Leistungsorientierte Bezahlung: Chancen und Risiken
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Renningen
expert-Verl.
2007
|
| Subjects: | |
| Online Access: | Beschreibung für Leser Inhaltsverzeichnis Klappentext |
| Physical Description: | 219 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783816926955 |
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Das Buch behandelt die systematischen Grundlagen der leistungs¬
orientierten Bezahlung über Beurteilungssysteme, Zielvereinba¬
rungen oder Mischformen. Das Thema ist im öffentlichen Dienst
aktuell, weil dort in weiten Teilen erstmals nach individueller Lei¬
stung vergütet werden soll, aber auch in der Privatwirtschaft.
Die Gestaltung und Umsetzung von Leistungsbeurteilungs- und
Zielvereinbarungssystemen stellt an alle Beteiligten hohe Anfor¬
derungen besonders psychologischer Natur. Sie werden praxisnah
dargestellt, ohne dabei die juristischen Gegebenheiten zu ver¬
nachlässigen.
Inhalt:
Wege zur Erhöhung der Arbeitsmotivation - Die hohen Anforde¬
rungen an das Beurteilen - Rechte der Arbeitnehmervertretung -
Rechte des einzelnen Mitarbeiters - Alleinige Rechte des Arbeit¬
gebers-Auswahl und Beschreibung der Beurteilungsmerkmale für
Mitarbeiter, Führungskräfte und Gruppen - Einstufungsmöglich¬
keiten mit verbalen Beschreibungen - Notwendige Grundsatzent¬
scheidungen vor Einführung der leistungsorientierten Bezahlung -
Das Führen mit Zielen - Die Bewertung von Zielvereinbarungssy¬
stemen - Die schwierige Kunst der Arbeit mit Zielen für die lei¬
stungsorientierte Bezahlung
Die Interessenten:
- Arbeitgeber
- Betriebsräte, Personalräte
- Gleichstellungsbeauftragte, Frauenbeauftragte, Schwerbehin¬
dertenvertreter
Inhaltsverzeichnis
Wege zur Erhöhung der Arbeitsmotivation.1
1. Mitarbeiteranliegen am Arbeitsplatz.1
2. Die Bedeutung der Vergütung für die Mitarbeiterzufriedenheit.3
3. Grundsätzliche Probleme mit leistungsorientierten Vergütungssystemen .3
4. Probleme durch Wettbewerb.5
Die hohe Anforderung an das Beurteilen.6
1. Die erste Fehlerquelle: Ungenaue Definition der Mitarbeiteraufgaben.6
2. Die zweite Fehlerquelle: Mängel beim Beobachten.7
2.1 Der weitgehend gleiche Tageszeitpunkt des Beobachtens.7
2.2 Klare Trennung zwischen Beobachten und Beurteilen.7
2.3 Das ungenaue Beobachten.8
2.4 Der Rückgriff auf nur eigene Beobachtungen.8
3. Die dritte Fehlerquelle: Das Beschreiben des Beobachteten.9
4. Die vierte und wichtigste Fehlerquelle: Typische Beurteilungsfehler.9
4.1 Das Ziel des Beurteilens.10
4.2 Ursachen für typische Beurteilungsfehler.10
4.3 Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler.11
4.4 Wahrnehmungsverzerrung.13
4.5 Maßstabsfehler.15
5. Verzerrung bei der Mitarbeiterbeurteilung.16
5.1 Unterschied zwischen der Beurteilung von Sachen und Personen.16
5.2 Gefahr bei der Informationsauswahl und -bewertung.16
5.3 Der Einfluss des Selbstbildes des Beurteilers.17
5.4 Verzerrung durch Stereotypen als Form der Schematisierung.17
5.5 Weitere Einflussfaktoren.18
5.6 Fehler bei der Beurteilung von Frauen.18
5.7 Rechtliches Diskriminierungsverbot beim Leistungsentgelt.21
5.8 Möglichkeiten und Grenzen des Beurteilers.23
5.9 Normalverteilung nach ,Gauß".24
5.10 Das Training für beurteilende Führungskräfte.24
6. Übertragung der Qualitätsindikatoren von Tests auf die Beurteilung.26
6.1 Objektivität.26
6.2 Soziale
Die Rechte der Arbeitnehmervertretung_._29
1. Der Informationsanspruch gemäß § 80 BetrVG.29
1.1 Auskünfte laut § 80
1.2 Auskunft laut § 80
2. Anhörungs- und Erörterungsrechte des Arbeitnehmers.30
2.1 Gegenstände des Rechts.30
2.2 Beteiligung eines Betriebsratsmitglieds.30
3. Das Beschwerderecht des Arbeitnehmers.31
3.2 Das Recht im Einzelnen.31
3.3 Inhalte einer Beschwerde.32
3.4 Behandlung von Beschwerden durch den Betriebsrat.32
4. Mittestimmung des Betriebsrate / Personalrats bei der
Ordnung im Betrieb.33
5. Mitbestimmung bei der Lohngestaltung.33
6. Mitbestimmung bei Beurteilungsgrandsätzen.,.35
6.1 Begriff.35
6.2 Umfang.35
6.3 Ziel.36
7. Anforderungen an Zielvereinbarungen.36
8. Mitbestimmung bei Personalfragebögen
(§ 94 Abs. 1 BetrVG; § 75 Abs. 3 Nr. 8 BPersVG).37
9. Keine Verzichtsmöglichkeit auf Mitbestimmungsrechte.37
10. Technische Einrichtungen zur Überwachung von Verhalten oder Leistung .37
11. Hebung der Arbeitsleistung gem. § 76
Die Rechte des einzelnen Beschäftigten.39
1. Rechte einer betrieblichen Beschwerdekommission.39
1.1 Aufgaben.39
1.2 Zusammensetzung der Kommission.41
1.3 Entscheidungskompetenzen.41
1.4 Ziele der Tarifvertragsparteien.41
2. Die Rechte des Beschäftigten beim individuellen Streitfall.42
3. Erfolgreiche Prozesse von Beurteilten.44
Alleinige Rechte des Arbeitgebers.48
1. Der Begriff der „Arbeitsleistung".48
2. Der Begriff des „Erfolgs".49
3. Der Begriff der „Normalleistung".49
4. Der Begriff der „Minderleistung".50
4.1 Anforderungen an den Arbeitnehmer.50
4.2 Unterschreiten der Durchschnittsleistung.51
4.3 Rechtsquellen.52
Die Kriterien in einem Beurteilungsbogen.53
1. Konstruktion eines Verfahrens der Leistungsbeurteilung (nach Schuler).53
2. Stabile Persönlichkeitseigenschaften.54
2.1 Begriff der Persönlichkeitseigenschaft im engeren Sinne.54
2.2 Nur Kriterien mit Veränderungsmöglichkeiten bei zu Beurteilenden.54
2.3 Die Organisationsstruktur des Menschen und ihr Einfluss auf die Arbeit.54
2.4 Big
2.5 Vergleich der Organisationsstruktur mit den so genannten Big
2.6 Intellektuelle Fähigkeiten.61
2.7 Der Begriff der .allgemeinen, sozialen und emotionalen Intelligenz".61
2.8 Die Einstellung als Verhaltensdeterminante.63
2.9 Problematische Beurteilungskriterien.64
2. Anforderungen an die Beurteilungsmerkmale.64
3.1 Anforderungen an ein Beurteilungsverfahren.64
3.2 Die Erstellung eines Beurteilungsbogens.65
3.3 Anforderungen an Beurteilungsmerkmale.65
4. Definition der Arbeitsgute und -menge in jedem Einzelfall.66
4.1 Die Aufteilung des Beurteilungsbogens.66
4.2 Die exakten Erwartungen an das Arbeitsergebnis.66
5. Festlegung der Kriterien.67
5.1 Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung.68
5.2 Führungskräfte.69
5.3 Die Beurteilung von Gruppen.70
5.4 Mögliche Beurteilungsmerkmale.71
6. Beschreibung der Beurteilungsmerkmale.74
6.1 Die absolute Notwendigkeit der exakten Beschreibung.74
6.2 Definition jedes Kriteriums.75
6.3 Beschreibung der Merkmale durch Leitfragen.76
6.4 Beschreibung der Merkmale durch Beispiele.77
7. Die Gewichtung von Einzelmerkmalen.78
7.1 Vorteile.78
7.2 Probleme.79
8. Aufbau eines Beurteilungsbogens.80
8.1 Kopf des
8.2 Aufgabenbeschreibung.SO
8.3 Bewertung der Einzelmerkmale mit Gesamtbewertung.80
9. Ausnahmen: Berater.81
Einstufungsmöglichkeiten.83
1. Ausprägungsgrade.83
2. Anzahl der Skalen.84
3. Vergleich des Anforderungs- mit dem Leistungsprofil.84
4. Begrenzte Vergleichbarkeit zwischen den Mitarbeitern.85
5. Notwendigkeit der verbalen Stufenbeschreibung.85
6. Verbale Beschreibung der Haupteinstufungen.86
6.1 Die Sinnhaftigkeit der verbalen Beschreibungen.86
6.2 Stufenbildung.86
6.3 Anforderungen an die verbalen Beschreibungen.87
6.4 Beurteilungskriterien bei Mitarbeitern.88
6.5 Mögliche Beurteilungskriterien bei Führungskräften.91
6.6 Versuch der Beschreibung von fünf Einstufungsmöglichkeiten.92
6.7 Negativbeispiel für verbale Beschreibungen.92
Umsetzung der Beurteilungsergebnisse in Geldwerte.94
1. Die Verteilung des festgesetzten Budgets.94
2. Umsetzung der Bewertungsergebnisse in Leistungsentgelte.95
2.1 Anforderungen an eine Gewichtung.95
2.2 Modelle.96
3. Sonderfälle bei der Verteilung der Leistungsentgelte.99
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung.101
1. Sofortige volle Einbindung der Arbeitnehmervertretung.101
2. Der Einführungsprozess als Phasenkonzept.102
3. Die Implementierung des Systems.103
4. Training der Beurteiler.104
4.1 Einführung in die Handhabung des Beurteilungssystems.104
4.2 Das Trainieren des Beobachtens, Beschreibens, Beurteilens.104
4.3 Regeln für das Beurteilungsgespräch.105
4.4 Die Schulung des Beurteilungsgesprächs.108
4.5 Selbstbeurteilung: Die Bedeutung des zu Beurteilenden (nach Moser).116
4.6 Die Durchführung des Trainings der Beurteiler.119
5. Schulung von Personen zur Kontrolle der Beurteilung.121
5.1 Teilnehmer und Dauer.121
5.2 Seminarinhalte.121
5.3 Das Vorgehen im Einzelnen.121
6. Information aller Mitarbeiter über das System der
Leistungsentgeltfindung.122
6.1 Die allgemeine Information in einer Betriebs-oder Belegschaftsversammlung.122
6.2 Bessere Chancen der Mitarbeiter zu Aussagen.122
7. Durchführung einer aussagekräftigen Erprobungsphase.123
7.1 Notwendigkeit.123
7.2 Planung und Organisation der Erprobungsphase.123
7.3 Folgerungen für die endgültige Anwendung.124
10 Das Führen mit Zielen.125
1. Begriff der Zielvereinbarung.125
1.1 Definition.125
1.2 Zielarten.125
2. Anforderungen an Ziele.,.127
2.1 Unterschiede zwischen Maßnahme und Ziel.127
2.2 Checkliste zur Ableitung von Zielen.127
2.3 Grundsätzliche Rahmenbedingungen.128
2.4 Das SMART-Prinzip als Hilfsmittel.,.128
2.5 Der kaskadische Aufbau der Ziele: Die Zielpyramide.129
2.6 Funktionen der Ziele.131
3. Die Entwicklung der Konzeption: Management
3.1 Das Prinzip .Führen mit Zielen".132
3.2 Grundgedanken zu dieser Führungskonzeption.133
3.3 Voraussetzungen für die Führungskonzeption.134
3.4 Probleme bei der Realisierung der Konzeption.136
3.5 Praxiserfahrung.137
4. Leistungsorientierte Vergütung über Zielvereinbarungen.138
4.1 Das Pro und Contra.138
4.2 Grundgedanken der Konzeption.140
4.3 Vergütungssysteme.140
4.4 Probleme der Vergütung nach Zielerreichung.142
11 Die rechtliche Situation bei Zielvereinbarungen_.144
1. Die Rechte des Arbeitgebers.144
1.2 Traditionelle Zielvereinbarungen.145
1.3 Echte Zielvereinbarungen.145
1.4 Vergütungsanreize für den Arbeitnehmer.146
1.5 Dokumentation bei Zielvereinbarungen.146
1.6 Arbeitsrechtliche Sanktionen.147
1.7 Kürzung der Prämien?.148
2. Die Rechte des Arbeitnehmers.149
2.1 Auskunftspflicht des Arbeitgebers.149
2.2 Zielvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.150
2.3 Feststellung der Zielerreichung durch den Arbeitgeber.150
2.4 Darlegungs- und Beweislast des Arbeitnehmers.151
2.5 Die Vorgehensweise bei Gericht.151
2.6 Die Unterstützung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber.152
2.7 Veröffentlichung des Namens eines Beschäftigten mit Leistungsprämie.152
3. Vergleich zwischen Zielvereinbarungs-und Beurteilungssystem.153
4. Zielvereinbarungen aus der Sicht der Mitarbeiter.154
4.1 Vielfältige Vorteile der Beschäftigten.154
4.2 Probleme in der Praxis aus der Sicht der Mitarbeiter.154
5. Widerstände der Mitarbeiter.154
6. Widerstände der unmittelbaren Vorgesetzten.155
6.1 Angst vor Überforderung.155
6.2 Das typische Erscheinungsbild des Widerstands.156
7. Der Standpunkt der Gewerkschaften.157
7.1 Vermeidung divergierender Vorstellungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
157
7.2 Anspruchsvolle, aber dennoch erreichbare Ziele.157
7.3 Konkretisierung im Hinblick auf den Arbeitsplatz.158
7.4 Ausreichende Beeinflussbarkeit durch den Beschäftigten.158
7.5 Keine relevanten Änderungen der Rahmenbedingungen.158
7.6 Recht des Beschäftigten auf Hinzuziehung eines Arbeitnehmervertreters.158
8. Wohlwollender Standpunkt gegenüber Zielvereinbarungssystemen
zur Leistungsentgeltfestlegung.159
9. Die hohe Anforderung an das Zielvereinbarungsgespräch.159
9.1 Abgrenzung zum Beurteilungsgespräch.159
9.2 Die Unterschiedlichkeit der Ziele.159
9.3 Erwartungen der Leitung an die Vorgesetzten beim Gespräch.160
9.4 Die Gesprächsvorbereitung.160
9.5 Der Gesprächsveriauf.161
10. Prüfung der Zielerreichung.,.164
10.1 Möglichkeiten zur Erreichung sachlicher (quantitativer) Ziele.164
10.1 Alternative Methoden der Leistungsbemessung durch Zielerreichungsgrade.165
10.3Die Prüfung des Erreichens persönlicherziele.167
12 Die schwierige Kunst der Arbeit mit Zielen für die leistungsorientierte
Bezahlung.168
1. Generelle Probleme bei der Zielfindung.,.168
2. Hohe Anforderungen an die exakte Zielfindung.169
2.1 Sachziele.169
2.2 Persönliche Ziele.171
2.3 Sachliche und persönliche Gruppenziele.172
3. Situationsanalyse.172
4. Potenzialanalyse.173
4.1 Methoden zur Potenzialanalyse.174
4.2 Vernaltensbeobachtungen bei der Arbeit.175
5. Nichteinigung über Zielvereinbarungen.177
6. Klarheit über die Rahmenbedingungen.178
7. Die Gesprächsvorbereitung nach Verfehlung der Ziele.179
7.1 Die Vorbereitung des Vorgesetzten.179
7.2 Die Vorbereitung des Mitarbeiters.179
13 Auszahlungsmechanismus_180
1. Auszahlungstöpfe.180
1.1 Das Gesamtbudget.180
1.2 Budgets für die einzelnen Organisationseinheiten. 180
1.3 Mitarbeiter- und Fuhrungskräftetöpfe.181
1.4 Sondertopf für Aufgabenträger.-182
2. Verteilungsmechanismen.182
3. Regelungsbedarf für Sonderfälle.183
4. Änderungen im Personalbestand.184
4.1 Vorzeitiges Ausscheiden.184
4.2 Beginn der Altersteilzeit.184
4.3 Lange Fehlzeiten.184
14 Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst.185
1. Leistungsabhängiger Stufenaufstieg in den Entwicklungsstufen.185
1.1 Das Problem der Leistung in öffentlichen Dienst.185
1.2 Bezugsgrößen für die Messung von Leistung.186
1.3 Prozess eines Kulturwandels mit erheblichen Risiken.187
1.4 Die Abkehr vom Senioritätsprinzip.188
1.5 Zeitliche Dauer der Entwicklungsstufen je nach Leistung.188
1.6 Stufenzeitverkürzung.188
1.7 Stufenverlängerung.189
1.8 Das betriebliche Beschwerdeverfahren (§ 17 Abs. 2 TVöD).189
1.9 Stufenzeitdauer und materielle Leistungsanreize.190
1.10 Keine Mitbestimmung des Personalrats / Betriebsrats.191
2. Das Leistungsentgelt.192
2.1 Das tarifliche festgelegte Volumen des Leistungstopfes.193
2.2 Formen des Leistungsentgelts.194
2.3 Instrumente für eine Leistungsbewertung.195
2.4 Das massive Problem der Vergleichsgruppenbildung.196
2.5 Systematische Leistungsbewertung.197
2.6 Zielvereinbarungen.198
2.7 Betriebliche Vereinbarungen^ 18 Abs. 4 TVöD-VKA).199
2.8 Ausschüttungspflicht bei nicht rechtzeitiger innerbetrieblicher Einigung.200
2.9 Betriebliche Kommission.200
2.10 Zusatzversorgungspflicht.201
2.11 Möglichkeit zu Sanktionen.201
2.12 Kein Ausschluss Leistungsgeminderteraus der Leistungsbezahlung.202
2.13 Fehlzeiten durch Arbeitsunfähigkeit.202
2.14 Besondere Gruppen und Situationen.203
2.15 Sonderbestimmungen für bestimmte Beschäftigtengruppen.204
2.16 Probleme aus Sicht der Gewerkschaften und Personalräte.204
3. Rechtsprechung zur leistungsorientierten Vergütung im
öffentlichen Dienst.205
3.1 Begriff .Andauernd überdurchschnittliche Leistung".205
3.2 Der Widerruf einer Leistungszulage vor Ablauf der regelmäßigen Bezugsdauer. 205
3.3 Wegfall der Leistungszulage nach einem Jahr auch ohne Widerruf.206
3.4 Leistungszulage trotz fehlender Arbeitsleistung.206
4. Rechtsprechung zu Beurteilungen.206
4.1 Anforderungen an das Verfahren.206
4.2 Anforderungen an die beurteilende Führungskraft.207
Literaturverzeichnis_.-------------------------------------------------------------209
Urteilsverzeichnis.213
Abkürzungsverzeichnis.216
Stichwortverzeichnis_.---------------------------------------217 |
| adam_txt |
Das Buch behandelt die systematischen Grundlagen der leistungs¬
orientierten Bezahlung über Beurteilungssysteme, Zielvereinba¬
rungen oder Mischformen. Das Thema ist im öffentlichen Dienst
aktuell, weil dort in weiten Teilen erstmals nach individueller Lei¬
stung vergütet werden soll, aber auch in der Privatwirtschaft.
Die Gestaltung und Umsetzung von Leistungsbeurteilungs- und
Zielvereinbarungssystemen stellt an alle Beteiligten hohe Anfor¬
derungen besonders psychologischer Natur. Sie werden praxisnah
dargestellt, ohne dabei die juristischen Gegebenheiten zu ver¬
nachlässigen.
Inhalt:
Wege zur Erhöhung der Arbeitsmotivation - Die hohen Anforde¬
rungen an das Beurteilen - Rechte der Arbeitnehmervertretung -
Rechte des einzelnen Mitarbeiters - Alleinige Rechte des Arbeit¬
gebers-Auswahl und Beschreibung der Beurteilungsmerkmale für
Mitarbeiter, Führungskräfte und Gruppen - Einstufungsmöglich¬
keiten mit verbalen Beschreibungen - Notwendige Grundsatzent¬
scheidungen vor Einführung der leistungsorientierten Bezahlung -
Das Führen mit Zielen - Die Bewertung von Zielvereinbarungssy¬
stemen - Die schwierige Kunst der Arbeit mit Zielen für die lei¬
stungsorientierte Bezahlung
Die Interessenten:
- Arbeitgeber
- Betriebsräte, Personalräte
- Gleichstellungsbeauftragte, Frauenbeauftragte, Schwerbehin¬
dertenvertreter
Inhaltsverzeichnis
Wege zur Erhöhung der Arbeitsmotivation.1
1. Mitarbeiteranliegen am Arbeitsplatz.1
2. Die Bedeutung der Vergütung für die Mitarbeiterzufriedenheit.3
3. Grundsätzliche Probleme mit leistungsorientierten Vergütungssystemen .3
4. Probleme durch Wettbewerb.5
Die hohe Anforderung an das Beurteilen.6
1. Die erste Fehlerquelle: Ungenaue Definition der Mitarbeiteraufgaben.6
2. Die zweite Fehlerquelle: Mängel beim Beobachten.7
2.1 Der weitgehend gleiche Tageszeitpunkt des Beobachtens.7
2.2 Klare Trennung zwischen Beobachten und Beurteilen.7
2.3 Das ungenaue Beobachten.8
2.4 Der Rückgriff auf nur eigene Beobachtungen.8
3. Die dritte Fehlerquelle: Das Beschreiben des Beobachteten.9
4. Die vierte und wichtigste Fehlerquelle: Typische Beurteilungsfehler.9
4.1 Das Ziel des Beurteilens.10
4.2 Ursachen für typische Beurteilungsfehler.10
4.3 Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler.11
4.4 Wahrnehmungsverzerrung.13
4.5 Maßstabsfehler.15
5. Verzerrung bei der Mitarbeiterbeurteilung.16
5.1 Unterschied zwischen der Beurteilung von Sachen und Personen.16
5.2 Gefahr bei der Informationsauswahl und -bewertung.16
5.3 Der Einfluss des Selbstbildes des Beurteilers.17
5.4 Verzerrung durch Stereotypen als Form der Schematisierung.17
5.5 Weitere Einflussfaktoren.18
5.6 Fehler bei der Beurteilung von Frauen.18
5.7 Rechtliches Diskriminierungsverbot beim Leistungsentgelt.21
5.8 Möglichkeiten und Grenzen des Beurteilers.23
5.9 Normalverteilung nach ,Gauß".24
5.10 Das Training für beurteilende Führungskräfte.24
6. Übertragung der Qualitätsindikatoren von Tests auf die Beurteilung.26
6.1 Objektivität.26
6.2 Soziale
Die Rechte der Arbeitnehmervertretung_._29
1. Der Informationsanspruch gemäß § 80 BetrVG.29
1.1 Auskünfte laut § 80
1.2 Auskunft laut § 80
2. Anhörungs- und Erörterungsrechte des Arbeitnehmers.30
2.1 Gegenstände des Rechts.30
2.2 Beteiligung eines Betriebsratsmitglieds.30
3. Das Beschwerderecht des Arbeitnehmers.31
3.2 Das Recht im Einzelnen.31
3.3 Inhalte einer Beschwerde.32
3.4 Behandlung von Beschwerden durch den Betriebsrat.32
4. Mittestimmung des Betriebsrate / Personalrats bei der
Ordnung im Betrieb.33
5. Mitbestimmung bei der Lohngestaltung.33
6. Mitbestimmung bei Beurteilungsgrandsätzen.,.35
6.1 Begriff.35
6.2 Umfang.35
6.3 Ziel.36
7. Anforderungen an Zielvereinbarungen.36
8. Mitbestimmung bei Personalfragebögen
(§ 94 Abs. 1 BetrVG; § 75 Abs. 3 Nr. 8 BPersVG).37
9. Keine Verzichtsmöglichkeit auf Mitbestimmungsrechte.37
10. Technische Einrichtungen zur Überwachung von Verhalten oder Leistung .37
11. Hebung der Arbeitsleistung gem. § 76
Die Rechte des einzelnen Beschäftigten.39
1. Rechte einer betrieblichen Beschwerdekommission.39
1.1 Aufgaben.39
1.2 Zusammensetzung der Kommission.41
1.3 Entscheidungskompetenzen.41
1.4 Ziele der Tarifvertragsparteien.41
2. Die Rechte des Beschäftigten beim individuellen Streitfall.42
3. Erfolgreiche Prozesse von Beurteilten.44
Alleinige Rechte des Arbeitgebers.48
1. Der Begriff der „Arbeitsleistung".48
2. Der Begriff des „Erfolgs".49
3. Der Begriff der „Normalleistung".49
4. Der Begriff der „Minderleistung".50
4.1 Anforderungen an den Arbeitnehmer.50
4.2 Unterschreiten der Durchschnittsleistung.51
4.3 Rechtsquellen.52
Die Kriterien in einem Beurteilungsbogen.53
1. Konstruktion eines Verfahrens der Leistungsbeurteilung (nach Schuler).53
2. Stabile Persönlichkeitseigenschaften.54
2.1 Begriff der Persönlichkeitseigenschaft im engeren Sinne.54
2.2 Nur Kriterien mit Veränderungsmöglichkeiten bei zu Beurteilenden.54
2.3 Die Organisationsstruktur des Menschen und ihr Einfluss auf die Arbeit.54
2.4 Big
2.5 Vergleich der Organisationsstruktur mit den so genannten Big
2.6 Intellektuelle Fähigkeiten.61
2.7 Der Begriff der .allgemeinen, sozialen und emotionalen Intelligenz".61
2.8 Die Einstellung als Verhaltensdeterminante.63
2.9 Problematische Beurteilungskriterien.64
2. Anforderungen an die Beurteilungsmerkmale.64
3.1 Anforderungen an ein Beurteilungsverfahren.64
3.2 Die Erstellung eines Beurteilungsbogens.65
3.3 Anforderungen an Beurteilungsmerkmale.65
4. Definition der Arbeitsgute und -menge in jedem Einzelfall.66
4.1 Die Aufteilung des Beurteilungsbogens.66
4.2 Die exakten Erwartungen an das Arbeitsergebnis.66
5. Festlegung der Kriterien.67
5.1 Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung.68
5.2 Führungskräfte.69
5.3 Die Beurteilung von Gruppen.70
5.4 Mögliche Beurteilungsmerkmale.71
6. Beschreibung der Beurteilungsmerkmale.74
6.1 Die absolute Notwendigkeit der exakten Beschreibung.74
6.2 Definition jedes Kriteriums.75
6.3 Beschreibung der Merkmale durch Leitfragen.76
6.4 Beschreibung der Merkmale durch Beispiele.77
7. Die Gewichtung von Einzelmerkmalen.78
7.1 Vorteile.78
7.2 Probleme.79
8. Aufbau eines Beurteilungsbogens.80
8.1 Kopf des
8.2 Aufgabenbeschreibung.SO
8.3 Bewertung der Einzelmerkmale mit Gesamtbewertung.80
9. Ausnahmen: Berater.81
Einstufungsmöglichkeiten.83
1. Ausprägungsgrade.83
2. Anzahl der Skalen.84
3. Vergleich des Anforderungs- mit dem Leistungsprofil.84
4. Begrenzte Vergleichbarkeit zwischen den Mitarbeitern.85
5. Notwendigkeit der verbalen Stufenbeschreibung.85
6. Verbale Beschreibung der Haupteinstufungen.86
6.1 Die Sinnhaftigkeit der verbalen Beschreibungen.86
6.2 Stufenbildung.86
6.3 Anforderungen an die verbalen Beschreibungen.87
6.4 Beurteilungskriterien bei Mitarbeitern.88
6.5 Mögliche Beurteilungskriterien bei Führungskräften.91
6.6 Versuch der Beschreibung von fünf Einstufungsmöglichkeiten.92
6.7 Negativbeispiel für verbale Beschreibungen.92
Umsetzung der Beurteilungsergebnisse in Geldwerte.94
1. Die Verteilung des festgesetzten Budgets.94
2. Umsetzung der Bewertungsergebnisse in Leistungsentgelte.95
2.1 Anforderungen an eine Gewichtung.95
2.2 Modelle.96
3. Sonderfälle bei der Verteilung der Leistungsentgelte.99
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung.101
1. Sofortige volle Einbindung der Arbeitnehmervertretung.101
2. Der Einführungsprozess als Phasenkonzept.102
3. Die Implementierung des Systems.103
4. Training der Beurteiler.104
4.1 Einführung in die Handhabung des Beurteilungssystems.104
4.2 Das Trainieren des Beobachtens, Beschreibens, Beurteilens.104
4.3 Regeln für das Beurteilungsgespräch.105
4.4 Die Schulung des Beurteilungsgesprächs.108
4.5 Selbstbeurteilung: Die Bedeutung des zu Beurteilenden (nach Moser).116
4.6 Die Durchführung des Trainings der Beurteiler.119
5. Schulung von Personen zur Kontrolle der Beurteilung.121
5.1 Teilnehmer und Dauer.121
5.2 Seminarinhalte.121
5.3 Das Vorgehen im Einzelnen.121
6. Information aller Mitarbeiter über das System der
Leistungsentgeltfindung.122
6.1 Die allgemeine Information in einer Betriebs-oder Belegschaftsversammlung.122
6.2 Bessere Chancen der Mitarbeiter zu Aussagen.122
7. Durchführung einer aussagekräftigen Erprobungsphase.123
7.1 Notwendigkeit.123
7.2 Planung und Organisation der Erprobungsphase.123
7.3 Folgerungen für die endgültige Anwendung.124
10 Das Führen mit Zielen.125
1. Begriff der Zielvereinbarung.125
1.1 Definition.125
1.2 Zielarten.125
2. Anforderungen an Ziele.,.127
2.1 Unterschiede zwischen Maßnahme und Ziel.127
2.2 Checkliste zur Ableitung von Zielen.127
2.3 Grundsätzliche Rahmenbedingungen.128
2.4 Das SMART-Prinzip als Hilfsmittel.,.128
2.5 Der kaskadische Aufbau der Ziele: Die Zielpyramide.129
2.6 Funktionen der Ziele.131
3. Die Entwicklung der Konzeption: Management
3.1 Das Prinzip .Führen mit Zielen".132
3.2 Grundgedanken zu dieser Führungskonzeption.133
3.3 Voraussetzungen für die Führungskonzeption.134
3.4 Probleme bei der Realisierung der Konzeption.136
3.5 Praxiserfahrung.137
4. Leistungsorientierte Vergütung über Zielvereinbarungen.138
4.1 Das Pro und Contra.138
4.2 Grundgedanken der Konzeption.140
4.3 Vergütungssysteme.140
4.4 Probleme der Vergütung nach Zielerreichung.142
11 Die rechtliche Situation bei Zielvereinbarungen_.144
1. Die Rechte des Arbeitgebers.144
1.2 Traditionelle Zielvereinbarungen.145
1.3 Echte Zielvereinbarungen.145
1.4 Vergütungsanreize für den Arbeitnehmer.146
1.5 Dokumentation bei Zielvereinbarungen.146
1.6 Arbeitsrechtliche Sanktionen.147
1.7 Kürzung der Prämien?.148
2. Die Rechte des Arbeitnehmers.149
2.1 Auskunftspflicht des Arbeitgebers.149
2.2 Zielvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.150
2.3 Feststellung der Zielerreichung durch den Arbeitgeber.150
2.4 Darlegungs- und Beweislast des Arbeitnehmers.151
2.5 Die Vorgehensweise bei Gericht.151
2.6 Die Unterstützung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber.152
2.7 Veröffentlichung des Namens eines Beschäftigten mit Leistungsprämie.152
3. Vergleich zwischen Zielvereinbarungs-und Beurteilungssystem.153
4. Zielvereinbarungen aus der Sicht der Mitarbeiter.154
4.1 Vielfältige Vorteile der Beschäftigten.154
4.2 Probleme in der Praxis aus der Sicht der Mitarbeiter.154
5. Widerstände der Mitarbeiter.154
6. Widerstände der unmittelbaren Vorgesetzten.155
6.1 Angst vor Überforderung.155
6.2 Das typische Erscheinungsbild des Widerstands.156
7. Der Standpunkt der Gewerkschaften.157
7.1 Vermeidung divergierender Vorstellungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
157
7.2 Anspruchsvolle, aber dennoch erreichbare Ziele.157
7.3 Konkretisierung im Hinblick auf den Arbeitsplatz.158
7.4 Ausreichende Beeinflussbarkeit durch den Beschäftigten.158
7.5 Keine relevanten Änderungen der Rahmenbedingungen.158
7.6 Recht des Beschäftigten auf Hinzuziehung eines Arbeitnehmervertreters.158
8. Wohlwollender Standpunkt gegenüber Zielvereinbarungssystemen
zur Leistungsentgeltfestlegung.159
9. Die hohe Anforderung an das Zielvereinbarungsgespräch.159
9.1 Abgrenzung zum Beurteilungsgespräch.159
9.2 Die Unterschiedlichkeit der Ziele.159
9.3 Erwartungen der Leitung an die Vorgesetzten beim Gespräch.160
9.4 Die Gesprächsvorbereitung.160
9.5 Der Gesprächsveriauf.161
10. Prüfung der Zielerreichung.,.164
10.1 Möglichkeiten zur Erreichung sachlicher (quantitativer) Ziele.164
10.1 Alternative Methoden der Leistungsbemessung durch Zielerreichungsgrade.165
10.3Die Prüfung des Erreichens persönlicherziele.167
12 Die schwierige Kunst der Arbeit mit Zielen für die leistungsorientierte
Bezahlung.168
1. Generelle Probleme bei der Zielfindung.,.168
2. Hohe Anforderungen an die exakte Zielfindung.169
2.1 Sachziele.169
2.2 Persönliche Ziele.171
2.3 Sachliche und persönliche Gruppenziele.172
3. Situationsanalyse.172
4. Potenzialanalyse.173
4.1 Methoden zur Potenzialanalyse.174
4.2 Vernaltensbeobachtungen bei der Arbeit.175
5. Nichteinigung über Zielvereinbarungen.177
6. Klarheit über die Rahmenbedingungen.178
7. Die Gesprächsvorbereitung nach Verfehlung der Ziele.179
7.1 Die Vorbereitung des Vorgesetzten.179
7.2 Die Vorbereitung des Mitarbeiters.179
13 Auszahlungsmechanismus_180
1. Auszahlungstöpfe.180
1.1 Das Gesamtbudget.180
1.2 Budgets für die einzelnen Organisationseinheiten. 180
1.3 Mitarbeiter- und Fuhrungskräftetöpfe.181
1.4 Sondertopf für Aufgabenträger.-182
2. Verteilungsmechanismen.182
3. Regelungsbedarf für Sonderfälle.183
4. Änderungen im Personalbestand.184
4.1 Vorzeitiges Ausscheiden.184
4.2 Beginn der Altersteilzeit.184
4.3 Lange Fehlzeiten.184
14 Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst.185
1. Leistungsabhängiger Stufenaufstieg in den Entwicklungsstufen.185
1.1 Das Problem der Leistung in öffentlichen Dienst.185
1.2 Bezugsgrößen für die Messung von Leistung.186
1.3 Prozess eines Kulturwandels mit erheblichen Risiken.187
1.4 Die Abkehr vom Senioritätsprinzip.188
1.5 Zeitliche Dauer der Entwicklungsstufen je nach Leistung.188
1.6 Stufenzeitverkürzung.188
1.7 Stufenverlängerung.189
1.8 Das betriebliche Beschwerdeverfahren (§ 17 Abs. 2 TVöD).189
1.9 Stufenzeitdauer und materielle Leistungsanreize.190
1.10 Keine Mitbestimmung des Personalrats / Betriebsrats.191
2. Das Leistungsentgelt.192
2.1 Das tarifliche festgelegte Volumen des Leistungstopfes.193
2.2 Formen des Leistungsentgelts.194
2.3 Instrumente für eine Leistungsbewertung.195
2.4 Das massive Problem der Vergleichsgruppenbildung.196
2.5 Systematische Leistungsbewertung.197
2.6 Zielvereinbarungen.198
2.7 Betriebliche Vereinbarungen^ 18 Abs. 4 TVöD-VKA).199
2.8 Ausschüttungspflicht bei nicht rechtzeitiger innerbetrieblicher Einigung.200
2.9 Betriebliche Kommission.200
2.10 Zusatzversorgungspflicht.201
2.11 Möglichkeit zu Sanktionen.201
2.12 Kein Ausschluss Leistungsgeminderteraus der Leistungsbezahlung.202
2.13 Fehlzeiten durch Arbeitsunfähigkeit.202
2.14 Besondere Gruppen und Situationen.203
2.15 Sonderbestimmungen für bestimmte Beschäftigtengruppen.204
2.16 Probleme aus Sicht der Gewerkschaften und Personalräte.204
3. Rechtsprechung zur leistungsorientierten Vergütung im
öffentlichen Dienst.205
3.1 Begriff .Andauernd überdurchschnittliche Leistung".205
3.2 Der Widerruf einer Leistungszulage vor Ablauf der regelmäßigen Bezugsdauer. 205
3.3 Wegfall der Leistungszulage nach einem Jahr auch ohne Widerruf.206
3.4 Leistungszulage trotz fehlender Arbeitsleistung.206
4. Rechtsprechung zu Beurteilungen.206
4.1 Anforderungen an das Verfahren.206
4.2 Anforderungen an die beurteilende Führungskraft.207
Literaturverzeichnis_.-------------------------------------------------------------209
Urteilsverzeichnis.213
Abkürzungsverzeichnis.216
Stichwortverzeichnis_.---------------------------------------217 |
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