OE-Prozesse initiieren und gestalten: ein Handbuch für Führungskräfte, Berater/innen und Projektleiter/innen
Als Aktionshandbuch gestaltet, vermittelt es Basiswissen und Modelle von Organisationen, ihrer Gestaltung und Strategien für Veränderung. Der Praxisteil zeigt, wie OE-Prozesse konkret gestaltet werden können und gibt methodische Hilfen und Anleitungen für die Durchführung und professionelle Begleitu...
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern [u.a.]
Haupt
2007
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Zusammenfassung: | Als Aktionshandbuch gestaltet, vermittelt es Basiswissen und Modelle von Organisationen, ihrer Gestaltung und Strategien für Veränderung. Der Praxisteil zeigt, wie OE-Prozesse konkret gestaltet werden können und gibt methodische Hilfen und Anleitungen für die Durchführung und professionelle Begleitung von Entwicklungsprozessen. Interviews mit Top-Führungskräften schildern persönliche Erfahrungen, Höhepunkte und Krisenbewältigung in erlebten OE-Prozessen. |
| Beschreibung: | 350 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783258071527 3258071527 |
Internformat
MARC
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Teil 1 Theorien und Modelle der Organisationsentwicklung 15
Teil 2 OE-Prozesse in der Praxis 119
Teil 3 Die konkrete Gestaltung des OE-Prozesses 177
Teil 4 Ein praktischer Fall eines OE-Prozesses in einer
Anwaltssozietät 279
Teil 5 Erlebnisse in OE-Prozessen: Führungskräfte schildern
Erfahrungen in OE-Prozessen 291
Teil 6 Anhang: Interventionsdesigns 317
Literaturtipps und verwendete Literatur 337
Sachregister 340
Topmanager, die ihre Erfahrungen mit Organisationsentwicklung
in Unternehmen zur Verfügung stellen 347
Autorinnen und Autoren 348
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Teil 1 Theorien und Modelle der Organisationsentwicklung 15
1 Veränderung - Anpassung - Entwicklung von Organisationen 17
2 Was ist systemische OE? 21
2.1 Grundlagen 21
2.2 Prinzipien der systemischen OE 24
2.2.1 Aktive Beteiligung 24
2.2.2 Ausrichtung an Menschen und Organisationen -
Respekt vor der Einmaligkeit jeder Organisation 25
2.2.3 Ressourcen-und Lösungsorientierung 25
2.2.4 Lernen statt «Revolution» 26
2.2.5 Angemessene Komplexität 26
2.2.6 Ort der OE: Der Arbeitsalltag 26
2.2.7 OE ist ein kontinuierlicher Prozess und eine Grundhaltung 26
2.2.8 Anlässe für OE-Prozesse 27
2.3 Wodurch unterscheidet sich nun systemische OE von anderen
Veränderungsstrategien? 27
3 Die Ziele von OE 3°
4 Ein Menschenbild der OE 33
5 Organisationsbilder - Grundannahmen systemischer OE 39
5.1 Was ist eine Organisation? 39
5.2 Einige Merkmale sozialer Systeme kurz skizziert 40
5.2.1 Soziale Systeme sind strukturdeterminiert 40
5.2.2 In sozialen Systemen entsteht Ordnung spontan 42
5.2.3 Soziale Systeme sind komplex und erfordern eine
entsprechende Komplexität im Umgang mit ihnen 43
5.2.4 Soziale Systeme haben Grenzen 45
5.2.5 Soziale Systeme sind autopoietisch und strukturell gekoppelt 47
6 Das Organisationsmodell der systemischen OE 48
6.1 Teilsysteme der Tiefenstruktur von Organisationen 51
6.1.1 Der Existenzgrund der Organisation 51
6.1.2 Die Kulturelemente der Organisation 52
6.2 Teilsysteme der Oberflächenstruktur von Organisationen 53
6.2.1 Die Ordnungselemente der Organisation 53
6.2.2 Die technischen und wirtschaftlichen Ressourcen 56
7 Organisationstypen 61
7.1 Eine nützliche Typologie von Organisationen 62
7.2 Charakteristik der Organisationstypen 63
7.2.1 Die Dienstleistungsorganisation 63
7.2.2 Die Produktorganisation 65
7.2.3 Die Schöpferische Organisation (die Organisation der
Professionals) 67
8 Entwicklungskulturen in Organisationen 70
8.1 Lineare Entwicklungsphasen erweitern sich zu systemischen
Entwicklungskulturen 70
8.2 Thesen zur Kultur von Organisationen 71
8.3 Beschreibung der Entwicklungskulturen 72
8.3.1 Die Familienkultur 73
8.3.2 Die Dissoziationskultur 75
8.3.3 Die Organismuskultur 78
8.3.4 Die Netzwerkkultur 83
9 Strategien der Veränderung 89
9.1 Veränderungsstrategien 89
9.2 Wildwuchs 90
9.3 Rationale Strategien 91
9.4 Machtstrategien 94
9.5 Entwicklungsstrategien 96
10 Die Steuerung von Organisationen - das Viable System Model
von Stafford Beer 99
10.1 Prinzipien im Viable System Model - Prinzipien für die
Steuerung von Organisationen 103
10.1.1 Das Prinzip der Musterwiederholung (Rekursivität) 103
10.1.2 Das Prinzip der erforderlichen Stabilität 103
10.1.3 Das Prinzip der fließenden Steuerungsgrenzen 104
10.2 Die Anwendung des Viable System Model in der OE 105
11 Noch zwei Landkarten zur Strukturierung von Organisationen 107
12 Ein Leitbild für Führungskräfte und Beraterinnen 111
Teil 2 OE-Prozesse in der Praxis
119
1 Zwischenbilanz 121
2 Einige Bemerkungen im Voraus 123
2.1 Über Modelle und deren Grenzen allgemein 123
2.2 Zum Phasenmodell der OE 124
2.3 Zum Faktor Zeit in einem OE-Prozess 128
3 Das Phasenmodell der OE im Überblick 129
3.1 Orientierungsphase 129
3.2 Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung 129
3.3 Phase der Zielfindung (-auswahl und -entscheidung) 130
3.4 Installieren der Steuerungsstruktur 130
3.5 Information des Gesamtsystems 131
3.6 Bearbeiten der ausgewählten Ziele (in Teilprojekten) 131
3.7 Absichern des OE-Prozesses 131
4 OE bedeutet «intervenieren» in Organisationen 132
4.1 Beratungssysteme als Interventionsebene im OE-Prozess 132
4.2 Interventionsarchitektur, -design, -methode und -techniken 136
4.3 Methaphern - Geschichten aus einer (anderen) Welt 146
4.4 Rituale in der OE 155
5 Kontakt - Konflikt - Konkurrenz 159
5.1 Kontakt 160
5.2 Konflikt 167
5.3 Konkurrenz 173
Teil 3 Die konkrete Gestaltung des OE-Prozesses
1 Orientierungsphase
1.1 Erstkontakt und Erstgespräch
1.2 Hypothesen bilden
1.3 Sich ortskundig machen - Kontextklärung
1.4 Erarbeiten des Vorgehens - Konzepterstellung
1.5 Externe Beratung im OE-Prozess
1.5.1 Vorteile externer Berater
1.5.2 Wann macht externe Beratung Sinn?
1.5.3 Kriterien für die Auswahl externer Beraterinnen
177
179
181
182
183
186
189
189
190
191
1.6 Organisationen in Bewegung bringen 191
1.6.1 «Bewegendes Beraterverhalten» 191
1.6.2 Mit Fragen Unruhe erzeugen 192
1.7 Einbezug des Managements in den OE-Prozess 199
1.7.1 Information und Diskussion des geplanten Projekts mit
den Betroffenen 199
1.7.2 Vorbereitung und Planung der Informationsveranstaltung 200
1.7.3 Grundstruktur einer Informationsveranstaltung 202
1.8 Zwischenstopp: Abschluss der Orientierungsphase 202
Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung 205
2.1 Oberstes Prinzip: Selbstdiagnose und eine Haltung der Neugier 206
2.2 Die Situationsklärung als persönlicher Lernprozess 206
2.3 Woran wird in der Phase der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung gearbeitet? 209
2.4 Die Vorgehensweise 210
2.4.1 Systemische Gruppengespräche 211
2.4.2 Einzelgespräche 211
2.4.3 Fragebogen 212
2.4.4 Arbeitsklausuren 213
2.5 Methodische Hilfen bei der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung 216
2.5.1 Das - unsichtbare - Beziehungsnetz 216
2.5.2 Unsere Organisation als Symbol 218
2.5.3 Die Beziehungslandkarte 219
2.5.4 Systemdarstellung mit Figuren 222
2.5.5 Alltagsgschichten 223
2.5.6 Die Ideal-Organisation 224
2.5.7 Fantasiereise durch die Organisation 225
2.5.8 Collage-Technik 227
2.5.9 Der «Zukunftssprung» 227
2.6 Erarbeiten von Veränderungszielen bzw. Entwicklungsfeldern,
Schwerpunkten und ersten Maßnahmen 229
2.7 Zwischenstopp nach der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung 231
Phase der Zielfindung (Zielauswahl und -entscheidung) 231
3.1 Ausgangssituation und Zielsetzung 231
3.2 Aufgaben des Managements in dieser Phase 232
3.3 Die Vorgehensweise 233
3.3.1 Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes 233
3.3.2 Erarbeiten einer Entscheidungsbasis für die Entwicklungs-
schwerpunkte und die Bereitschaft seitens des Managements,
den OE-Prozess mitzutragen 233
3.3.3 Entscheidung über die Schwerpunkte und Absicherung
im formalen Management 236
3.3.4 Zielbestimmung in komplexen Systemen und Lernen
im Prozess 237
3.4 Zwischenstopp zum Abschluss der Zielfindung 239
Installieren der Steuerungsstruktur für den OE-Prozess 240
4.1 Kriterien für eine Steuerungsstruktur des OE-Prozesses 240
4.1.1 Förderung der Entwicklung 240
4.1.2 Ergänzung statt Ersatz 241
4.1.3 Integration aller Projekte im System 242
4.2 Die interne Projektleitung 242
4.2.1 Funktion 242
4.2.2 Voraussetzungen 243
4.3 Die Entwicklungsgruppe 245
4.3.1 Funktion der Entwicklungsgruppe 245
4.3.2 Mitglieder der Entwicklungsgruppe 246
4.3.3 Sitzungen der Entwicklungsgruppe 246
4.3.4 Lernen, bewusst Erfolge zu feiern! 247
4.4 Das Viable System Model als Struktur für den OE-Prozess 248
4.5 Zum Umgang mit der Grenze zwischen Organisations-
und OE-Struktur 250
4.5.1 Die Notwendigkeit einer durchlässigen, klaren und
flexiblen Grenze 251
Information des Gesamtsystems 252
5.1 Bedeutung der Kommunikation in der OE 252
5.2 Verankerung der Kommunikation im Prozess 253
5.2.1 Die «Kommunikationsbeauftragte» in der Entwicklungsgruppe 253
5.2.2 Informationsschienen 253
Bearbeiten der ausgewählten Ziele (in Teilprojekten) 254
6.1 Gestaltungsprinzipien für Teilprojekte 255
6.2 Funktionen des Teilprojektleiters 256
6.3 Das Vorgehen in den Teilprojekten 256
7 Absichern des OE-Prozesses 257
7.1 Projekte «lebenslänglich»...? 258
7.2 Supervision von Entwicklungsgruppe und Projektleitung 259
7.3 Prozesse der Führungskräfteentwicklung 261
7.3.1 Die Bedeutung der Führungskräfte im OE-Prozess 261
7.3.2 Was brauchen Führungskräfte? 262
7.3.3 Ziele der Führungskräfteentwicklung 267
7.3.4 Elemente einer Führungskräfteentwicklung 268
7.4 Coaching 273
Teil 4 Ein praktischer Fall eines OE-Prozesses in einer Anwalts-
sozietät 279
Teil 5 Erlebnisse in OE-Prozessen: Führungskräfte schildern
Erfahrungen in OE-Prozessen 291
Teil 6 Anhang: Interventionsdesigns 317
1. Ablaufvorschlag einer Orientierungsveranstaltung für
das Management 320
2. Grundstruktur einer Informationsveranstaltung 322
3. Grundstruktur einer Arbeitsklausur zur Situationsklärung 324
4. Grundstruktur einer Klausur zur Auswahl von Veränderungs-
zielen 326
5. Vorschlag für die erste Sitzung der Entwicklungsgruppe 330
6. Vorschlag für Routinesitzungen der Entwicklungsgruppe 332
7. Vorschlag für eine moderierte Informationsveranstaltung
für alle Betroffenen 334
Literaturtipps und verwendetete Literatur 337
Sachregister 340
Topmanager, die ihre Erfahrungen mit Organisationsentwicklung
in Unternehmen zur Verfügung stellen 347
Autorinnen und Autoren 348
|
| adam_txt |
Inhaltsübersicht
Teil 1 Theorien und Modelle der Organisationsentwicklung 15
Teil 2 OE-Prozesse in der Praxis 119
Teil 3 Die konkrete Gestaltung des OE-Prozesses 177
Teil 4 Ein praktischer Fall eines OE-Prozesses in einer
Anwaltssozietät 279
Teil 5 Erlebnisse in OE-Prozessen: Führungskräfte schildern
Erfahrungen in OE-Prozessen 291
Teil 6 Anhang: Interventionsdesigns 317
Literaturtipps und verwendete Literatur 337
Sachregister 340
Topmanager, die ihre Erfahrungen mit Organisationsentwicklung
in Unternehmen zur Verfügung stellen 347
Autorinnen und Autoren 348
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Teil 1 Theorien und Modelle der Organisationsentwicklung 15
1 Veränderung - Anpassung - Entwicklung von Organisationen 17
2 Was ist systemische OE? 21
2.1 Grundlagen 21
2.2 Prinzipien der systemischen OE 24
2.2.1 Aktive Beteiligung 24
2.2.2 Ausrichtung an Menschen und Organisationen -
Respekt vor der Einmaligkeit jeder Organisation 25
2.2.3 Ressourcen-und Lösungsorientierung 25
2.2.4 Lernen statt «Revolution» 26
2.2.5 Angemessene Komplexität 26
2.2.6 Ort der OE: Der Arbeitsalltag 26
2.2.7 OE ist ein kontinuierlicher Prozess und eine Grundhaltung 26
2.2.8 Anlässe für OE-Prozesse 27
2.3 Wodurch unterscheidet sich nun systemische OE von anderen
Veränderungsstrategien? 27
3 Die Ziele von OE 3°
4 Ein Menschenbild der OE 33
5 Organisationsbilder - Grundannahmen systemischer OE 39
5.1 Was ist eine Organisation? 39
5.2 Einige Merkmale sozialer Systeme kurz skizziert 40
5.2.1 Soziale Systeme sind strukturdeterminiert 40
5.2.2 In sozialen Systemen entsteht Ordnung spontan 42
5.2.3 Soziale Systeme sind komplex und erfordern eine
entsprechende Komplexität im Umgang mit ihnen 43
5.2.4 Soziale Systeme haben Grenzen 45
5.2.5 Soziale Systeme sind autopoietisch und strukturell gekoppelt 47
6 Das Organisationsmodell der systemischen OE 48
6.1 Teilsysteme der Tiefenstruktur von Organisationen 51
6.1.1 Der Existenzgrund der Organisation 51
6.1.2 Die Kulturelemente der Organisation 52
6.2 Teilsysteme der Oberflächenstruktur von Organisationen 53
6.2.1 Die Ordnungselemente der Organisation 53
6.2.2 Die technischen und wirtschaftlichen Ressourcen 56
7 Organisationstypen 61
7.1 Eine nützliche Typologie von Organisationen 62
7.2 Charakteristik der Organisationstypen 63
7.2.1 Die Dienstleistungsorganisation 63
7.2.2 Die Produktorganisation 65
7.2.3 Die Schöpferische Organisation (die Organisation der
Professionals) 67
8 Entwicklungskulturen in Organisationen 70
8.1 Lineare Entwicklungsphasen erweitern sich zu systemischen
Entwicklungskulturen 70
8.2 Thesen zur Kultur von Organisationen 71
8.3 Beschreibung der Entwicklungskulturen 72
8.3.1 Die Familienkultur 73
8.3.2 Die Dissoziationskultur 75
8.3.3 Die Organismuskultur 78
8.3.4 Die Netzwerkkultur 83
9 Strategien der Veränderung 89
9.1 Veränderungsstrategien 89
9.2 Wildwuchs 90
9.3 Rationale Strategien 91
9.4 Machtstrategien 94
9.5 Entwicklungsstrategien 96
10 Die Steuerung von Organisationen - das Viable System Model
von Stafford Beer 99
10.1 Prinzipien im Viable System Model - Prinzipien für die
Steuerung von Organisationen 103
10.1.1 Das Prinzip der Musterwiederholung (Rekursivität) 103
10.1.2 Das Prinzip der erforderlichen Stabilität 103
10.1.3 Das Prinzip der fließenden Steuerungsgrenzen 104
10.2 Die Anwendung des Viable System Model in der OE 105
11 Noch zwei Landkarten zur Strukturierung von Organisationen 107
12 Ein Leitbild für Führungskräfte und Beraterinnen 111
Teil 2 OE-Prozesse in der Praxis
119
1 Zwischenbilanz 121
2 Einige Bemerkungen im Voraus 123
2.1 Über Modelle und deren Grenzen allgemein 123
2.2 Zum Phasenmodell der OE 124
2.3 Zum Faktor Zeit in einem OE-Prozess 128
3 Das Phasenmodell der OE im Überblick 129
3.1 Orientierungsphase 129
3.2 Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung 129
3.3 Phase der Zielfindung (-auswahl und -entscheidung) 130
3.4 Installieren der Steuerungsstruktur 130
3.5 Information des Gesamtsystems 131
3.6 Bearbeiten der ausgewählten Ziele (in Teilprojekten) 131
3.7 Absichern des OE-Prozesses 131
4 OE bedeutet «intervenieren» in Organisationen 132
4.1 Beratungssysteme als Interventionsebene im OE-Prozess 132
4.2 Interventionsarchitektur, -design, -methode und -techniken 136
4.3 Methaphern - Geschichten aus einer (anderen) Welt 146
4.4 Rituale in der OE 155
5 Kontakt - Konflikt - Konkurrenz 159
5.1 Kontakt 160
5.2 Konflikt 167
5.3 Konkurrenz 173
Teil 3 Die konkrete Gestaltung des OE-Prozesses
1 Orientierungsphase
1.1 Erstkontakt und Erstgespräch
1.2 Hypothesen bilden
1.3 Sich ortskundig machen - Kontextklärung
1.4 Erarbeiten des Vorgehens - Konzepterstellung
1.5 Externe Beratung im OE-Prozess
1.5.1 Vorteile externer Berater
1.5.2 Wann macht externe Beratung Sinn?
1.5.3 Kriterien für die Auswahl externer Beraterinnen
177
179
181
182
183
186
189
189
190
191
1.6 Organisationen in Bewegung bringen 191
1.6.1 «Bewegendes Beraterverhalten» 191
1.6.2 Mit Fragen Unruhe erzeugen 192
1.7 Einbezug des Managements in den OE-Prozess 199
1.7.1 Information und Diskussion des geplanten Projekts mit
den Betroffenen 199
1.7.2 Vorbereitung und Planung der Informationsveranstaltung 200
1.7.3 Grundstruktur einer Informationsveranstaltung 202
1.8 Zwischenstopp: Abschluss der Orientierungsphase 202
Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung 205
2.1 Oberstes Prinzip: Selbstdiagnose und eine Haltung der Neugier 206
2.2 Die Situationsklärung als persönlicher Lernprozess 206
2.3 Woran wird in der Phase der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung gearbeitet? 209
2.4 Die Vorgehensweise 210
2.4.1 Systemische Gruppengespräche 211
2.4.2 Einzelgespräche 211
2.4.3 Fragebogen 212
2.4.4 Arbeitsklausuren 213
2.5 Methodische Hilfen bei der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung 216
2.5.1 Das - unsichtbare - Beziehungsnetz 216
2.5.2 Unsere Organisation als Symbol 218
2.5.3 Die Beziehungslandkarte 219
2.5.4 Systemdarstellung mit Figuren 222
2.5.5 Alltagsgschichten 223
2.5.6 Die Ideal-Organisation 224
2.5.7 Fantasiereise durch die Organisation 225
2.5.8 Collage-Technik 227
2.5.9 Der «Zukunftssprung» 227
2.6 Erarbeiten von Veränderungszielen bzw. Entwicklungsfeldern,
Schwerpunkten und ersten Maßnahmen 229
2.7 Zwischenstopp nach der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung 231
Phase der Zielfindung (Zielauswahl und -entscheidung) 231
3.1 Ausgangssituation und Zielsetzung 231
3.2 Aufgaben des Managements in dieser Phase 232
3.3 Die Vorgehensweise 233
3.3.1 Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes 233
3.3.2 Erarbeiten einer Entscheidungsbasis für die Entwicklungs-
schwerpunkte und die Bereitschaft seitens des Managements,
den OE-Prozess mitzutragen 233
3.3.3 Entscheidung über die Schwerpunkte und Absicherung
im formalen Management 236
3.3.4 Zielbestimmung in komplexen Systemen und Lernen
im Prozess 237
3.4 Zwischenstopp zum Abschluss der Zielfindung 239
Installieren der Steuerungsstruktur für den OE-Prozess 240
4.1 Kriterien für eine Steuerungsstruktur des OE-Prozesses 240
4.1.1 Förderung der Entwicklung 240
4.1.2 Ergänzung statt Ersatz 241
4.1.3 Integration aller Projekte im System 242
4.2 Die interne Projektleitung 242
4.2.1 Funktion 242
4.2.2 Voraussetzungen 243
4.3 Die Entwicklungsgruppe 245
4.3.1 Funktion der Entwicklungsgruppe 245
4.3.2 Mitglieder der Entwicklungsgruppe 246
4.3.3 Sitzungen der Entwicklungsgruppe 246
4.3.4 Lernen, bewusst Erfolge zu feiern! 247
4.4 Das Viable System Model als Struktur für den OE-Prozess 248
4.5 Zum Umgang mit der Grenze zwischen Organisations-
und OE-Struktur 250
4.5.1 Die Notwendigkeit einer durchlässigen, klaren und
flexiblen Grenze 251
Information des Gesamtsystems 252
5.1 Bedeutung der Kommunikation in der OE 252
5.2 Verankerung der Kommunikation im Prozess 253
5.2.1 Die «Kommunikationsbeauftragte» in der Entwicklungsgruppe 253
5.2.2 Informationsschienen 253
Bearbeiten der ausgewählten Ziele (in Teilprojekten) 254
6.1 Gestaltungsprinzipien für Teilprojekte 255
6.2 Funktionen des Teilprojektleiters 256
6.3 Das Vorgehen in den Teilprojekten 256
7 Absichern des OE-Prozesses 257
7.1 Projekte «lebenslänglich».? 258
7.2 Supervision von Entwicklungsgruppe und Projektleitung 259
7.3 Prozesse der Führungskräfteentwicklung 261
7.3.1 Die Bedeutung der Führungskräfte im OE-Prozess 261
7.3.2 Was brauchen Führungskräfte? 262
7.3.3 Ziele der Führungskräfteentwicklung 267
7.3.4 Elemente einer Führungskräfteentwicklung 268
7.4 Coaching 273
Teil 4 Ein praktischer Fall eines OE-Prozesses in einer Anwalts-
sozietät 279
Teil 5 Erlebnisse in OE-Prozessen: Führungskräfte schildern
Erfahrungen in OE-Prozessen 291
Teil 6 Anhang: Interventionsdesigns 317
1. Ablaufvorschlag einer Orientierungsveranstaltung für
das Management 320
2. Grundstruktur einer Informationsveranstaltung 322
3. Grundstruktur einer Arbeitsklausur zur Situationsklärung 324
4. Grundstruktur einer Klausur zur Auswahl von Veränderungs-
zielen 326
5. Vorschlag für die erste Sitzung der Entwicklungsgruppe 330
6. Vorschlag für Routinesitzungen der Entwicklungsgruppe 332
7. Vorschlag für eine moderierte Informationsveranstaltung
für alle Betroffenen 334
Literaturtipps und verwendetete Literatur 337
Sachregister 340
Topmanager, die ihre Erfahrungen mit Organisationsentwicklung
in Unternehmen zur Verfügung stellen 347
Autorinnen und Autoren 348 |
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Walter Häfele, Hrsg.</subfield></datafield><datafield tag="250" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">1. Aufl.</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="1"><subfield code="a">Bern [u.a.]</subfield><subfield code="b">Haupt</subfield><subfield code="c">2007</subfield></datafield><datafield tag="300" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">350 S.</subfield><subfield code="b">graph. Darst.</subfield></datafield><datafield tag="336" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">txt</subfield><subfield code="2">rdacontent</subfield></datafield><datafield tag="337" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">n</subfield><subfield code="2">rdamedia</subfield></datafield><datafield tag="338" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">nc</subfield><subfield code="2">rdacarrier</subfield></datafield><datafield tag="520" ind1="3" ind2=" "><subfield code="a">Als Aktionshandbuch gestaltet, vermittelt es Basiswissen und Modelle von Organisationen, ihrer Gestaltung und Strategien für Veränderung. 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Inhaltsverzeichnis
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