Mergers & acquisitions: ganzheitliches organisatorisch-kulturelles Integrationsmanagement zwischen strategischem Anspruch und Implementierungsrealität
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Hamburg
Kovač
2007
|
| Schriftenreihe: | Schriftenreihe strategisches Management
36 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Ausführliche Beschreibung Inhaltsverzeichnis Klappentext |
| Beschreibung: | XXVII, 528 S. graph. Darst. 210 mm x 150 mm, 686 gr. |
| ISBN: | 9783830028796 3830028792 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS________________________________________XVII
TABELLENVERZEICHNIS__________________________________________XXIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS______________________________________XXVII
1. EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG -
INTEGRATIONSPHASE ALS
MERGERS &
1.1 Aktueller Forschungsstand und Forschungslücken als
Ausgangspunkt der Untersuchung_________________________________5
1.2
von Mergers & Acuisitions und Problemstellung der Untersuchung.
1.3 Aufbau der Arbeit_______________________________________________15
2. BEGRIFFE, ZIELE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES
M&A-MANAGEMENTS____________________________________________17
2.1 Abgrenzung des Sammelbegriffes Mergers & Acquisitons und
thematische Abgrenzung des Forschungsgegenstandes_____________17
2.1.1 Juristische Bestimmung und Verwendung_______________________19
2.1.2 Unternehmensvereinigungen aus strategischer Bindungsrichtung____21
2.1.3 Unternehmensvereinigungen vor dem Hintergrund der
organisatorischen Integrationstiefe_____________________________23
2.1.4 Abgrenzung des M&A-Begriffs im Sinne der Arbeit________________28
2.2 Ziele und Zielhierarchie von Mergers &
und Empirie___________________________________________________30
2.2.1 Zielsystematisierung mittels theoretisch abgeleiteter
Akquisitionsmotive__________________________________________31
2.2.1.1 Rational-wertmaximierende Zieltheorien_________________32
2.2.1.1.1 Effizienztheorie bzw. Synergietheorie___________34
2.2.1.1.2 Monopoltheorie bzw. Marktmachttheorie 34
2.2.1.1.3 Bewertungstheorie bzw. Informationstheorie______,35
2.2.1.1.4
2.2.1.2 Managertheorien____________________________________36
2.2.1.2.1 Imperiumstheorie____________________________37
2.2.1.2.2
2.2.1.2.3 Hybris-Hypothese___________________________39
2.2.1.2.4 Risikotheorie_______________________________39
2.1.1.3 Spekulativ-evolutionäre Zieltheorien_____________________40
2.1.1.3.1
2.1.1.3.2 Prozesstheorie______________________________41
VIII
2.1.1.4 Praxisorientierte Implikation der Zieltheorien für das
Integrationsmanagement______________________________41
2.2.2 Empirische Studien zur
2.3 Integrationsebenen, Koordinationsfelder und Prozesse des
M&A-Managements_____________________________________________47
2.3.1 Integrationsebenen des M&A-Managements_____________________48
2.3.2 Koordinationsfelder des Integrationsmanagements_______________50
2.3.2.1 Koordination als relevantes Aktionsfeld des
Integrationsmanagements_____________________________51
2.3.2.2 Unternehmenskultur als relevanter Baustein des
Integrationsmanagements_____________________________53
2.3.2.2.1 Terminologische Begriffsbestimmung der
Unternehmenskultur__________________________54
2.3.2.2.2 Kulturintegrationsziele und Instrumente zur
Beeinflussung des Akkulturationsprozesses______57
2.3.2.2.3 Kulturintegrationsstrategien____________________59
2.3.2.2.4 Prozess der kulturellen Integration_____________63
2.3.2.3 Integration als Abstimmungsproblem zwischen Kunden und
Co-Produzenten im Rahmen des Integrationsmanagements _ 68
2.3.2.4 Kommunikation als relevantes Gestaltungsfeld des
Integrationsmanagements_____________________________70
2.3.2.5 Human-Resource-Management als Aktionsfeld des
Integrationsmanagements_____________________________72
2.3.2.5.1 Einbeziehung des Human-Recourse-Integration-
Prozesses in die Planungsphase des
Integrationsmanagements_____________________73
2.3.2.5.2 Zusammenführung der operativen
Gestaltungsfelder des
Managements
2.3.2.6 Integration als Problem des Kernkompetenz- und
Wissensmanagements________________________________80
2.3.2.7 Integration als Kontroll- und Messproblem des
Post-Merger-Integration-Controlling______________________85
2.3.2.7.1 Grundkonzept der
2.3.2.7.2 Modifikation der
Merger-Scorecard___________________________93
2.3.3 Grundlegende Phasen und Prozesse des M&A-Managements______96
2.3.1.1 M&A-Prozesse und ihre phasenspezifische Einordnung_____97
2.3.1.2 Konzeptionen zur Planung der Integrationsprozesses______100
2.3.1.3 Verflechtung des
Synergiemanagementprozesses im Rahmen des M&A-
Prozesses________________________________________104
2.4 Organisation des M&A-Managements_____________________________106
2.4.1 M&A-Organisation durch die Unternehmensführung______________107
2.4.2 M&A-Organisation durch Fachabteilungen______________________108
2.4.3 M&A-Organisation durch operative Bereiche____________________110
2.4.4 M&A-Organisation durch eine eigenständige M&A-Abteilung_______111
2.4.5 M&A-Organisation durch eine Projektorganisation_______________113
Inhaltsverzeichnis________________________________________________________________
2.4.6 Mischformen_____________________________________________115
3. SYNERGIEMANAGEMENT ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR BEI
MERGERS &
3.1 Synergie - eine terminologische Begriffsbestimmung______________121
3.2 Synergiearten und -konzeptionen________________________________124
3.3 Entstehungsursachen von Synergien aus der Perspektive der
Effizienztheorie________________________________________________126
3.3.1 Statische und dynamische Kostensenkungspotenziale als feste
Bestandteile des Erfahrungskurvenkonzeptes__________________127
3.3.1.1
Erfahrungskurvenkonzeptes__________________________127
3.3.1.2 Multiple Betriebsgrößenvariationen als statische
Kostensenkungspotenziale___________________________128
3.3.1.3 Lernkurveneffekte als dynamische
Kostensenkungspotenziale___________________________129
3.3.1.4 Qualitative Produkt- und Prozessänderungen als
dynamische Kostensenkungspotenziale________________130
3.3.2
3.4 Erfassungsmöglichkeiten von bereichsspezifischen
Synergiepotenzialen und Synergieeffekten_________________________133
3.4.1 Funktionsbereichsspezifische Synergiepotenzialanalyse auf Basis
der porterschen Wertschöpfungskette__________________________133
3.4.1.1 Infrastrukturverflechtungen_______________________ 137
3.4.1.2 Technologieverflechtung_____________________________140
3.4.1.3 Beschaffungsverflechtung____________________________144
3.4.1.4 Produktionsverflechtung_____________________________147
3.4.1.5 Marktverflechtung__________________________________150
3.4.1.6 Synergieerfassung vor dem Hintergrund der strategischen
Bindungsrichtung___________________________________156
3.4.1.6.1 Synergieerfassung vor dem Hintergrund
horizontaler Unternehmensvereinigungen_______157
3.4.1.6.2 Synergieerfassung vor dem Hintergrund
vertikaler Unternehmensvereinigungen_________159
3.4.1.6.3 Synergieerfassung vordem Hintergrund
konglomerater Unternehmensvereinigungen_____160
3.4.1.7 Kritische Würdigung des porterschen Ansatzes zur
Synergieerfassungsproblematik________________________161
3.4.2 Klassifizierung von Synergien nach ihren Bestandteilen___________162
3.4.3 Erfassungsmöglichkeiten von ablauforganisatorischen
Synergiepotenzialen und
3.5 Methoden, Verfahren und Konzepte zur Quantifizierung und
Evaluierung von Synergien______________________________________168
3.5.1 Wirkungszusammenhänge von Synergiepotenzialen,
Akquisitionsprämien und Realisierungsgeschwindigkeit___________168
Inhaltsverzeichnis
3.5.2 Ansätze zur Identifizierung, Qualifizierung und Quantifizierung
von Synergien____________________________________________173
3.5.2.1 Quantitativ-synoptische Ansätze zur Erfassung von
Synergien_________________________________________176
3.5.2.1.1 Kapitalwertmethode Erfassung von Synergien___176
3.5.2.1.2 Jahresabschlussstudien zur Erfassung von
Synergien_________________________________178
3.5.2.2 Qualitativ-synoptische Ansätze zur Erfassung von
Synergien_________________________________________181
3.5.2.2.1 Checklist-Verfahren zur Erfassung von
Synergien_________________________________182
3.5.2.2.2 Stärken-ZSchwächenanalysen zur Erfassung von
Synergien_________________________________183
3.5.2.3 Qualitativ-inkrementelle Ansätze zur Erfassung von
Synergien_______.__________________________________184
3.5.2.3 Quantitativ-inkrementelle Ansätze zur Erfassung von
Synergien._________________________________________188
3.5.2.3.1 Quantitative Erfassung von
Größeneffekten aus
Aufgabenzentralisierung in der
Produktion________________________________188
3.5.2.3.3 Quantitative Erfassung von Synergiepotenzialen
aus der Nutzung gemeinsamer Cross-Selling-
Aktivitäten________________________________197
3.5.2.3.4 Quantitative Erfassung von Synergiepotenzialen
im Vertrieb________________________________201
3.5.2.3.5 Quantitative Erfassung von negativen
Synergiepotenzialen aus
Produktivitätseinbußen______________________203
3.5.2.4 Hybride Verfahren zur Erfassung von
Synergiepotenzialen________________________________207
3.5.2.4.1 Szenario-Analyse___________________________208
3.5.2.4.2 Synergiematrix nach Ansoff__________________213
3.6. Synergiemanagementprozesses_________________________________215
3.6.1 Phasenvernetzter Synergiemanagementprozess_________________215
3.6.1.1 Synergieidentifizierung_______________________________217
3.6.1.1.1 Analyseverfahren zur Synergieidentifizierung____218
3.6.1.1.2 Konzepte zur Synergierealisierung____________219
3.6.1.2 Synergiequalifizierung_______________________________ 223
3.6.1.2.1 Bestimmung der Voraussetzungen für die
Ausschöpfung der Synergiepotenziale_________224
3.6.1.2.2 Prognose der quantitativen Auswirkungen pro
Periode__________________________________226
3.6.1.2.3 Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und
des Diskontierungssatzes____________________228
3.6.1.3 Synergiequantifizierung______________________________229
3.6.1.3.1 Ganzheitliche Berechnungsverfahren zur
Synergiequantifizierung______________________234
Inhaltsverzeichnis________________________________________________________________
3.6.1.3.2 Kritische Würdigung der ganzheitlichen
prozessuellen Synergiequantifizierung_________240
3.6.2 Synergierealisierung_______________________________________241
4. TERMINOLOGISCHE GRUNDLAGEN, MESSVERFAHREN UND
ENTSCHEIDUNGSMODELLE DES POST-MERGER-PROCESS-
MANAGEMENTS________________________________________________243
4.1 Terminologische und methodische Grundlagen des
Prozessmanagements__________________________________________243
4.1.1 Der Begriff Geschäftsprozess________________________________243
4.1.2 Systematisierung von Geschäftsprozessen_____________________244
4.1.3 Anlässe und Zielsetzungen für die Reorganisation und Innovation
von Unternehmensprozessen________________________________248
4.1.4 Kriterien und Methoden zur Prozessbewertung und
Prozessperformancemessung________________________________252
4.1.4.1 Kennzahlen zur Messung und Bewertung von
Prozessleistungen__________________________________253
4.1.4.1.1 Messung und Auswertung der prozessuellen
„conformance
4.1.4.1.2 Messung und Auswertung der prozessuellen
„conformance
4.1.4.1.2.1
Prozessperformancemessung
anhand der Leitkennzahlen Zeit,
Kosten und Qualität______________257
4.1.4.1.2.2 Operative
Prozessperformancemessung
anhand der VDI-Kennzahlen_______260
4.1.4.2 Kriterien und Instrumente für die Entwicklung eines
ganzheitlichen Messsystems mittels der
Scorecard_________________________________________266
4.2 Entscheidungsmodelle und -verfahren zur prozessorientierten
Integration bei Mergers &
4.2.1 Entscheidungsmodell zur prozessorientierten Integration auf Basis
der Prozessbeschaffenheit__________________________________271
4.2.2 Entscheidungsmodell zur prozessorientierten Integration auf Basis
der organisatorischen Untemehmenszentralität und der
IT-Unterschiede___________________________________________273
4.2.3
Entscheidungsfindung bei Prozessintegrationsprojekten__________ 281
4.2.3.1 Dimensionen und Arten des
4.2.3.2 Voraussetzungen für die Durchführung eines
Prozessbenchmarkings______________________________284
4.2.3.3 Ablaufschema des Prozess-Benchmarking und dessen
Nutzung im Rahmen des Post-Merger-Managements______286
5. KOMPONENTEN FÜR EIN GANZHEITUCHES
POST-MERGER-BUSINESS-REDESIGN_____________________________291
XII
5.1 Bedeutung der Unternehmenskultur im Rahmen von M&A-basierten
Reorganisationsprojekten_______________________________________292
5.1.1 Kollektive Überzeugungen und deren Rolle beim Kulturwandel im
Rahmen von Reorganisationsprojekten________________________292
5.1.2 Kulturentwicklung vor dem Hintergrund des Beziehungsgeflechts
zwischen kollektiven Überzeugungen, Unternehmenskulturen,
Prozessen und Strategie____________________________________293
5.1.3
Kultureinführungsprobleme__________________________________296
5.2 Integrationsplanung, Strategieentwicklung und Strategieorientierung
im Rahmen des Integrationsmanagements_________________________297
5.2.1 Abgrenzung der Hauptaufgabenfelder der Integrationsplanung_____298
5.2.1.1 Integrationsplanung im engeren Sinne_________________299
5.2.1.1.1 Analyse und Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und Analyse ihrer
Machbarkeit vor dem Hintergrund
unterschiedlicher organisatorischer
Einflussfaktoren____________________________301
5.2.1.1.1.1 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und ihres
spezifischen Integrationsaufwandes
auf Basis der Wertekettenanalyse___303
5.2.1.1.1.2 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwandes auf Basis der
IT-Beschaffenheit________________306
5.2.1.1.1.3 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwandes auf Basis der
Prozessstrukturen und ihres
Defragmentierungsgrades_________307
5.2.1.1.1.4 Feststellung des
Integrationsaufwandes vor dem
Hintergrund unterschiedlicher
organisatorischer und kultureller
Integrationsoptionen______________308
5.2.1.1.1.5 Feststellung von
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwands vordem
Hintergrund kulturbedingter
Strukturveränderungen____________310
5.2.1.1.1.5.1 Aspekte des Vertrauens
und des Misstrauens in
Organisationen_______310
5.2.1.1.1.5.2 Strukturphilosophie der
Misstrauens-
organisation__________312
5.2.1.1.1.5.3 Strukturphilosophie der
Vertrauensorganisation _ 315
Inhaltsverzeichnis
5.2.1.1.1.5.4 Strukturelle und
kulturelle Veränderungs¬
erfordernisse der
verschiedenen
I
lationen von Vertrauens¬
und Misstrauens-
organisation__________318
5.2.1.1.1.6 Feststellung von
Integrationsmaßnahmen
und Integrationserfordernissen vor
dem Hintergrund der Fähigkeiten und
des
Humanressourcen________________319
5.2.1.1.1.7 Realisierungsdauer als
Entscheidungsvariable für oder gegen
die Durchführung einer
Integrationsmaßnahme____________321
5.2.1.1.1.8 Wertekettenbereichsinterdependenzen
als Entscheidungskriterien für oder
gegen die Durchführung einer
Integrationsmaßnahme____________322
5.2.1.1.2 Priorisierung von Integrationsmaßnahmen______323
5.2.1.1.3 Feststellung des Veränderungsbereiches bzw.
der Integrationstiefe_________________________325
5.2.1.2 Integrationsplanung im weiteren Sinne - Organisation und
Koordination der Integration und ihrer Projekte___________327
5.2.1.2.1 Organisation und Koordination des
Gesamtintegrationsvorhabens durch ein
Koordinationsteam__________________________327
5.2.1.2.2 Planung und Schaffung der Voraussetzung zur
Integrationsmaßnahmenrealisierung im Rahmen
von Teilprojekten___________________________329
5.3 Bedeutung der Kommunikation im Rahmen von M&A-basierten
Changeprozessen_____________________________________________331
5.3.1 Ziele und Grundfunktionen der Kommunikation im Rahmen von
M&As___________________________________________________. 332
5.3.2 Prozessorientierte Stakeholderkommunikation__________________333
5.3.3 Change-basierte Kommunikationsstrategien und deren Bedeutung
für die M&A-Prozesse______________________________________338
5.3.4 Kommunikation als normative Zentripetalkraft___________________343
5.3.5 Kommunikation als operativer Integrationsmotor im Rahmen von
M&A-basierten Reorganisationsprojekten_______________________344
5.3.6 Kommunikation im Rahmen von Reorganisationsprojekten________347
5.4 Business-Redesign-Komponenten für ein
Post-Merger-Redesign-Model____________________________________351
5.4.1 BegriffssystemaBk und Aktionsbereiche des Business
5.4.1.1 Business
XIV
5.4.1..2 Integration der Wertschöpfungsketten___________________356
5.4.1.3 Neudefinition des Geschäftsbereiches___________________359
5.4.2 Definition des Business-Redesign-Begriffs im Sinne dieser Arbeit___360
5.4.3 Business
Post-Merger-Integration-Managements_________________________362
5.4.4 Prinzipien des Business-Redesign-Modells_____________________363
5.4.5 Vorgehensmodell des Business
das Post-Mereger-Business-Redesign_________________________364
6. PHASENORIENTIERTER LEITFADEN ZUR DURCHFÜHRUNG EINES
POST-MERGER-BUSINESS-REDESIGN_____________________________369
6.1 M&A-basiertes
6.1.1 Projektanstoß_____________________________________________374
6.1.2 Vorstudie_________________________________________________377
6.1.2.1 Ziele der M&A-basierten Integration und Reorganisation___379
6.1.2.2
grundlegende Informationsquellen für eine umfassende
Integrationsstrategieentwicklung und -realisierung________381
6.1.2.3 Integrationsstrategieentwicklung_______________________385
6.1.2.5 Entwicklung eines kulturellen Leitbildes__________________388
6.1.3 Hauptstudie - Konstruktion und Analyse unterschiedlicher
ablauforganisatorischer Prozessübersichten_____________________391
6.1.3.1 Analyse der betroffenen Prozesse und des
Veränderungsbereichs.,______________________________394
6.1.3.1.1 Identifikation der von den
Integrationsmaßnahmen betroffenen
Geschäftsprozesse_____________________ _ 396
6.1.3.1.2 Erfassung der Ist-Prozesse___________________397
6.1.3.1.3 Detail-Abgrenzung des gemeinsamen
Veränderungsbereiches beider
Zusammenschlusspartner____________________ 399
6.1.3.1.4 Analyse der Enabling-Faktoren der Prozesse
und ihrer Nutzung__________________________ 400
6.1.5.1.5 Schwachstelienanalyse_____________________. 402
6.1.3.1.6 Analyse und Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale__________________.403
6.1.3.1.6.1 Analyse der Prozesse beider
Zusammenschlusspartner zur
Ermittlung und Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale_________403
6.1.3.1.6.2 Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale_________409
6.1.3.1.7 Hinterfragen der kulturellen Aspekte, die hinter
der vorhandenen Prozessgestattung stehen_____410
6.1.3.1.8 Ermittlung von Verbesserungspotenzialen durch
kontinuierliche Verbesserung oder
Prozessoptimierung als alternative
Vorgehensweisen zur radikalen Reorganisation__411
Inhaltsverzeichnis_____________________________________________________________________XV_
6.1.3.1.9 Beurteilung und Selektion der gemeinsamen
Prozesse_________________________________412
6.1.3.2 Entwicklung von Visionen für neu zu gestaltende Prozesse _ 414
6.1.3.3 Modellierung bzw. Planung neuer Prozesse_____________416
6.1.3.3.1 Entwicklung eines Zielkataloges für die
Prozessgestaltung__________________________417
6.1.3.3.2 Ermittlung von Subprozessen________________419
6.1.3.3.3 Modellierung von alternativen Prozessvarianten__419
6.1.3.3.4 Vereinfachung der Modelle durch Aufspaltung in
Varianten_________________________________422
6.1.3.3.5 Beschreibung und Dokumentation der einzelnen
Prozessaktivitäten__________________________423
6.1.3.3.6 Bewertung der Prozessvarianten und Eliminieren
völlig ungeeigneter Lösungen________________425
6.1.3.4 Ermittlung der prinzipiellen Eignung der vorhandenen
IT-Systeme und Organisationsstrukturen für die Integration
der generierten Prozessvarianten______________________426
6.1.3.5 Modellierung neuer Organisationsstrukturen_____________427
6.1.3.5.1 Verteilung von Prozesselementen aufstellen____430
6.1.3.5.2 Entscheidungsdelegation_____________________432
6.1.3.5.3 Koordination_____________________________434
6.1.3.5.3.1 Intraprozesskoordination___________434
6.1.3.5.3.2 Interprozesskoordination___________437
6.1.3.5.4 Konfiguration______________________________438
6.1.3.5.5 Formalisierung_____________________________440
6.13.5.6 Systematische Gestaltung der
Aufbauorganisation_________________________442
6.1.3.5.6.1 Migrationsformen zur schrittweisen
Entwicklung einer prozessorientierten
Aufbauorganisation_______________443
6.1.3.5.6.2 Prozessorientierte
Aufbauorganisation_______________446
6.1.3.6 Bewertung der Varianten und Auswahl_________________450
6.1.4 Detailstudie - Entwicklung einer Detaillösung auf Basis der
ausgewählten Variante_____________________________________451
6.1.5 Systembau - Schaffung aller Voraussetzungen zur Realisierung
der gemeinsamen Lösung___________________________________452
6.1.6 Einführung der neuen Organisationsstrukturen___________________453
6.17 Evaluation der Projektergebnisse_____________________________455
6.1.8 Projektabschluss und Überleitung in eine kontinuierliche
Verbesserung____________________________________________458
7. ZUSAMMENFASSUNG___________________________________________461
LITERATURVERZEICHNIS___________________________________________471
Der Verfasser beschäftigt sich in dieser Arbeit speziell mit
der Integrationsphase. Auf der Basis einer umfangreichen
Auswertung vorliegender Studien und Analysen geht es ihm
darum, einen „ganzheitlichen Integrationsleitfaden zu ent¬
wickeln, „welcher die Interdependenzen der Integrations¬
ebenen in direkte Relation zueinander stellt und mittels
einer systematischen Synergieidentifikation das zielorien¬
tierte Herunterbrechen der Integrationsstrategie von der
strategischen bis auf die prozessual-operative Ebene ge¬
währleistet . So gesehen enthält das Buch eine Fülle von
wertvollen Anregungen, Leitfäden und Hilfestellungen für
ein besseres Management jener besonders kritischen Post-
Merger-Phase.
|
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis_
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS_XVII
TABELLENVERZEICHNIS_XXIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS_XXVII
1. EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG -
INTEGRATIONSPHASE ALS
MERGERS &
1.1 Aktueller Forschungsstand und Forschungslücken als
Ausgangspunkt der Untersuchung_5
1.2
von Mergers & Acuisitions und Problemstellung der Untersuchung.
1.3 Aufbau der Arbeit_15
2. BEGRIFFE, ZIELE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES
M&A-MANAGEMENTS_17
2.1 Abgrenzung des Sammelbegriffes Mergers & Acquisitons und
thematische Abgrenzung des Forschungsgegenstandes_17
2.1.1 Juristische Bestimmung und Verwendung_19
2.1.2 Unternehmensvereinigungen aus strategischer Bindungsrichtung_21
2.1.3 Unternehmensvereinigungen vor dem Hintergrund der
organisatorischen Integrationstiefe_23
2.1.4 Abgrenzung des M&A-Begriffs im Sinne der Arbeit_28
2.2 Ziele und Zielhierarchie von Mergers &
und Empirie_30
2.2.1 Zielsystematisierung mittels theoretisch abgeleiteter
Akquisitionsmotive_31
2.2.1.1 Rational-wertmaximierende Zieltheorien_32
2.2.1.1.1 Effizienztheorie bzw. Synergietheorie_34
2.2.1.1.2 Monopoltheorie bzw. Marktmachttheorie 34
2.2.1.1.3 Bewertungstheorie bzw. Informationstheorie_,35
2.2.1.1.4
2.2.1.2 Managertheorien_36
2.2.1.2.1 Imperiumstheorie_37
2.2.1.2.2
2.2.1.2.3 Hybris-Hypothese_39
2.2.1.2.4 Risikotheorie_39
2.1.1.3 Spekulativ-evolutionäre Zieltheorien_40
2.1.1.3.1
2.1.1.3.2 Prozesstheorie_41
VIII
2.1.1.4 Praxisorientierte Implikation der Zieltheorien für das
Integrationsmanagement_41
2.2.2 Empirische Studien zur
2.3 Integrationsebenen, Koordinationsfelder und Prozesse des
M&A-Managements_47
2.3.1 Integrationsebenen des M&A-Managements_48
2.3.2 Koordinationsfelder des Integrationsmanagements_50
2.3.2.1 Koordination als relevantes Aktionsfeld des
Integrationsmanagements_51
2.3.2.2 Unternehmenskultur als relevanter Baustein des
Integrationsmanagements_53
2.3.2.2.1 Terminologische Begriffsbestimmung der
Unternehmenskultur_54
2.3.2.2.2 Kulturintegrationsziele und Instrumente zur
Beeinflussung des Akkulturationsprozesses_57
2.3.2.2.3 Kulturintegrationsstrategien_59
2.3.2.2.4 Prozess der kulturellen Integration_63
2.3.2.3 Integration als Abstimmungsproblem zwischen Kunden und
Co-Produzenten im Rahmen des Integrationsmanagements _ 68
2.3.2.4 Kommunikation als relevantes Gestaltungsfeld des
Integrationsmanagements_70
2.3.2.5 Human-Resource-Management als Aktionsfeld des
Integrationsmanagements_72
2.3.2.5.1 Einbeziehung des Human-Recourse-Integration-
Prozesses in die Planungsphase des
Integrationsmanagements_73
2.3.2.5.2 Zusammenführung der operativen
Gestaltungsfelder des
Managements
2.3.2.6 Integration als Problem des Kernkompetenz- und
Wissensmanagements_80
2.3.2.7 Integration als Kontroll- und Messproblem des
Post-Merger-Integration-Controlling_85
2.3.2.7.1 Grundkonzept der
2.3.2.7.2 Modifikation der
Merger-Scorecard_93
2.3.3 Grundlegende Phasen und Prozesse des M&A-Managements_96
2.3.1.1 M&A-Prozesse und ihre phasenspezifische Einordnung_97
2.3.1.2 Konzeptionen zur Planung der Integrationsprozesses_100
2.3.1.3 Verflechtung des
Synergiemanagementprozesses im Rahmen des M&A-
Prozesses_104
2.4 Organisation des M&A-Managements_106
2.4.1 M&A-Organisation durch die Unternehmensführung_107
2.4.2 M&A-Organisation durch Fachabteilungen_108
2.4.3 M&A-Organisation durch operative Bereiche_110
2.4.4 M&A-Organisation durch eine eigenständige M&A-Abteilung_111
2.4.5 M&A-Organisation durch eine Projektorganisation_113
Inhaltsverzeichnis_
2.4.6 Mischformen_115
3. SYNERGIEMANAGEMENT ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR BEI
MERGERS &
3.1 Synergie - eine terminologische Begriffsbestimmung_121
3.2 Synergiearten und -konzeptionen_124
3.3 Entstehungsursachen von Synergien aus der Perspektive der
Effizienztheorie_126
3.3.1 Statische und dynamische Kostensenkungspotenziale als feste
Bestandteile des Erfahrungskurvenkonzeptes_127
3.3.1.1
Erfahrungskurvenkonzeptes_127
3.3.1.2 Multiple Betriebsgrößenvariationen als statische
Kostensenkungspotenziale_128
3.3.1.3 Lernkurveneffekte als dynamische
Kostensenkungspotenziale_129
3.3.1.4 Qualitative Produkt- und Prozessänderungen als
dynamische Kostensenkungspotenziale_130
3.3.2
3.4 Erfassungsmöglichkeiten von bereichsspezifischen
Synergiepotenzialen und Synergieeffekten_133
3.4.1 Funktionsbereichsspezifische Synergiepotenzialanalyse auf Basis
der porterschen Wertschöpfungskette_133
3.4.1.1 Infrastrukturverflechtungen_ 137
3.4.1.2 Technologieverflechtung_140
3.4.1.3 Beschaffungsverflechtung_144
3.4.1.4 Produktionsverflechtung_147
3.4.1.5 Marktverflechtung_150
3.4.1.6 Synergieerfassung vor dem Hintergrund der strategischen
Bindungsrichtung_156
3.4.1.6.1 Synergieerfassung vor dem Hintergrund
horizontaler Unternehmensvereinigungen_157
3.4.1.6.2 Synergieerfassung vor dem Hintergrund
vertikaler Unternehmensvereinigungen_159
3.4.1.6.3 Synergieerfassung vordem Hintergrund
konglomerater Unternehmensvereinigungen_160
3.4.1.7 Kritische Würdigung des porterschen Ansatzes zur
Synergieerfassungsproblematik_161
3.4.2 Klassifizierung von Synergien nach ihren Bestandteilen_162
3.4.3 Erfassungsmöglichkeiten von ablauforganisatorischen
Synergiepotenzialen und
3.5 Methoden, Verfahren und Konzepte zur Quantifizierung und
Evaluierung von Synergien_168
3.5.1 Wirkungszusammenhänge von Synergiepotenzialen,
Akquisitionsprämien und Realisierungsgeschwindigkeit_168
Inhaltsverzeichnis
3.5.2 Ansätze zur Identifizierung, Qualifizierung und Quantifizierung
von Synergien_173
3.5.2.1 Quantitativ-synoptische Ansätze zur Erfassung von
Synergien_176
3.5.2.1.1 Kapitalwertmethode Erfassung von Synergien_176
3.5.2.1.2 Jahresabschlussstudien zur Erfassung von
Synergien_178
3.5.2.2 Qualitativ-synoptische Ansätze zur Erfassung von
Synergien_181
3.5.2.2.1 Checklist-Verfahren zur Erfassung von
Synergien_182
3.5.2.2.2 Stärken-ZSchwächenanalysen zur Erfassung von
Synergien_183
3.5.2.3 Qualitativ-inkrementelle Ansätze zur Erfassung von
Synergien_._184
3.5.2.3 Quantitativ-inkrementelle Ansätze zur Erfassung von
Synergien._188
3.5.2.3.1 Quantitative Erfassung von
Größeneffekten aus
Aufgabenzentralisierung in der
Produktion_188
3.5.2.3.3 Quantitative Erfassung von Synergiepotenzialen
aus der Nutzung gemeinsamer Cross-Selling-
Aktivitäten_197
3.5.2.3.4 Quantitative Erfassung von Synergiepotenzialen
im Vertrieb_201
3.5.2.3.5 Quantitative Erfassung von negativen
Synergiepotenzialen aus
Produktivitätseinbußen_203
3.5.2.4 Hybride Verfahren zur Erfassung von
Synergiepotenzialen_207
3.5.2.4.1 Szenario-Analyse_208
3.5.2.4.2 Synergiematrix nach Ansoff_213
3.6. Synergiemanagementprozesses_215
3.6.1 Phasenvernetzter Synergiemanagementprozess_215
3.6.1.1 Synergieidentifizierung_217
3.6.1.1.1 Analyseverfahren zur Synergieidentifizierung_218
3.6.1.1.2 Konzepte zur Synergierealisierung_219
3.6.1.2 Synergiequalifizierung_ 223
3.6.1.2.1 Bestimmung der Voraussetzungen für die
Ausschöpfung der Synergiepotenziale_224
3.6.1.2.2 Prognose der quantitativen Auswirkungen pro
Periode_226
3.6.1.2.3 Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und
des Diskontierungssatzes_228
3.6.1.3 Synergiequantifizierung_229
3.6.1.3.1 Ganzheitliche Berechnungsverfahren zur
Synergiequantifizierung_234
Inhaltsverzeichnis_
3.6.1.3.2 Kritische Würdigung der ganzheitlichen
prozessuellen Synergiequantifizierung_240
3.6.2 Synergierealisierung_241
4. TERMINOLOGISCHE GRUNDLAGEN, MESSVERFAHREN UND
ENTSCHEIDUNGSMODELLE DES POST-MERGER-PROCESS-
MANAGEMENTS_243
4.1 Terminologische und methodische Grundlagen des
Prozessmanagements_243
4.1.1 Der Begriff Geschäftsprozess_243
4.1.2 Systematisierung von Geschäftsprozessen_244
4.1.3 Anlässe und Zielsetzungen für die Reorganisation und Innovation
von Unternehmensprozessen_248
4.1.4 Kriterien und Methoden zur Prozessbewertung und
Prozessperformancemessung_252
4.1.4.1 Kennzahlen zur Messung und Bewertung von
Prozessleistungen_253
4.1.4.1.1 Messung und Auswertung der prozessuellen
„conformance
4.1.4.1.2 Messung und Auswertung der prozessuellen
„conformance
4.1.4.1.2.1
Prozessperformancemessung
anhand der Leitkennzahlen Zeit,
Kosten und Qualität_257
4.1.4.1.2.2 Operative
Prozessperformancemessung
anhand der VDI-Kennzahlen_260
4.1.4.2 Kriterien und Instrumente für die Entwicklung eines
ganzheitlichen Messsystems mittels der
Scorecard_266
4.2 Entscheidungsmodelle und -verfahren zur prozessorientierten
Integration bei Mergers &
4.2.1 Entscheidungsmodell zur prozessorientierten Integration auf Basis
der Prozessbeschaffenheit_271
4.2.2 Entscheidungsmodell zur prozessorientierten Integration auf Basis
der organisatorischen Untemehmenszentralität und der
IT-Unterschiede_273
4.2.3
Entscheidungsfindung bei Prozessintegrationsprojekten_ 281
4.2.3.1 Dimensionen und Arten des
4.2.3.2 Voraussetzungen für die Durchführung eines
Prozessbenchmarkings_284
4.2.3.3 Ablaufschema des Prozess-Benchmarking und dessen
Nutzung im Rahmen des Post-Merger-Managements_286
5. KOMPONENTEN FÜR EIN GANZHEITUCHES
POST-MERGER-BUSINESS-REDESIGN_291
XII
5.1 Bedeutung der Unternehmenskultur im Rahmen von M&A-basierten
Reorganisationsprojekten_292
5.1.1 Kollektive Überzeugungen und deren Rolle beim Kulturwandel im
Rahmen von Reorganisationsprojekten_292
5.1.2 Kulturentwicklung vor dem Hintergrund des Beziehungsgeflechts
zwischen kollektiven Überzeugungen, Unternehmenskulturen,
Prozessen und Strategie_293
5.1.3
Kultureinführungsprobleme_296
5.2 Integrationsplanung, Strategieentwicklung und Strategieorientierung
im Rahmen des Integrationsmanagements_297
5.2.1 Abgrenzung der Hauptaufgabenfelder der Integrationsplanung_298
5.2.1.1 Integrationsplanung im engeren Sinne_299
5.2.1.1.1 Analyse und Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und Analyse ihrer
Machbarkeit vor dem Hintergrund
unterschiedlicher organisatorischer
Einflussfaktoren_301
5.2.1.1.1.1 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und ihres
spezifischen Integrationsaufwandes
auf Basis der Wertekettenanalyse_303
5.2.1.1.1.2 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwandes auf Basis der
IT-Beschaffenheit_306
5.2.1.1.1.3 Feststellung der
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwandes auf Basis der
Prozessstrukturen und ihres
Defragmentierungsgrades_307
5.2.1.1.1.4 Feststellung des
Integrationsaufwandes vor dem
Hintergrund unterschiedlicher
organisatorischer und kultureller
Integrationsoptionen_308
5.2.1.1.1.5 Feststellung von
Integrationsmaßnahmen und des
Integrationsaufwands vordem
Hintergrund kulturbedingter
Strukturveränderungen_310
5.2.1.1.1.5.1 Aspekte des Vertrauens
und des Misstrauens in
Organisationen_310
5.2.1.1.1.5.2 Strukturphilosophie der
Misstrauens-
organisation_312
5.2.1.1.1.5.3 Strukturphilosophie der
Vertrauensorganisation _ 315
Inhaltsverzeichnis
5.2.1.1.1.5.4 Strukturelle und
kulturelle Veränderungs¬
erfordernisse der
verschiedenen
I
lationen von Vertrauens¬
und Misstrauens-
organisation_318
5.2.1.1.1.6 Feststellung von
Integrationsmaßnahmen
und Integrationserfordernissen vor
dem Hintergrund der Fähigkeiten und
des
Humanressourcen_319
5.2.1.1.1.7 Realisierungsdauer als
Entscheidungsvariable für oder gegen
die Durchführung einer
Integrationsmaßnahme_321
5.2.1.1.1.8 Wertekettenbereichsinterdependenzen
als Entscheidungskriterien für oder
gegen die Durchführung einer
Integrationsmaßnahme_322
5.2.1.1.2 Priorisierung von Integrationsmaßnahmen_323
5.2.1.1.3 Feststellung des Veränderungsbereiches bzw.
der Integrationstiefe_325
5.2.1.2 Integrationsplanung im weiteren Sinne - Organisation und
Koordination der Integration und ihrer Projekte_327
5.2.1.2.1 Organisation und Koordination des
Gesamtintegrationsvorhabens durch ein
Koordinationsteam_327
5.2.1.2.2 Planung und Schaffung der Voraussetzung zur
Integrationsmaßnahmenrealisierung im Rahmen
von Teilprojekten_329
5.3 Bedeutung der Kommunikation im Rahmen von M&A-basierten
Changeprozessen_331
5.3.1 Ziele und Grundfunktionen der Kommunikation im Rahmen von
M&As_. 332
5.3.2 Prozessorientierte Stakeholderkommunikation_333
5.3.3 Change-basierte Kommunikationsstrategien und deren Bedeutung
für die M&A-Prozesse_338
5.3.4 Kommunikation als normative Zentripetalkraft_343
5.3.5 Kommunikation als operativer Integrationsmotor im Rahmen von
M&A-basierten Reorganisationsprojekten_344
5.3.6 Kommunikation im Rahmen von Reorganisationsprojekten_347
5.4 Business-Redesign-Komponenten für ein
Post-Merger-Redesign-Model_351
5.4.1 BegriffssystemaBk und Aktionsbereiche des Business
5.4.1.1 Business
XIV
5.4.1.2 Integration der Wertschöpfungsketten_356
5.4.1.3 Neudefinition des Geschäftsbereiches_359
5.4.2 Definition des Business-Redesign-Begriffs im Sinne dieser Arbeit_360
5.4.3 Business
Post-Merger-Integration-Managements_362
5.4.4 Prinzipien des Business-Redesign-Modells_363
5.4.5 Vorgehensmodell des Business
das Post-Mereger-Business-Redesign_364
6. PHASENORIENTIERTER LEITFADEN ZUR DURCHFÜHRUNG EINES
POST-MERGER-BUSINESS-REDESIGN_369
6.1 M&A-basiertes
6.1.1 Projektanstoß_374
6.1.2 Vorstudie_377
6.1.2.1 Ziele der M&A-basierten Integration und Reorganisation_379
6.1.2.2
grundlegende Informationsquellen für eine umfassende
Integrationsstrategieentwicklung und -realisierung_381
6.1.2.3 Integrationsstrategieentwicklung_385
6.1.2.5 Entwicklung eines kulturellen Leitbildes_388
6.1.3 Hauptstudie - Konstruktion und Analyse unterschiedlicher
ablauforganisatorischer Prozessübersichten_391
6.1.3.1 Analyse der betroffenen Prozesse und des
Veränderungsbereichs.,_394
6.1.3.1.1 Identifikation der von den
Integrationsmaßnahmen betroffenen
Geschäftsprozesse_ _ 396
6.1.3.1.2 Erfassung der Ist-Prozesse_397
6.1.3.1.3 Detail-Abgrenzung des gemeinsamen
Veränderungsbereiches beider
Zusammenschlusspartner_ 399
6.1.3.1.4 Analyse der Enabling-Faktoren der Prozesse
und ihrer Nutzung_ 400
6.1.5.1.5 Schwachstelienanalyse_. 402
6.1.3.1.6 Analyse und Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale_.403
6.1.3.1.6.1 Analyse der Prozesse beider
Zusammenschlusspartner zur
Ermittlung und Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale_403
6.1.3.1.6.2 Beurteilung der
Prozesssynergiepotenziale_409
6.1.3.1.7 Hinterfragen der kulturellen Aspekte, die hinter
der vorhandenen Prozessgestattung stehen_410
6.1.3.1.8 Ermittlung von Verbesserungspotenzialen durch
kontinuierliche Verbesserung oder
Prozessoptimierung als alternative
Vorgehensweisen zur radikalen Reorganisation_411
Inhaltsverzeichnis_XV_
6.1.3.1.9 Beurteilung und Selektion der gemeinsamen
Prozesse_412
6.1.3.2 Entwicklung von Visionen für neu zu gestaltende Prozesse _ 414
6.1.3.3 Modellierung bzw. Planung neuer Prozesse_416
6.1.3.3.1 Entwicklung eines Zielkataloges für die
Prozessgestaltung_417
6.1.3.3.2 Ermittlung von Subprozessen_419
6.1.3.3.3 Modellierung von alternativen Prozessvarianten_419
6.1.3.3.4 Vereinfachung der Modelle durch Aufspaltung in
Varianten_422
6.1.3.3.5 Beschreibung und Dokumentation der einzelnen
Prozessaktivitäten_423
6.1.3.3.6 Bewertung der Prozessvarianten und Eliminieren
völlig ungeeigneter Lösungen_425
6.1.3.4 Ermittlung der prinzipiellen Eignung der vorhandenen
IT-Systeme und Organisationsstrukturen für die Integration
der generierten Prozessvarianten_426
6.1.3.5 Modellierung neuer Organisationsstrukturen_427
6.1.3.5.1 Verteilung von Prozesselementen aufstellen_430
6.1.3.5.2 Entscheidungsdelegation_432
6.1.3.5.3 Koordination_434
6.1.3.5.3.1 Intraprozesskoordination_434
6.1.3.5.3.2 Interprozesskoordination_437
6.1.3.5.4 Konfiguration_438
6.1.3.5.5 Formalisierung_440
6.13.5.6 Systematische Gestaltung der
Aufbauorganisation_442
6.1.3.5.6.1 Migrationsformen zur schrittweisen
Entwicklung einer prozessorientierten
Aufbauorganisation_443
6.1.3.5.6.2 Prozessorientierte
Aufbauorganisation_446
6.1.3.6 Bewertung der Varianten und Auswahl_450
6.1.4 Detailstudie - Entwicklung einer Detaillösung auf Basis der
ausgewählten Variante_451
6.1.5 Systembau - Schaffung aller Voraussetzungen zur Realisierung
der gemeinsamen Lösung_452
6.1.6 Einführung der neuen Organisationsstrukturen_453
6.17 Evaluation der Projektergebnisse_455
6.1.8 Projektabschluss und Überleitung in eine kontinuierliche
Verbesserung_458
7. ZUSAMMENFASSUNG_461
LITERATURVERZEICHNIS_471
Der Verfasser beschäftigt sich in dieser Arbeit speziell mit
der Integrationsphase. Auf der Basis einer umfangreichen
Auswertung vorliegender Studien und Analysen geht es ihm
darum, einen „ganzheitlichen Integrationsleitfaden" zu ent¬
wickeln, „welcher die Interdependenzen der Integrations¬
ebenen in direkte Relation zueinander stellt und mittels
einer systematischen Synergieidentifikation das zielorien¬
tierte Herunterbrechen der Integrationsstrategie von der
strategischen bis auf die prozessual-operative Ebene ge¬
währleistet". So gesehen enthält das Buch eine Fülle von
wertvollen Anregungen, Leitfäden und Hilfestellungen für
ein besseres Management jener besonders kritischen Post-
Merger-Phase. |
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