Coaching als Methode des Organisationslernens:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bergisch Gladbach
EHP
2007
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 428 S. Ill., graph. Darst. 21 cm, 300 gr. |
| ISBN: | 9783897970410 3897970414 |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | Inhalt
Danksagung 17
Abbildungsverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 13
I. Theorieteil 19
1. Einleitung 21
2. Beratungsverständnis 29
2.1 Systemisches Crundverständnis 29
2.2 Coaching als selbstreflexiver Lernprozess 36
2.3 Coaching als Prozess und Expertenberatung 39
2.4 Konsequenzen für die beratende Person 41
3. Zum gegenwärtigen Struktur und Prozessverständnis
von Coaching 46
3.1 Gängige Coaching Definitionen und
Unterscheidungsformen 46
3.2 Coaching in Abgrenzung zu informellen Beratungsformen 47
3.3. Coaching und andere formelle Beratungsformen 49
3.3.1 Training 49
3.3.2 Mentoring 50
3.3.3 Therapie 52
3.3.4 Supervision 54
3.3.5 (Systemische) Unternehmensberatung 55
3.4 Hybridentwicklung als Perspektive 57
3.5 Coaching als Bestandteil von Führung 58
3.6 Coaching Settings 66
3.6.1 Einzel Coaching 66
3.6.2 Coachen von Gruppen, Teams und Projekten 72
3.6.3 Systemcoaching 74
3.6.4 Organisations Coaching und Change Coaching 75
3.6.5 Kollegiale Fallberatung als semi professionelles
kollegiales Coaching 77
3.7 Prozessphasen im Coaching 81
3.8 Coaching Evaluation 89
4. Zusammenfassung und Ausblick:
Coaching als pädagogische Intervention 91
5. Coaching im Kontext der (Re ) Konstruktion
personaler und organisationaler Identität 98
5.1 Ressourcenorientierung 104
5.2 Radikale Marktwirtschaft als Handlungsrahmen
für Coaching 108
5.3 Bezugsebenen im Coaching 112
5.4 Bilder der Organisation als Bezugsrahmen für Coaching 120
5.4.1 Zweckrationale Organisationen 124
5.4.2 Die Maschinenmetapher 126
5.4.3 Die bürokratische Organisation 126
5.4.4 Wissenschaftliche Betriebsführung 127
5.4.5 Auswirkungen mechanistischer Modelle und Kritik 128
5.4.6 Human Relations Bewegung: Die Bedürfnismetapher 128
5.4.7 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorien:
Eine Problemlösungsmetapher 129
5.4.8 Der Prozess des Organisierens im Strom der Ereignisse 130
5.4.9 Die Organisation als lebendes System:
Evolutionäres Management 131
5.4.10. Die Kulturmetapher 132
5.4.11 Die Organisation als politisches System/Machtinstrument 132
5.4.12 Bedeutung des Organisationsverständnisses für Coaching 134
5.5 Psychoanalytische Deutungen der Organisation 134
5.6 Kommunikation und die Perspektive des Dialogs 137
5.7 Zusammenfassung: Die Paradoxie des Coachings 142
6. Organisationales Lernen als Bezugspunkt für Coaching 144
6.1 Kritische Einschätzung der Organisationsentwicklung I44
6.2 Theorien des Organisationslernens 148
6.2.1 Der Ansatz von Argyris und Schön 15°
6.2.2 Die Handlungs und Lerntheorie von Edgar Schein 153
6.2.3 Expansives und defensives Lernen 156
6.2.4 Defensive Routinen und eingeübte Inkompetenz 161
6.2.5 Emotionales Lernen 164
6.2.6 Explizites und informelles Lernen 166
6.2.6.1 Explizites Organisationslernen 167
6.2.6.2 Informelles Organisationslernen 168
6.2.7 Führung in der OE und im Organisationslernen 17°
6.2.8 Die kompetente Organisation 172
6.3 Wissensmanagement in Organisationen 173
6.3.1 Wissen, Wissensmanagement und Lernen 175
6.3.2 Story Telling im Wissensmanagement und Coaching 181
6.4 Change Management als Versuch einer geplanten
Veränderung von Systemen 184
6.4.1 Zum Verständnis von Change Management 185
6.4.2 Change Management in der Praxis 193
II. Praxisteil Fallbeispiel:
Coachingbasierter Change Prozess in einer Bank 199
7. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
des Change Prozesses 201
7.1 Virtuelle Bankentwicklung erfordert individuelle
Personalentwicklung: Coaching als Reflex
postmoderner Gesellschaftsentwicklung 202
7.1.1 Die Kunden und Kundinnen der Bank und
Anforderungen an die Berater 206
7.1.2 Kurzfristige Ziele gegen nachhaltigen Wandel 209
7.1.3 Konsequenzen für die Einzelnen 210
7.2 Die Ausgangssituation bei der Bank 212
7.2.1 Organisationskultur 215
7.2.2 Neue Anforderungen an Führungskräfte 217
7.2.3 Entwicklungsorientierung und Coaching als Perspektive 219
7.2.4 Neue Anforderungen an die Personalentwicklung 222
8. Prozessauftakt coachingbasiertes Change Coaching 225
8.1 Wie sieht der Einstieg aus der Retrospektive aus? 225
8.2 Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozesse 225
8.3 Kontakt, Briefing und Auftragsentwicklung 232
8.3.1 Kick off 236
8.3.2 Experteninterviews 240
8.3.3 Expertenberatung zur strategischen Personalentwicklung 240
8.3.4 Steuergruppenarbeit 243
9. Workshops Veränderungskompetenz 246
9.1 Teamentwicklungsaspekte im Workshop 249
9.1.1 Gruppendynamische Aspekte 249
9.1.2 Teamrollen 253
9.2 Dialogorientierte Gespräche 256
9.3 Metaphorische Aktionen aus der Kunsttherapie 260
9.4 Erfahrungen mit den Workshops
Veränderungskompetenzen 263
9.5 Follow ups mit Kollegialer Beratung 265
9.6 Reflexion der Workshops und Follow ups
vor dem Hintergrund eines systemischen Verständnisses
von Bildungsarbeit 270
9.7 Exkurs: Exemplarische Methoden
des Organisationslernen 273
9.7.1 Aktionsforschung als empirisches Verfahren
für die lernende Organisation 273
9.7.2 Die teilnehmende Beobachtung 276
9.7.3 Training 279
9.7.4 Methoden auf der individuellen Ebene 290
9.7AA Kombination von Interventionen 291
9.7.4.2 Kritische Einschätzung der Psychodiagnostik
für Coaching 294
10. Coaching im Change Prozess 302
10.1 Einzel Coaching 302
10.1.1 Exemplarische Themenfelder der Coachings 304
10.1.2 Eingesetzte Interventionen und diagnostische
Verfahren 306
10.1.2.1 Exkurs: Theoretische Einführung in die eingesetzten
psychodiagnostischen Verfahren 307
10.1.2.2 Führungsstilanalyse nach Blake/Mouton 308
10.1.2.3 Konfliktstilprofil nach Blake/Mouton 309
10.1.2.4 Delegationsprofil 310
10.1.2.5 Motivationsprofil/Werteprofil 311
10.1.2.6 Potenzialevaluation mit PEP 312
10.1.2.7 Management Audit 314
10.1.2.8 Coachingkompetenzprofile 315
10.2 Prozessgestaltung der Einzel Coachings 319
10.2.1 Shadowing 320
10.2.2 Beispiel für ein Shadowing 321
10.2.3 Erfahrungen mit dem Shadowing 324
10.3 Evaluation der Coachings 327
10.3.1 Ziel der Evaluation und empirisches Vorgehen 327
10.3.2 Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick 328
10.3.3 Reflexion 334
10.4 Projektcoaching für Personalentwicklung
und Gruppen Coaching 335
10.5 Ausbildung Vertriebscoaching 336
10.5.1 Vorauswahl 338
10.5.2 Zielsetzung 338
10.5.3 Konzeptioneller Rahmen und Zielgruppe 339
10.5.4 Schwerpunkte der Ausbildung 343
10.5.5 Methoden und modularer Aufbau 344
10.5.6 Abschlussprüfung 347
10.5.7 Veränderungen in der zweiten Coaching Ausbildung 347
10.5.8 Erfahrungen mit der internen Coaching Ausbildung 348
10.6 Cross Coaching 351
10.6.1 Ausgangssituation 351
10.6.2 Settings und Prozessschritte im Überblick 352
10.6.3 Erste Ergebnisse des Cross Coachings 357
10.6.4 Nachwirkungen des Cross Coachings 359
10.6.5 Kritische Einschätzung des Cross Coaching Prozesses 360
11. Bewertung des Coachings in der Bank 366
11.1 Was ist Coaching und in welcher Bedeutung
steht es zur Führung? 366
11.2 Welche Bedeutung hat Coaching für die
Unternehmensstrategie? 368
11.3 Wann sollen interne und externe Coaches
eingesetzt werden? 368
11.4. Verantwortung von PE und FK im Coaching System 370
12. Coachingbasierte Führungskräfteentwicklung 372
12.1 Ziele 372
12.2 Zielgruppe 372
12.3 Struktur 373
12.4 Reflexionsphasen 375
12.5 Erste Erfahrungen mit coachingbasierter
Führungskräfteentwicklung 377
13. Zusammenfassende Schlussbetrachtung:
Was haben wir gelernt und wie geht es weiter? 380
14. Literaturverzeichnis 389
15. Anhang: Transskript einer Coachingsitzung
mit einer Führungskraft (Auszug) 410
10
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Spannungsfelder im Coaching
(Backhausen/Thommen 2003: 20) 32
Abbildung 2: Das Beratungsdreieck (Schmidt Tanger 2004: 33) 40
Abbildung 3: Anforderungen an einen Coach
(vgl. Vogelauer 2004b: 127) 44
Abbildung 4: Anforderungen an ein Coaching
(vgl. Vogelauer 2004b: 126) 45
Abbildung 5: Erste sechs Entwicklungsphasen des Coachings
seit Mitte der 70er Jahre (Böning/Fritschle 2005: 31) 47
Abbildung 6: Beispiele aus der Führungspraxis
(vgl. Radatz 2003: 100) 65
Abbildung 7: Die Führungskraft als Coach (Rückle 2001: 72) 66
Abbildung 8: Coaching Ziele weltweit (Riedel 2003: 13) 68
Abbildung 9: Vorgehen mit der KFB, Beispiel
(vgl. Kopp/Vonesch 2003: 57) 79
Abbildung 10: Vor und Nachteile von KFB (vgl.
ManagerSeminare H. 81, November/Dezember 2004: 46) 82
Abbildung 11: Acht Phasen im Coaching (vgl. Radatz 2003: 168) 84
Abbildung 12: Ergebnisdimensionen von Coachingprozessen
(s. Riedel 2003: 50) 88
Abbildung 13: Der Coaching Würfel (Geißler 2004: 20) 113
Abbildung 14: Kontextueller Arbeitsraum für Metaprogramme
(Dilts 2002: 145) 116
Abbildung 15: »Drei Welten Modell« der Persönlichkeit
(Schmid 2004: 165) 118
Abbildung 16: »3x4« Strukturierungshilfe für Coaching
(Fischer Epe2003:45) 119
Abbildung 17: Acht konstitutive Komponenten von
Gemeinschaften (Geißler 2000: 21) 123
Abbildung 18: Prozess des gegenseitigen Beobachtens
(Andersen 1996: 37) 139
Abbildung 19: Unterschiede zwischen OE und Systemansatz
(vgl. Boos/Heitger 2004: 41 f) 147/148
Abbildung 20: Unterschiede zwischen OL und OE
(Geißler 2005e: 35f) 148
Abbildung 21: Model I und II Der »Theory in use«
(vgl. Argyris/Schön 2002: 129f) 152/153
Abbildung 22: Expansives und defensives Lernen
im Lernkontext (vgl. Geißler 2005e: 81 f) 159
11
Abbildung 23: Die »Ich tu dir nichts tu du mir nichts Kollusion«
(Geißler 2005e: 97) 163
Abbildung 24: Kulturbestandteile nach Schein 2003: 45 168
Abbildung 25: Positionierung des Wissensmanagements
(Willke2001,2:68) 174
Abbildung 26 Die Wissensspirale (Nonaka/Takeuchi 1997: 84) 178
Abbildung 27: Change Management Definition
(Cap Gemini 2004: 14) 187
Abbildung 28: Der Acht Stufen Prozess für die Umsetzung
tief greifenden Wandels (Kotter 1998: 38f) 192
Abbildung 29: Bedeutung von Coaching als eingesetztes
Instrument (Cap Gemini 2004: 30) 195
Abbildung 30: Coaching als wünschenswertes Change
Instrument (Cap Gemini 2004: 31) 196
Abbildung 31: Coaching als externe Beraterleistung beim
Change (Cap Gemini 2004: 33) 197
Abbildung 32: Sinuswolken (Sinus Sociovision 2004) 207
Abbildung 33: Anforderungen an neue Führungsrollen
in Banken 220/221
Abbildung 34: Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozess (Chart 1) 226
Abbildung 35: Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozess (Chart 2) 227
Abbildung 36: Erklärungen zur Change Architektur 228 230
Abbildung 37: Sales Performance Prozess mit Coaching 236
Abbildung 38: Symbole als Einstimmung zum Change Workshop 239
Abbildung 39: Steuergruppenarbeit im Change Prozess 244
Abbildung 40: Die Phasen der Teamentwicklungsuhr
(Francis/Young 1992) 250
Abbildung 41: Beispiele für Symbole der Bank Kultur (Kunst¬
therapeutische Interventionen) und dialogische Intervention
zur Vertriebskultur aus einem Change Workshop 262
Abbildung 42: Einladung an die Führungskräfte zum
Follow up Workshop 265
Abbildung 43: Checkliste zur Evaluation von Bildungs¬
veranstaltungen (in Anlehnung an Siebert 2003: 63f) 271/272
Abbildung 44: Veränderte Rolle der Personalentwicklung
(Heitger/Baudisch 2004: 302) 281
Abbildung 45: Entwicklung als Schleifen Prozess zwischen
Arbeits und Reflexionsphasen (vgl. Gairing 2002: 207) 284
Abbildung 46: Schichtenmodell der Kompetenz 299
12
Abbildung 47: Themenfelder im Einzel Coaching 304 306
Abbildung 48: Das Lebenszyklusmodell der Reife und Führung
von Hersey Blanchard (nach Drumm 1992: 368) 310
Abbildung 49: Auswertungsprofil Pep
Beispiel 1: Funktionstypenprofil (Auszug) 312
Abbildung 50: Auswertungsprofil Pep
Beispiel 2: Entwicklungsprofil 313
Abbildung 51: Beispiel einer Analyse des Führungsverhaltens
mit PEP 314
Abbildung 52: Auszug aus einem Coachingprofil
für Servicemitarbeiter/Innen 316
Abbildung 53: Idealtypischer Prozess des Umgangs
mit Coachingprofilen 317
Abbildung 54: Unterstützungsmöglichkeiten abgestufter PE
zum Einsatz der Coachingprofile 318
Abbildung 55: Ablauf eines beispielhaften Shadowings 323
Abbildung 56: Häufigkeitsverteilung zu Vorstellungen und
Vorannahmen des Coachings. Offene Frage des Blocks vier
zur persönlichen Zielerreichung bei Noll (2005: 111) 329
Abbildung 57: Angemessenheit der Häufigkeit der Termine
(Noll 2005: 90) 329
Abbildung 58: Interviewergebnisse zum Formulieren
von individuellen Zielen (Noll 2005: 108) 331
Abbildung 59: Beispiel für dialogisches Zeichnen in der Ausbildung 341
Abbildung 60: Prozessebenen der Ausbildungsmodule Coaching
(Intern) 342
Abbildung 61: Entwicklungsansatz »High Performance Excellence«
(vgl. Dave Ulrich 1997) 343
Abbildung 62: Dramaturgische Schwerpunkte der
Coaching Ausbildung 245/346
Abbildung 63: Projektstruktur Cross Coaching 353
Abbildung 64: Beispielhaftes Setting zu den Beobachtungsphasen
der Reflexion 376
Abbildung 65: Erweiterter Dreiecksvertrag mit Change Agent
und Steuergruppe 388
|
| adam_txt |
Inhalt
Danksagung 17
Abbildungsverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 13
I. Theorieteil 19
1. Einleitung 21
2. Beratungsverständnis 29
2.1 Systemisches Crundverständnis 29
2.2 Coaching als selbstreflexiver Lernprozess 36
2.3 Coaching als Prozess und Expertenberatung 39
2.4 Konsequenzen für die beratende Person 41
3. Zum gegenwärtigen Struktur und Prozessverständnis
von Coaching 46
3.1 Gängige Coaching Definitionen und
Unterscheidungsformen 46
3.2 Coaching in Abgrenzung zu informellen Beratungsformen 47
3.3. Coaching und andere formelle Beratungsformen 49
3.3.1 Training 49
3.3.2 Mentoring 50
3.3.3 Therapie 52
3.3.4 Supervision 54
3.3.5 (Systemische) Unternehmensberatung 55
3.4 Hybridentwicklung als Perspektive 57
3.5 Coaching als Bestandteil von Führung 58
3.6 Coaching Settings 66
3.6.1 Einzel Coaching 66
3.6.2 Coachen von Gruppen, Teams und Projekten 72
3.6.3 Systemcoaching 74
3.6.4 Organisations Coaching und Change Coaching 75
3.6.5 Kollegiale Fallberatung als semi professionelles
kollegiales Coaching 77
3.7 Prozessphasen im Coaching 81
3.8 Coaching Evaluation 89
4. Zusammenfassung und Ausblick:
Coaching als pädagogische Intervention 91
5. Coaching im Kontext der (Re ) Konstruktion
personaler und organisationaler Identität 98
5.1 Ressourcenorientierung 104
5.2 Radikale Marktwirtschaft als Handlungsrahmen
für Coaching 108
5.3 Bezugsebenen im Coaching 112
5.4 Bilder der Organisation als Bezugsrahmen für Coaching 120
5.4.1 Zweckrationale Organisationen 124
5.4.2 Die Maschinenmetapher 126
5.4.3 Die bürokratische Organisation 126
5.4.4 Wissenschaftliche Betriebsführung 127
5.4.5 Auswirkungen mechanistischer Modelle und Kritik 128
5.4.6 Human Relations Bewegung: Die Bedürfnismetapher 128
5.4.7 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorien:
Eine Problemlösungsmetapher 129
5.4.8 Der Prozess des Organisierens im Strom der Ereignisse 130
5.4.9 Die Organisation als lebendes System:
Evolutionäres Management 131
5.4.10. Die Kulturmetapher 132
5.4.11 Die Organisation als politisches System/Machtinstrument 132
5.4.12 Bedeutung des Organisationsverständnisses für Coaching 134
5.5 Psychoanalytische Deutungen der Organisation 134
5.6 Kommunikation und die Perspektive des Dialogs 137
5.7 Zusammenfassung: Die Paradoxie des Coachings 142
6. Organisationales Lernen als Bezugspunkt für Coaching 144
6.1 Kritische Einschätzung der Organisationsentwicklung I44
6.2 Theorien des Organisationslernens 148
6.2.1 Der Ansatz von Argyris und Schön 15°
6.2.2 Die Handlungs und Lerntheorie von Edgar Schein 153
6.2.3 Expansives und defensives Lernen 156
6.2.4 Defensive Routinen und eingeübte Inkompetenz 161
6.2.5 Emotionales Lernen 164
6.2.6 Explizites und informelles Lernen 166
6.2.6.1 Explizites Organisationslernen 167
6.2.6.2 Informelles Organisationslernen 168
6.2.7 Führung in der OE und im Organisationslernen 17°
6.2.8 Die kompetente Organisation 172
6.3 Wissensmanagement in Organisationen 173
6.3.1 Wissen, Wissensmanagement und Lernen 175
6.3.2 Story Telling im Wissensmanagement und Coaching 181
6.4 Change Management als Versuch einer geplanten
Veränderung von Systemen 184
6.4.1 Zum Verständnis von Change Management 185
6.4.2 Change Management in der Praxis 193
II. Praxisteil Fallbeispiel:
Coachingbasierter Change Prozess in einer Bank 199
7. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
des Change Prozesses 201
7.1 Virtuelle Bankentwicklung erfordert individuelle
Personalentwicklung: Coaching als Reflex
postmoderner Gesellschaftsentwicklung 202
7.1.1 Die Kunden und Kundinnen der Bank und
Anforderungen an die Berater 206
7.1.2 Kurzfristige Ziele gegen nachhaltigen Wandel 209
7.1.3 Konsequenzen für die Einzelnen 210
7.2 Die Ausgangssituation bei der Bank 212
7.2.1 Organisationskultur 215
7.2.2 Neue Anforderungen an Führungskräfte 217
7.2.3 Entwicklungsorientierung und Coaching als Perspektive 219
7.2.4 Neue Anforderungen an die Personalentwicklung 222
8. Prozessauftakt coachingbasiertes Change Coaching 225
8.1 Wie sieht der Einstieg aus der Retrospektive aus? 225
8.2 Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozesse 225
8.3 Kontakt, Briefing und Auftragsentwicklung 232
8.3.1 Kick off 236
8.3.2 Experteninterviews 240
8.3.3 Expertenberatung zur strategischen Personalentwicklung 240
8.3.4 Steuergruppenarbeit 243
9. Workshops Veränderungskompetenz 246
9.1 Teamentwicklungsaspekte im Workshop 249
9.1.1 Gruppendynamische Aspekte 249
9.1.2 Teamrollen 253
9.2 Dialogorientierte Gespräche 256
9.3 Metaphorische Aktionen aus der Kunsttherapie 260
9.4 Erfahrungen mit den Workshops
Veränderungskompetenzen 263
9.5 Follow ups mit Kollegialer Beratung 265
9.6 Reflexion der Workshops und Follow ups
vor dem Hintergrund eines systemischen Verständnisses
von Bildungsarbeit 270
9.7 Exkurs: Exemplarische Methoden
des Organisationslernen 273
9.7.1 Aktionsforschung als empirisches Verfahren
für die lernende Organisation 273
9.7.2 Die teilnehmende Beobachtung 276
9.7.3 Training 279
9.7.4 Methoden auf der individuellen Ebene 290
9.7AA Kombination von Interventionen 291
9.7.4.2 Kritische Einschätzung der Psychodiagnostik
für Coaching 294
10. Coaching im Change Prozess 302
10.1 Einzel Coaching 302
10.1.1 Exemplarische Themenfelder der Coachings 304
10.1.2 Eingesetzte Interventionen und diagnostische
Verfahren 306
10.1.2.1 Exkurs: Theoretische Einführung in die eingesetzten
psychodiagnostischen Verfahren 307
10.1.2.2 Führungsstilanalyse nach Blake/Mouton 308
10.1.2.3 Konfliktstilprofil nach Blake/Mouton 309
10.1.2.4 Delegationsprofil 310
10.1.2.5 Motivationsprofil/Werteprofil 311
10.1.2.6 Potenzialevaluation mit PEP 312
10.1.2.7 Management Audit 314
10.1.2.8 Coachingkompetenzprofile 315
10.2 Prozessgestaltung der Einzel Coachings 319
10.2.1 Shadowing 320
10.2.2 Beispiel für ein Shadowing 321
10.2.3 Erfahrungen mit dem Shadowing 324
10.3 Evaluation der Coachings 327
10.3.1 Ziel der Evaluation und empirisches Vorgehen 327
10.3.2 Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick 328
10.3.3 Reflexion 334
10.4 Projektcoaching für Personalentwicklung
und Gruppen Coaching 335
10.5 Ausbildung Vertriebscoaching 336
10.5.1 Vorauswahl 338
10.5.2 Zielsetzung 338
10.5.3 Konzeptioneller Rahmen und Zielgruppe 339
10.5.4 Schwerpunkte der Ausbildung 343
10.5.5 Methoden und modularer Aufbau 344
10.5.6 Abschlussprüfung 347
10.5.7 Veränderungen in der zweiten Coaching Ausbildung 347
10.5.8 Erfahrungen mit der internen Coaching Ausbildung 348
10.6 Cross Coaching 351
10.6.1 Ausgangssituation 351
10.6.2 Settings und Prozessschritte im Überblick 352
10.6.3 Erste Ergebnisse des Cross Coachings 357
10.6.4 Nachwirkungen des Cross Coachings 359
10.6.5 Kritische Einschätzung des Cross Coaching Prozesses 360
11. Bewertung des Coachings in der Bank 366
11.1 Was ist Coaching und in welcher Bedeutung
steht es zur Führung? 366
11.2 Welche Bedeutung hat Coaching für die
Unternehmensstrategie? 368
11.3 Wann sollen interne und externe Coaches
eingesetzt werden? 368
11.4. Verantwortung von PE und FK im Coaching System 370
12. Coachingbasierte Führungskräfteentwicklung 372
12.1 Ziele 372
12.2 Zielgruppe 372
12.3 Struktur 373
12.4 Reflexionsphasen 375
12.5 Erste Erfahrungen mit coachingbasierter
Führungskräfteentwicklung 377
13. Zusammenfassende Schlussbetrachtung:
Was haben wir gelernt und wie geht es weiter? 380
14. Literaturverzeichnis 389
15. Anhang: Transskript einer Coachingsitzung
mit einer Führungskraft (Auszug) 410
10
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Spannungsfelder im Coaching
(Backhausen/Thommen 2003: 20) 32
Abbildung 2: Das Beratungsdreieck (Schmidt Tanger 2004: 33) 40
Abbildung 3: Anforderungen an einen Coach
(vgl. Vogelauer 2004b: 127) 44
Abbildung 4: Anforderungen an ein Coaching
(vgl. Vogelauer 2004b: 126) 45
Abbildung 5: Erste sechs Entwicklungsphasen des Coachings
seit Mitte der 70er Jahre (Böning/Fritschle 2005: 31) 47
Abbildung 6: Beispiele aus der Führungspraxis
(vgl. Radatz 2003: 100) 65
Abbildung 7: Die Führungskraft als Coach (Rückle 2001: 72) 66
Abbildung 8: Coaching Ziele weltweit (Riedel 2003: 13) 68
Abbildung 9: Vorgehen mit der KFB, Beispiel
(vgl. Kopp/Vonesch 2003: 57) 79
Abbildung 10: Vor und Nachteile von KFB (vgl.
ManagerSeminare H. 81, November/Dezember 2004: 46) 82
Abbildung 11: Acht Phasen im Coaching (vgl. Radatz 2003: 168) 84
Abbildung 12: Ergebnisdimensionen von Coachingprozessen
(s. Riedel 2003: 50) 88
Abbildung 13: Der Coaching Würfel (Geißler 2004: 20) 113
Abbildung 14: Kontextueller Arbeitsraum für Metaprogramme
(Dilts 2002: 145) 116
Abbildung 15: »Drei Welten Modell« der Persönlichkeit
(Schmid 2004: 165) 118
Abbildung 16: »3x4« Strukturierungshilfe für Coaching
(Fischer Epe2003:45) 119
Abbildung 17: Acht konstitutive Komponenten von
Gemeinschaften (Geißler 2000: 21) 123
Abbildung 18: Prozess des gegenseitigen Beobachtens
(Andersen 1996: 37) 139
Abbildung 19: Unterschiede zwischen OE und Systemansatz
(vgl. Boos/Heitger 2004: 41 f) 147/148
Abbildung 20: Unterschiede zwischen OL und OE
(Geißler 2005e: 35f) 148
Abbildung 21: Model I und II Der »Theory in use«
(vgl. Argyris/Schön 2002: 129f) 152/153
Abbildung 22: Expansives und defensives Lernen
im Lernkontext (vgl. Geißler 2005e: 81 f) 159
11
Abbildung 23: Die »Ich tu dir nichts tu du mir nichts Kollusion«
(Geißler 2005e: 97) 163
Abbildung 24: Kulturbestandteile nach Schein 2003: 45 168
Abbildung 25: Positionierung des Wissensmanagements
(Willke2001,2:68) 174
Abbildung 26 Die Wissensspirale (Nonaka/Takeuchi 1997: 84) 178
Abbildung 27: Change Management Definition
(Cap Gemini 2004: 14) 187
Abbildung 28: Der Acht Stufen Prozess für die Umsetzung
tief greifenden Wandels (Kotter 1998: 38f) 192
Abbildung 29: Bedeutung von Coaching als eingesetztes
Instrument (Cap Gemini 2004: 30) 195
Abbildung 30: Coaching als wünschenswertes Change
Instrument (Cap Gemini 2004: 31) 196
Abbildung 31: Coaching als externe Beraterleistung beim
Change (Cap Gemini 2004: 33) 197
Abbildung 32: Sinuswolken (Sinus Sociovision 2004) 207
Abbildung 33: Anforderungen an neue Führungsrollen
in Banken 220/221
Abbildung 34: Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozess (Chart 1) 226
Abbildung 35: Change Architektur coachingbasierter
Veränderungsprozess (Chart 2) 227
Abbildung 36: Erklärungen zur Change Architektur 228 230
Abbildung 37: Sales Performance Prozess mit Coaching 236
Abbildung 38: Symbole als Einstimmung zum Change Workshop 239
Abbildung 39: Steuergruppenarbeit im Change Prozess 244
Abbildung 40: Die Phasen der Teamentwicklungsuhr
(Francis/Young 1992) 250
Abbildung 41: Beispiele für Symbole der Bank Kultur (Kunst¬
therapeutische Interventionen) und dialogische Intervention
zur Vertriebskultur aus einem Change Workshop 262
Abbildung 42: Einladung an die Führungskräfte zum
Follow up Workshop 265
Abbildung 43: Checkliste zur Evaluation von Bildungs¬
veranstaltungen (in Anlehnung an Siebert 2003: 63f) 271/272
Abbildung 44: Veränderte Rolle der Personalentwicklung
(Heitger/Baudisch 2004: 302) 281
Abbildung 45: Entwicklung als Schleifen Prozess zwischen
Arbeits und Reflexionsphasen (vgl. Gairing 2002: 207) 284
Abbildung 46: Schichtenmodell der Kompetenz 299
12
Abbildung 47: Themenfelder im Einzel Coaching 304 306
Abbildung 48: Das Lebenszyklusmodell der Reife und Führung
von Hersey Blanchard (nach Drumm 1992: 368) 310
Abbildung 49: Auswertungsprofil Pep
Beispiel 1: Funktionstypenprofil (Auszug) 312
Abbildung 50: Auswertungsprofil Pep
Beispiel 2: Entwicklungsprofil 313
Abbildung 51: Beispiel einer Analyse des Führungsverhaltens
mit PEP 314
Abbildung 52: Auszug aus einem Coachingprofil
für Servicemitarbeiter/Innen 316
Abbildung 53: Idealtypischer Prozess des Umgangs
mit Coachingprofilen 317
Abbildung 54: Unterstützungsmöglichkeiten abgestufter PE
zum Einsatz der Coachingprofile 318
Abbildung 55: Ablauf eines beispielhaften Shadowings 323
Abbildung 56: Häufigkeitsverteilung zu Vorstellungen und
Vorannahmen des Coachings. Offene Frage des Blocks vier
zur persönlichen Zielerreichung bei Noll (2005: 111) 329
Abbildung 57: Angemessenheit der Häufigkeit der Termine
(Noll 2005: 90) 329
Abbildung 58: Interviewergebnisse zum Formulieren
von individuellen Zielen (Noll 2005: 108) 331
Abbildung 59: Beispiel für dialogisches Zeichnen in der Ausbildung 341
Abbildung 60: Prozessebenen der Ausbildungsmodule Coaching
(Intern) 342
Abbildung 61: Entwicklungsansatz »High Performance Excellence«
(vgl. Dave Ulrich 1997) 343
Abbildung 62: Dramaturgische Schwerpunkte der
Coaching Ausbildung 245/346
Abbildung 63: Projektstruktur Cross Coaching 353
Abbildung 64: Beispielhaftes Setting zu den Beobachtungsphasen
der Reflexion 376
Abbildung 65: Erweiterter Dreiecksvertrag mit Change Agent
und Steuergruppe 388 |
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