.5.2 Interaktive Kommunikation und
Community-Building. 86
4.1.2.5.3 „InScene
yourself"
als Kernbotschaft . 88
4.1.2.6 Konzeptbewertung. 88
4.1.2.6.1 Erfolgsindikatoren . 88
4.1.2.6.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 90
4.1.3 Konen, München - Vertikales
Category
Management
in Stammabteilungen. 92
4.1.3.1 Prozessübersicht . 92
4.1.3.2 Die Detailschritte des vertikalen
Planungsprozesses . 93
4.1.3.2.1 Bildung von Präsentationseinheiten
und Flächenformatierung . 93
4.1.3.2.2 Kapazitätsplanung . 95
4.1.3.2.3 Lieferantenplanung . 95
4.1.3.2.4 Aggregat- und Artikelplanung. 97
Inhaltsverzeichnis
4.1.3.2.5 Kapazitä tsverprobung. 97
4.1.3.2.6 Definition der Präsentationsprinzipien
und
Merchandise-Standards
. 99
4.1.3.3 Visualisierung des Prinzips der atmenden
Flächen . 100
4.1.3.4 Prozessbewertung. 101
4.1.3.4.1 Erfolgsindikatoren . 101
4.1.3.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 102
4.1.4 BTE & Modehaus Röttgen - das EDI-Clearing-Center_ 104
4.1.4.1 Das BTE-EDI-Clearing-Center. 104
4.1.4.1.1 Die Grundkonzeption . 104
4.1.4.1.2 Voraussetzungen, Preise und
Leistungen. 105
4.1.4.1.3 Bisher angeschlossene Teilnehmer . 106
4.1.4.2 Der Prozess des Datenaustauschs über das
Clearing-Center am Beispiel des Modehauses
Röttgen, Jülich . 107
4.1.4.2.1 Hintergründe der Einführung . 107
4.1.4.2.2 Prozessübersicht. 108
4.1.4.2.3 Die BTE-Box als Datenaustausch¬
medium . 110
4.1.4.2.4 Abwicklung von Bestellungen und
Lieferungen. 111
4.1.4.2.5 Informationsversorgung der Industrie
mit Abverkaufs- und Bestandsdaten . . 112
4.1.4.2.6 Vergleichende Bewertung des
Aufwands des Datenaustauschs
vorher - nachher. 112
4.1.4.3 Prozess- und Systembewertung. 113
4.1.4.3.1 Erfolgsindikatoren . 113
4.1.4.3.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 114
4.1.5 Modehaus Kaiser, Freiburg -
saison-
und
wachstumsorientierte Lieferantenplanung. 116
4.1.5.1 Konzeptübersicht . 116
4.1.5.2 Saisonale Lieferantenplanung. 117
4.1.5.3 Parmerorientierte Wachstumsplanung . 119
Inhaltsverzeichnis 8
4.1.5.4 Mengenplanung mit Kapazitätsreserven . 120
4.1.5.5 Konzeptbewertung. 121
4.1.5.5.1 Erfolgsindikatoren . 121
4.1.5.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 122
4.1.6 L+T, Osnabrück - wertigkeitsorientiertes
Flächenmanagement. 124
4.1.6.1 Konzeptübersicht . 124
4.1.6.2 Multiplikatorenzuordnung . 125
4.1.6.3 Einfluss der Multiplikatoren auf das
Controlling. 126
4.1.6.3.1 Wertorientierte Deckungsbeitrags¬
rechnung . 126
4.1.6.3.2 Einfluss auf das Tantiemenmodell
der Einkäufer . 127
4.1.6.4 Konzeptbewertung. 128
4.1.6.4.1 Erfolgsindikatoren . 128
4.1.6.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 129
4.1.7 Wilh. Ranck, Sulingen - vom Fachhändler zum
zielgruppenorientierten Dienstleistungszentrum . 131
4.1.7.1 Konzeptübersicht . 131
4.1.7.2 Das Haus und die Flächenbereiche . 132
4.1.7.2.1 Überblick . 132
4.1.7.2.2 Die Dienstleistungsbereiche . 134
4.1.7.2.3 Frequenzgewinnung und
Eingangssteuerung. 135
4.1.7.2.4 Die Zielgruppenwelt
„Young Fashion".
135
4.1.7.3 Komponenten des Kundenmanagements. 137
4.1.7.3.1 Aktionen und Events. 137
4.1.7.3.2 Der „Ranck Bonus Club". 138
4.1.7.4 Konzeptbewertung. 139
4.1.7.4.1 Erfolgsindikatoren . 139
4.1.7.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 140
4.2 Unternehmensbeispiele aus der Industrie . 141
4.2.1 Marc OTolo & hochwertiger Filialist -
Depotplanung und -Steuerung. 141
Inhaltsverzeichnis
4.2.1.1 Das Depot-Modell als Wachstumsmotor
für Marc OTolo. 141
4.2.1.2 Der Prozess der Depotplanung und -Steuerung . 143
4.2.1.2.1 Prozessübersicht. 143
4.2.1.2.2 Business-, Limit- und Sortiments¬
planung . 145
4.2.1.2.3 In-Season-Controlling und Nachorder-
management. 146
4.2.1.2.4 NOS-Steuerung. 147
4.2.1.2.5 Daten- und Informationsaustausch . . . 147
4.2.1.3 Die vertikale
Retail-Organisation
als Grundlage
der Depot- und Flächensteuerung. 148
4.2.1.4 Prozessbewertung. 149
4.2.1.4.1 Erfolgsindikatoren . 149
4.2.1.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 150
4.2.2 Mexx -
Customer-Relationship-Management
. 152
4.2.2.1 Konzeptübersicht . 152
4.2.2.2 Das CRM-Tool von
Siebel
. 153
4.2.2.3 Die Prozessorganisation des CRM-Konzepts . 155
4.2.2.3.1 Die Organisation des
Informations-
inputs
. 155
4.2.2.3.2 Die Reports und die Arbeit mit dem
System. 156
4.2.2.3.3 Das CRM-System als Tool des
Distributions-
und Expansions¬
controlling . 157
4.2.2.3.4 Das Distributionskanalsystem von
Mexx. 158
4.2.2.4 Konzeptbewertung. 159
4.2.2.4.1 Erfolgsindikatoren . 159
4.2.2.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 160
4.2.3
Oui
- Handelspartnermanagement. 161
4.2.3.1 Konzeptübersicht . 161
4.2.3.2 Außendienstorganisation. 163
4.2.3.3 Flächenplanung und -Steuerung. 166
4.2.3.4
myOui.de
als zentrales Kommunikations¬
und Informationsmedium. 167
Inhaltsverzeichnis 10
4.2.3.4.1 Übersicht . 167
4.2.3.4.2 Informationen Orderstatus . 168
4.2.3.4.3 Nachorderservice und Shop-Portal . 169
4.2.3.4.4 Newsletter/Ad-hoc-Angebote . 169
4.2.3.4.5 Serviceportal/Downloads. 170
4.2.3.4.6 Shop-Performance-Management. 171
4.2.3.4.7 EDI-Service und Sendungsverfolgung 172
4.2.3.5 Konzeptbewertung. 173
4.2.3.5.1 Erfolgsindikatoren . 173
4.2.3.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 174
4.2.4 Gelco - Erfolgsmodell Concession-Shops. 176
4.2.4.1 Vom Produzenten zur Systemmarke. 176
4.2.4.2 Konzeptübersicht . 177
4.2.4.3 Die Komponenten des Concession-Shop-
Konzepts. 178
4.2.4.3.1 Auftritt am POS. 178
4.2.4.3.2 Sortimentskonzept . 179
4.2.4.3.3 „Vertikale Konditionen" als
Attraktivitätsfaktor für den Handel. 180
4.2.4.3.4 IT als Kernfaktor der Flächenplanung
und -Steuerung . 182
4.2.4.3.5 Faktor Personal als Erfolgs¬
komponente . 183
4.2.4.3.6
Retail-Organisation
als Struktur¬
element . 184
4.2.4.4 Konzeptbewertung. 185
4.2.4.4.1 Erfolgsindikatoren . 185
4.2.4.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 187
4.2.5 Greystone & Modehaus Ramelow -
aggregatgenaue Flächenplanung und -Steuerung . 188
4.2.5.1 Prozessübersicht . 188
4.2.5.2 Gemeinsamer Businessplan als
Geschäftsgrundlage . 189
4.2.5.3 Qualitative Flächenplanung . 191
4.2.5.4 Quantitative Flächenplanung. 193
4.2.5.5 Merchandising . 194
4.2.5.6 Flächencontrolling . 194
11 Inhaltsverzeichnis
4.2.5.7 Prozessbewertung . 196
4.2.5.7.1 Erfolgsindikatoren . 196
4.2.5.7.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 197
4.2.6 shirtsdotnet.com - das vertikale Geschäftsmodell eines
„Customizers" . 198
4.2.6.1 Überblick über das Geschäftsmodell . 198
4.2.6.2 Die Kostenstruktur „Stange"
vs.
„Made-to-Order". 199
4.2.6.3 Die Angebotsleistung . 201
4.2.6.3.1 Firmenkunden. 201
4.2.6.3.2 Handelskunden . 202
4.2.6.3.3 Endkonsumenten . 204
4.2.6.4 Der
„Made-to-Ordeť'-Prozess
. 205
4.2.6.4.1 Prozessübersicht. 205
4.2.6.4.2 Fabrikation/Fertigung . 207
4.2.6.4.3 Der Logistikprozess bis zur
Auslieferung . 208
4.2.6.5 Prozessbewertung . 209
4.2.6.5.1 Erfolgsindikatoren . 209
4.2.6.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 210
4.3 Unternehmensbeispiele von Vertikalen . 211
4.3.1
Zara
- eine integrierte und kundenorientierte
Supply
Chain auf Basis des Geschäftsmodells . 211
4.3.1.1 Ausgangssituation . 211
4.3.1.2 Prozessübersicht . 212
4.3.1.3 Design als Geschäftsprozess . 214
4.3.1.4 Beschaffungs- und Produktionsprozess . 216
4.3.1.5
Distributions-
und Logistikprozess . 217
4.3.1.6 Handelsprozess . 218
4.3.1.7 Lieferantenanbindung . 218
4.3.1.8 Prozessbewertung. 219
4.3.1.8.1 Erfolgsindikatoren . 219
4.3.1.8.2 Benchmarks und situative
Rahmenbedingungen. 221
4.3.2 Charles Vögele - internationale
modulare
Sortimentsplanung. 223
Inhaltsverzeichnis 12
4.3.2.1 Prozessübersicht . 223
4.3.2.2 Das Grundkonzept. 225
4.3.2.3 Ablauf der Modulplanung . 228
4.3.2.4 Internationale Konsolidierung des Basismoduls . 230
4.3.2.5 Prozesscontrolling. 232
4.3.2.6 Prozessbewertung. 232
4.3.2.6.1 Erfolgsindikatoren . 232
4.3.2.6.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 233
4.3.3 Vertikaler Filialist - Modegrad-orientiertes
Pre-
und
In-Season-Management. 235
4.3.3.1 Überblick . 235
4.3.3.2 Pre-Season-Management: Sortimentsplanung
und Filialallokation. 235
4.3.3.2.1 Prozessübersicht. 235
4.3.3.2.2 Filialrasterung und Bausteinplanung . 237
4.3.3.2.3 Filialallokation. 239
4.3.3.2.4 Einkaufs- und Lieferantenplanung . . 240
4.3.3.2.5 Prozessbewertung. 241
4.3.3.2.5.1 Erfolgsindikatoren. 241
4.3.3.2.5.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 242
4.3.3.3 In-Season-Management: Slowseller-Steuerung . 243
4.3.3.3.1 Prozessübersicht . 243
4.3.3.3.2 Warentausch. 245
4.3.3.3.3 Abschriftenmanagement. 246
4.3.3.3.4 Abverkaufs- und Bestandscontrolling . 249
4.3.3.3.5 Prozessbewertung. 250
4.3.3.3.5.1 Erfolgsindikatoren. 250
4.3.3.3.5.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 251
4.3.4 Jeans Fritz - Modegrad-orientierte Sortimentsfindung
und Filialallokation. 252
4.3.4.1 Ausgangssituation . 252
4.3.4.2 Prozessübersicht . 253
4.3.4.3 Planungsabläufe . 255
4.3.4.3.1 Zielgruppenspezifische Limit-
gewichtung . 255
13 Inhaltsverzeichnis
4.3.4.3.2 Berechnungsmethodik
Filialeinstufungen . 256
4.3.4.3.3 Berechnung der filialspezifischen
Sortimente . 256
4.3.4.3.4 Optionsermittlung . 257
4.3.4.3.5 Einkaufsplanung. 258
4.3.4.4 Prozessbewertung . 258
4.3.4.4.1 Erfolgsindikatoren . 258
4.3.4.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 260
4.3.5 Vertikaler Filialist - Merchandising-Konzeption . 261
4.3.5.1 Das Merchandising-Konzept im Überblick . 261
4.3.5.2 Steuerung der Filialen . 262
4.3.5.3 Merchandising-Medien . 263
4.3.5.3.1 Übersicht . 263
4.3.5.3.2 Anleitung Themendarstellung und
Farbstraßen . 264
4.3.5.3.3 Umsetzung
„Look of the week"
. 265
4.3.5.3.4
Fashion-Updates
. 265
4.3.5.3.5 Neuerungen . 265
4.3.5.3.6
Newsletter
. 266
4.3.5.4 Prozessbewertung . 266
4.3.5.4.1 Erfolgsindikatoren . 266
4.3.5.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 267
4.3.6 Systemmarke & vertikaler Handelsfilialist - kooperatives
Management eines vertikalen Markenkonzepts . 269
4.3.6.1 Die Marke und die beteiligten Partner . 269
4.3.6.2 Der Kooperationsprozess . 270
4.3.6.2.1 Überblick . 270
4.3.6.2.2 Kollektionsplanung und
-entwicklung . 272
4.3.6.2.3 Ordermanagement. 273
4.3.6.2.4 Beschaffung, Produktion und
Logistik . 275
4.3.6.2.5 POS-Management und Expansion . 276
4.3.6.3 Prozessbewertung . 278
4.3.6.3.1 Erfolgsindikatoren . 278
4.3.6.3.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 279
Inhaltsverzeichnis 14
4.3.7 Wincor Nixdorf - IT-Prototyping für vertikales
Fashion-Management
. 281
4.3.7.1 Das Prozessmodell im Überblick. 281
4.3.7.2 Die System-Infrastruktur der SAP. 282
4.3.7.2.1 Überblick . 282
4.3.7.2.2 Die Grundfunktionen des SAP-
Business-Warehouse. 283
4.3.7.3 Die Komponenten des Prozessmodells. 284
4.3.7.3.1 Flächenclusterung. 284
4.3.7.3.2 Warenstruktur-, Bestands- und
Optionsplanung. 285
4.3.7.3.3 Grundlagen der Kapazitätsplanung . 286
4.3.7.3.4 Artikel- und Einkaufsplanung . 287
4.3.7.3.5 Beschaffung, Disposition und
Lieferkettenmanagement. 288
4.3.7.3.6 Zuteilungsmanagement und Steuerung
der Filialbelieferung. 289
4.3.7.3.7 In-Season-Management. 289
4.3.7.4 Konzeptbewertung. 291
4.3.7.4.1 Erfolgsindikatoren . 291
4.3.7.4.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 292
5 Zusammenführung: Zukunftspotenziale der vertikalen
Fashion-Branche
. 295
5.1
Entwicklungslinien
unterschiedlicher Player. 295
5.1.1 Ansätze für den mittelständischen Fachhandel. 295
5.1.1.1 Die „aufwandslose" vertikale System- und
Umsatzbasis und das vertikale Management
der Profilierungssortimente. 295
5.1.1.2 Vertikale Inszenierungen in Multibrand-
Abteilungen. 296
5.1.1.3 Der Aufbau schlank und vertikal organisierter
kooperativer Exklusivleistungen . 298
5.1.1.4 Vertikales Standortmanagement. 299
5.1.1.5 Der Aufbau „vertikaler Schnellbootsysteme" . 300
15 Inhaltsverzeichnis
5.1.2 Ansätze für (vertikale) Handelsketten. 301
5.1.2.1 Die Vertikalisierung und Verselbstständigung
von Eigenmarken . 301
5.1.2.2 Vertikales Flächen- und
Immobilienmanagement . 301
5.1.2.3 Die vertikalen Lust-Discounter als Profiteure
der gesellschaftlichen Entwicklungen. 302
5.1.3 Ansätze für die
Fashion
Brands. 303
5.1.3.1 Vertikale
Category Captains
und
Depot-Manager. 303
5.1.3.2 Vertikale Lifestyle-Brands mit
„Fashion
Plus"-
Sortimenten . 304
5.1.3.3 Vertikale Multi-Brand-Systeme als
Zielgruppenmanagement . 306
5.1.3.4 Flexible, multiple Distributionssysteme im Sinne
der Multi-Channel-Distribution. 307
5.2 Die Weiterentwicklung der vertikalen Managementbereiche . 308
5.2.1 Die „Verlängerung" der vertikalen Kette nach vorne:
vertikales Kundenmanagement . 308
5.2.2 Die „Verlängerung" der vertikalen Kette nach hinten:
vertikale Integration der Vorstufen . 310
5.2.3 Das Verschmelzen von Industrie, Handel und Vertikalen
zu Systemköpfen der vertikal kontrollierten Distribution . . . 311
6 Zusammenfassung und Fazit. 315 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung. 23
2 Die Konzeption der Studie . 25
2.1 Hintergrund der Initiierung - die aktuelle Marktsituation. 25
2.2 Konzeptioneller Aufbau, Vorgehensweise und teilnehmende
Unternehmen. 35
3 Der vertikale
Loop
- Prozesse und Konzepte. 41
3.1 Überblick . 41
3.2 Flächenplanung. 44
3.3 Sortiments- und Kollektionsstrukturplanung . 46
3.4 Sortimentierung und Kapazitätsplanung. 49
3.5 Beschaffung und Produktion . 52
3.6 Distribution/Logistik. 52
3.7 Verkauf. 53
3.8 In-Season-Management - Flächensteuerung . 54
3.9 Daten und Informationsmanagement. 56
3.10
Kooperations-
und Konditionenmanagement. 57
3.11 Einordnung der Fallstudien in den inhaltlichen Kontext
und den vertikalen
Loop
. 59
4 Vertikale Benchmarkprozesse und -konzepte
in der Umsetzung. 63
4.1 Unternehmensbeispiele aus dem Handel. 63
4.1.1 Selfridges - Event-Management. 63
4.1.1.1 Events bei Selfridges. 63
4.1.1.2 Prozessübersicht . 64
4.1.1.3 Die Marketingorganisation . 65
4.1.1.4 Die Eventplanung und -durchführung. 66
4.1.1.4.1 Themenauswahl . 66
4.1.1.4.2 Event-Budgetierung und Finanzierung . 67
4.1.1.4.3 Inhaltliche Konzeption des Themas
und der Umsetzung. 68
Inhaltsverzeichnis
4.1.1.4.4 Eventplanung . 70
4.1.1.4.5 Event-Monitoring. 70
4.1.1.4.6 Erfolgsbewertung. 73
4.1.1.5 Prozessbewertung. 74
4.1.1.5.1 Erfolgsindikatoren . 74
4.1.1.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 75
4.1.2 Karstadt - Management und Steuerung der vertikalen
Marke InScene. 78
4.1.2.1 Konzeptübersicht . 78
4.1.2.2 Die Marke, die Zielgruppe und die Sortimente . . 79
4.1.2.3 Das Markenmanagement-Team . 80
4.1.2.4 Der Management- und Steuerungsprozess. 81
4.1.2.4.1 Prozessübersicht. 81
4.1.2.4.2 Kollektionsaufbau und -entwicklung . 83
4.1.2.4.3 Modulare Filialsortimentierung. 84
4.1.2.4.4 Sourcing und Lieferantenmanagement 84
4.1.2.4.5 Abverkaufs- und Flächenmanagement 84
4.1.2.5 Das interaktive Zielgruppen-Kommunikations-
konzept . 85
4.1.2.5.1 Markenführung. 85
4.1.2.5.2 Interaktive Kommunikation und
Community-Building. 86
4.1.2.5.3 „InScene
yourself"
als Kernbotschaft . 88
4.1.2.6 Konzeptbewertung. 88
4.1.2.6.1 Erfolgsindikatoren . 88
4.1.2.6.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 90
4.1.3 Konen, München - Vertikales
Category
Management
in Stammabteilungen. 92
4.1.3.1 Prozessübersicht . 92
4.1.3.2 Die Detailschritte des vertikalen
Planungsprozesses . 93
4.1.3.2.1 Bildung von Präsentationseinheiten
und Flächenformatierung . 93
4.1.3.2.2 Kapazitätsplanung . 95
4.1.3.2.3 Lieferantenplanung . 95
4.1.3.2.4 Aggregat- und Artikelplanung. 97
Inhaltsverzeichnis
4.1.3.2.5 Kapazitä tsverprobung. 97
4.1.3.2.6 Definition der Präsentationsprinzipien
und
Merchandise-Standards
. 99
4.1.3.3 Visualisierung des Prinzips der atmenden
Flächen . 100
4.1.3.4 Prozessbewertung. 101
4.1.3.4.1 Erfolgsindikatoren . 101
4.1.3.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 102
4.1.4 BTE & Modehaus Röttgen - das EDI-Clearing-Center_ 104
4.1.4.1 Das BTE-EDI-Clearing-Center. 104
4.1.4.1.1 Die Grundkonzeption . 104
4.1.4.1.2 Voraussetzungen, Preise und
Leistungen. 105
4.1.4.1.3 Bisher angeschlossene Teilnehmer . 106
4.1.4.2 Der Prozess des Datenaustauschs über das
Clearing-Center am Beispiel des Modehauses
Röttgen, Jülich . 107
4.1.4.2.1 Hintergründe der Einführung . 107
4.1.4.2.2 Prozessübersicht. 108
4.1.4.2.3 Die BTE-Box als Datenaustausch¬
medium . 110
4.1.4.2.4 Abwicklung von Bestellungen und
Lieferungen. 111
4.1.4.2.5 Informationsversorgung der Industrie
mit Abverkaufs- und Bestandsdaten . . 112
4.1.4.2.6 Vergleichende Bewertung des
Aufwands des Datenaustauschs
vorher - nachher. 112
4.1.4.3 Prozess- und Systembewertung. 113
4.1.4.3.1 Erfolgsindikatoren . 113
4.1.4.3.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 114
4.1.5 Modehaus Kaiser, Freiburg -
saison-
und
wachstumsorientierte Lieferantenplanung. 116
4.1.5.1 Konzeptübersicht . 116
4.1.5.2 Saisonale Lieferantenplanung. 117
4.1.5.3 Parmerorientierte Wachstumsplanung . 119
Inhaltsverzeichnis 8
4.1.5.4 Mengenplanung mit Kapazitätsreserven . 120
4.1.5.5 Konzeptbewertung. 121
4.1.5.5.1 Erfolgsindikatoren . 121
4.1.5.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 122
4.1.6 L+T, Osnabrück - wertigkeitsorientiertes
Flächenmanagement. 124
4.1.6.1 Konzeptübersicht . 124
4.1.6.2 Multiplikatorenzuordnung . 125
4.1.6.3 Einfluss der Multiplikatoren auf das
Controlling. 126
4.1.6.3.1 Wertorientierte Deckungsbeitrags¬
rechnung . 126
4.1.6.3.2 Einfluss auf das Tantiemenmodell
der Einkäufer . 127
4.1.6.4 Konzeptbewertung. 128
4.1.6.4.1 Erfolgsindikatoren . 128
4.1.6.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 129
4.1.7 Wilh. Ranck, Sulingen - vom Fachhändler zum
zielgruppenorientierten Dienstleistungszentrum . 131
4.1.7.1 Konzeptübersicht . 131
4.1.7.2 Das Haus und die Flächenbereiche . 132
4.1.7.2.1 Überblick . 132
4.1.7.2.2 Die Dienstleistungsbereiche . 134
4.1.7.2.3 Frequenzgewinnung und
Eingangssteuerung. 135
4.1.7.2.4 Die Zielgruppenwelt
„Young Fashion".
135
4.1.7.3 Komponenten des Kundenmanagements. 137
4.1.7.3.1 Aktionen und Events. 137
4.1.7.3.2 Der „Ranck Bonus Club". 138
4.1.7.4 Konzeptbewertung. 139
4.1.7.4.1 Erfolgsindikatoren . 139
4.1.7.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 140
4.2 Unternehmensbeispiele aus der Industrie . 141
4.2.1 Marc OTolo & hochwertiger Filialist -
Depotplanung und -Steuerung. 141
Inhaltsverzeichnis
4.2.1.1 Das Depot-Modell als Wachstumsmotor
für Marc OTolo. 141
4.2.1.2 Der Prozess der Depotplanung und -Steuerung . 143
4.2.1.2.1 Prozessübersicht. 143
4.2.1.2.2 Business-, Limit- und Sortiments¬
planung . 145
4.2.1.2.3 In-Season-Controlling und Nachorder-
management. 146
4.2.1.2.4 NOS-Steuerung. 147
4.2.1.2.5 Daten- und Informationsaustausch . . . 147
4.2.1.3 Die vertikale
Retail-Organisation
als Grundlage
der Depot- und Flächensteuerung. 148
4.2.1.4 Prozessbewertung. 149
4.2.1.4.1 Erfolgsindikatoren . 149
4.2.1.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 150
4.2.2 Mexx -
Customer-Relationship-Management
. 152
4.2.2.1 Konzeptübersicht . 152
4.2.2.2 Das CRM-Tool von
Siebel
. 153
4.2.2.3 Die Prozessorganisation des CRM-Konzepts . 155
4.2.2.3.1 Die Organisation des
Informations-
inputs
. 155
4.2.2.3.2 Die Reports und die Arbeit mit dem
System. 156
4.2.2.3.3 Das CRM-System als Tool des
Distributions-
und Expansions¬
controlling . 157
4.2.2.3.4 Das Distributionskanalsystem von
Mexx. 158
4.2.2.4 Konzeptbewertung. 159
4.2.2.4.1 Erfolgsindikatoren . 159
4.2.2.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 160
4.2.3
Oui
- Handelspartnermanagement. 161
4.2.3.1 Konzeptübersicht . 161
4.2.3.2 Außendienstorganisation. 163
4.2.3.3 Flächenplanung und -Steuerung. 166
4.2.3.4
myOui.de
als zentrales Kommunikations¬
und Informationsmedium. 167
Inhaltsverzeichnis 10
4.2.3.4.1 Übersicht . 167
4.2.3.4.2 Informationen Orderstatus . 168
4.2.3.4.3 Nachorderservice und Shop-Portal . 169
4.2.3.4.4 Newsletter/Ad-hoc-Angebote . 169
4.2.3.4.5 Serviceportal/Downloads. 170
4.2.3.4.6 Shop-Performance-Management. 171
4.2.3.4.7 EDI-Service und Sendungsverfolgung 172
4.2.3.5 Konzeptbewertung. 173
4.2.3.5.1 Erfolgsindikatoren . 173
4.2.3.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 174
4.2.4 Gelco - Erfolgsmodell Concession-Shops. 176
4.2.4.1 Vom Produzenten zur Systemmarke. 176
4.2.4.2 Konzeptübersicht . 177
4.2.4.3 Die Komponenten des Concession-Shop-
Konzepts. 178
4.2.4.3.1 Auftritt am POS. 178
4.2.4.3.2 Sortimentskonzept . 179
4.2.4.3.3 „Vertikale Konditionen" als
Attraktivitätsfaktor für den Handel. 180
4.2.4.3.4 IT als Kernfaktor der Flächenplanung
und -Steuerung . 182
4.2.4.3.5 Faktor Personal als Erfolgs¬
komponente . 183
4.2.4.3.6
Retail-Organisation
als Struktur¬
element . 184
4.2.4.4 Konzeptbewertung. 185
4.2.4.4.1 Erfolgsindikatoren . 185
4.2.4.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 187
4.2.5 Greystone & Modehaus Ramelow -
aggregatgenaue Flächenplanung und -Steuerung . 188
4.2.5.1 Prozessübersicht . 188
4.2.5.2 Gemeinsamer Businessplan als
Geschäftsgrundlage . 189
4.2.5.3 Qualitative Flächenplanung . 191
4.2.5.4 Quantitative Flächenplanung. 193
4.2.5.5 Merchandising . 194
4.2.5.6 Flächencontrolling . 194
11 Inhaltsverzeichnis
4.2.5.7 Prozessbewertung . 196
4.2.5.7.1 Erfolgsindikatoren . 196
4.2.5.7.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 197
4.2.6 shirtsdotnet.com - das vertikale Geschäftsmodell eines
„Customizers" . 198
4.2.6.1 Überblick über das Geschäftsmodell . 198
4.2.6.2 Die Kostenstruktur „Stange"
vs.
„Made-to-Order". 199
4.2.6.3 Die Angebotsleistung . 201
4.2.6.3.1 Firmenkunden. 201
4.2.6.3.2 Handelskunden . 202
4.2.6.3.3 Endkonsumenten . 204
4.2.6.4 Der
„Made-to-Ordeť'-Prozess
. 205
4.2.6.4.1 Prozessübersicht. 205
4.2.6.4.2 Fabrikation/Fertigung . 207
4.2.6.4.3 Der Logistikprozess bis zur
Auslieferung . 208
4.2.6.5 Prozessbewertung . 209
4.2.6.5.1 Erfolgsindikatoren . 209
4.2.6.5.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 210
4.3 Unternehmensbeispiele von Vertikalen . 211
4.3.1
Zara
- eine integrierte und kundenorientierte
Supply
Chain auf Basis des Geschäftsmodells . 211
4.3.1.1 Ausgangssituation . 211
4.3.1.2 Prozessübersicht . 212
4.3.1.3 Design als Geschäftsprozess . 214
4.3.1.4 Beschaffungs- und Produktionsprozess . 216
4.3.1.5
Distributions-
und Logistikprozess . 217
4.3.1.6 Handelsprozess . 218
4.3.1.7 Lieferantenanbindung . 218
4.3.1.8 Prozessbewertung. 219
4.3.1.8.1 Erfolgsindikatoren . 219
4.3.1.8.2 Benchmarks und situative
Rahmenbedingungen. 221
4.3.2 Charles Vögele - internationale
modulare
Sortimentsplanung. 223
Inhaltsverzeichnis 12
4.3.2.1 Prozessübersicht . 223
4.3.2.2 Das Grundkonzept. 225
4.3.2.3 Ablauf der Modulplanung . 228
4.3.2.4 Internationale Konsolidierung des Basismoduls . 230
4.3.2.5 Prozesscontrolling. 232
4.3.2.6 Prozessbewertung. 232
4.3.2.6.1 Erfolgsindikatoren . 232
4.3.2.6.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 233
4.3.3 Vertikaler Filialist - Modegrad-orientiertes
Pre-
und
In-Season-Management. 235
4.3.3.1 Überblick . 235
4.3.3.2 Pre-Season-Management: Sortimentsplanung
und Filialallokation. 235
4.3.3.2.1 Prozessübersicht. 235
4.3.3.2.2 Filialrasterung und Bausteinplanung . 237
4.3.3.2.3 Filialallokation. 239
4.3.3.2.4 Einkaufs- und Lieferantenplanung . . 240
4.3.3.2.5 Prozessbewertung. 241
4.3.3.2.5.1 Erfolgsindikatoren. 241
4.3.3.2.5.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 242
4.3.3.3 In-Season-Management: Slowseller-Steuerung . 243
4.3.3.3.1 Prozessübersicht . 243
4.3.3.3.2 Warentausch. 245
4.3.3.3.3 Abschriftenmanagement. 246
4.3.3.3.4 Abverkaufs- und Bestandscontrolling . 249
4.3.3.3.5 Prozessbewertung. 250
4.3.3.3.5.1 Erfolgsindikatoren. 250
4.3.3.3.5.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 251
4.3.4 Jeans Fritz - Modegrad-orientierte Sortimentsfindung
und Filialallokation. 252
4.3.4.1 Ausgangssituation . 252
4.3.4.2 Prozessübersicht . 253
4.3.4.3 Planungsabläufe . 255
4.3.4.3.1 Zielgruppenspezifische Limit-
gewichtung . 255
13 Inhaltsverzeichnis
4.3.4.3.2 Berechnungsmethodik
Filialeinstufungen . 256
4.3.4.3.3 Berechnung der filialspezifischen
Sortimente . 256
4.3.4.3.4 Optionsermittlung . 257
4.3.4.3.5 Einkaufsplanung. 258
4.3.4.4 Prozessbewertung . 258
4.3.4.4.1 Erfolgsindikatoren . 258
4.3.4.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 260
4.3.5 Vertikaler Filialist - Merchandising-Konzeption . 261
4.3.5.1 Das Merchandising-Konzept im Überblick . 261
4.3.5.2 Steuerung der Filialen . 262
4.3.5.3 Merchandising-Medien . 263
4.3.5.3.1 Übersicht . 263
4.3.5.3.2 Anleitung Themendarstellung und
Farbstraßen . 264
4.3.5.3.3 Umsetzung
„Look of the week"
. 265
4.3.5.3.4
Fashion-Updates
. 265
4.3.5.3.5 Neuerungen . 265
4.3.5.3.6
Newsletter
. 266
4.3.5.4 Prozessbewertung . 266
4.3.5.4.1 Erfolgsindikatoren . 266
4.3.5.4.2 Benchmarks und situativer Rahmen . 267
4.3.6 Systemmarke & vertikaler Handelsfilialist - kooperatives
Management eines vertikalen Markenkonzepts . 269
4.3.6.1 Die Marke und die beteiligten Partner . 269
4.3.6.2 Der Kooperationsprozess . 270
4.3.6.2.1 Überblick . 270
4.3.6.2.2 Kollektionsplanung und
-entwicklung . 272
4.3.6.2.3 Ordermanagement. 273
4.3.6.2.4 Beschaffung, Produktion und
Logistik . 275
4.3.6.2.5 POS-Management und Expansion . 276
4.3.6.3 Prozessbewertung . 278
4.3.6.3.1 Erfolgsindikatoren . 278
4.3.6.3.2 Benchmarks und situativer Rahmen . . 279
Inhaltsverzeichnis 14
4.3.7 Wincor Nixdorf - IT-Prototyping für vertikales
Fashion-Management
. 281
4.3.7.1 Das Prozessmodell im Überblick. 281
4.3.7.2 Die System-Infrastruktur der SAP. 282
4.3.7.2.1 Überblick . 282
4.3.7.2.2 Die Grundfunktionen des SAP-
Business-Warehouse. 283
4.3.7.3 Die Komponenten des Prozessmodells. 284
4.3.7.3.1 Flächenclusterung. 284
4.3.7.3.2 Warenstruktur-, Bestands- und
Optionsplanung. 285
4.3.7.3.3 Grundlagen der Kapazitätsplanung . 286
4.3.7.3.4 Artikel- und Einkaufsplanung . 287
4.3.7.3.5 Beschaffung, Disposition und
Lieferkettenmanagement. 288
4.3.7.3.6 Zuteilungsmanagement und Steuerung
der Filialbelieferung. 289
4.3.7.3.7 In-Season-Management. 289
4.3.7.4 Konzeptbewertung. 291
4.3.7.4.1 Erfolgsindikatoren . 291
4.3.7.4.2 Benchmarks und situativer
Rahmen. 292
5 Zusammenführung: Zukunftspotenziale der vertikalen
Fashion-Branche
. 295
5.1
Entwicklungslinien
unterschiedlicher Player. 295
5.1.1 Ansätze für den mittelständischen Fachhandel. 295
5.1.1.1 Die „aufwandslose" vertikale System- und
Umsatzbasis und das vertikale Management
der Profilierungssortimente. 295
5.1.1.2 Vertikale Inszenierungen in Multibrand-
Abteilungen. 296
5.1.1.3 Der Aufbau schlank und vertikal organisierter
kooperativer Exklusivleistungen . 298
5.1.1.4 Vertikales Standortmanagement. 299
5.1.1.5 Der Aufbau „vertikaler Schnellbootsysteme" . 300
15 Inhaltsverzeichnis
5.1.2 Ansätze für (vertikale) Handelsketten. 301
5.1.2.1 Die Vertikalisierung und Verselbstständigung
von Eigenmarken . 301
5.1.2.2 Vertikales Flächen- und
Immobilienmanagement . 301
5.1.2.3 Die vertikalen Lust-Discounter als Profiteure
der gesellschaftlichen Entwicklungen. 302
5.1.3 Ansätze für die
Fashion
Brands. 303
5.1.3.1 Vertikale
Category Captains
und
Depot-Manager. 303
5.1.3.2 Vertikale Lifestyle-Brands mit
„Fashion
Plus"-
Sortimenten . 304
5.1.3.3 Vertikale Multi-Brand-Systeme als
Zielgruppenmanagement . 306
5.1.3.4 Flexible, multiple Distributionssysteme im Sinne
der Multi-Channel-Distribution. 307
5.2 Die Weiterentwicklung der vertikalen Managementbereiche . 308
5.2.1 Die „Verlängerung" der vertikalen Kette nach vorne:
vertikales Kundenmanagement . 308
5.2.2 Die „Verlängerung" der vertikalen Kette nach hinten:
vertikale Integration der Vorstufen . 310
5.2.3 Das Verschmelzen von Industrie, Handel und Vertikalen
zu Systemköpfen der vertikal kontrollierten Distribution . . . 311
6 Zusammenfassung und Fazit. 315 |
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