Business Process Outsourcing: Geschäftsprozesse kontextorientiert auslagern
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Berlin [u.a.]
Springer
2007
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort.
V
Inhaltsverzeichnis.
VII
Abbildungsverzeichnis.
XV
1 BPO - Mit Prozessoptimierung und
Outsourcing
zum Erfolg.1
1.1 Warum ist Business
Process Outsourcing
mehr als
„nur"
Outsourcing?
.2
1.2 Welche Rollen übernehmen die BPO-Parteien?.4
1.3 Welche Formen des BPO können gewählt werden?.5
1.4 Warum ist BPO sinnvoll?.10
1.4.1 Motive für eine BPO-Entscheidung.10
1.4.2 Nutzen der BPO-Entscheidung.15
1.4.2.1 Qualität und Transparenz.15
1.4.2.2 Prozesseffizienz.16
1.4.2.3 Skalierbarkeit und Risikoverteilung.20
1.4.3 Risiken der BPO-Entscheidung.22
1.5 Welche Erfolgsparameter für eine BPO-
Entscheidung gibt es?.24
2 BPO-Entscheidung in Abhängigkeit vom
bestimmenden Kontext.27
2.1 Welche Bedeutung besitzen situative
Einflussfaktoren?.28
2.2 Wie lassen sich die relevanten BPO-Determinanten
identifizieren?.30
2.3 Wie lassen sich die BPO-Determinanten messen?.34
2.3.1 Operationalisierung der Strategieposition.34
2.3.2 Operationalisierung der Prozessposition.36
2.3.3 Operationalisierung der Technologieposition.37
2.3.4 Operationalisierung der
Governance-Position
.39
2.4 Wie lässt sich die
БРО-
Ausgangssituation
bestimmen?.41
2.5 Durch welche Kontextposition sind erfolgreiche
BPOs gekennzeichnet?.44
2.5.1 Der Fall Deutsche Bank - Globaler Einkauf.46
2.5.2 Der Fall Deutsche BP, Raffinerie
Lingen
-
Einkaufund Materialwirtschaft.51
2.5.3 Der Fall Outokumpu - Finanzen.57
2.5.4 Der Fall SAP - Personal.62
2.5.5 Der Fall ThyssenKrupp Steel - Finanz- und
Rechnungswesen.68
2.6 Welche BPO-Formen eignen sich für welchen
Kontext?.75
2.7 Wie ist die Prozessauswahl für ein
БРО
zu
gestalten?.81
2.7.1 Überblick über die relevante
Prozesslandschaft.81
2.7.2 Kriterien für die Prozessauswahl.84
2.7.3 Eignung spezifischer BPO-Formen für
alternative Geschäftsprozesse.86
3 Das richtige BPO-Konzept.91
3.1 Das Dienstleistungsmodell.92
3.2 Das Führungsmodell.96
3.3 Die Servicemanagement-Instrumente.100
3.4 Die Interaktion zwischen BPO-Kunde und BPO-
Dienstleister.103
3.5 Das Prozessmodell.107
3.5.1 Ziele der Prozessgestaltung.107
3.5.2 Prozessgestaltung am Beispiel Finanzen.109
3.5.3 Prozessgestaltung am Beispiel
Einkauf/Logistik.113
3.5.4 Prozessgestaltung am Beispiel Personal.118
4 Erfolgreiche BPO-Umsetzung.125
4.1 Die Strukturierung und Übertragung von
Dienstleistungen.126
4.2 Begleitende Maßnahmen der Übertragung.127
4.3 Der Transfer von Know-how.131
5 Rechtliche Aspekte.133
5.1 Der Betriebsübergang nach § 613
a
BGB.134
5.1.1 Tatbestands Voraussetzungen des
Betriebsübergangs.134
5.1.2 Übergang der Arbeitsverhältnisse.135
5.1.3 Übernahme von Betriebsvereinbarungen und
Tarifverträgen.135
5.1.4 Haftungsrechtliche Folgen.136
5.1.5 Kündigungsschutz.137
5.1.6 Unterrichtung und Widerspruchsrecht der
Arbeitnehmer.138
5.1.7 Betriebsbedingte Kündigung.139
5.2 Die Betriebsänderang nach §
111 BetrVG
.141
5.2.1 Tatbestandsvoraussetzungen einer
Betriebsänderung.141
5.2.2 Beteiligungsrechte des Betriebsrats.142
5.2.3 Weitere Unterrichtungs-, Beratungs- und
Mitbestimmungsrechte.143
5.3 Checkliste zu rechtlichen Fragen.144
6 Management
Summary
.147
6.1 BPO als dauerhafte Win-Win-Kooperation.148
6.2 Erscheinungsformen, Nutzen und Risiken.149
6.3 Erfolgreiche BPOs und das „Modell der vier
Kontextkerne".150
6.4 Deutsche Bank, BP, Outokumpu, SAP und
ThyssenKrupp Steel: Fünf erfolgreiche BPOs in der
Praxis.152
6.5 Das richtige BPO-Konzept und seine Umsetzung.153
Die Kernbegriffe des
ВРО
.157
Weiterführende Literatur.167
Die Autoren.171
Index.173 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.
V
Inhaltsverzeichnis.
VII
Abbildungsverzeichnis.
XV
1 BPO - Mit Prozessoptimierung und
Outsourcing
zum Erfolg.1
1.1 Warum ist Business
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mehr als
„nur"
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.2
1.2 Welche Rollen übernehmen die BPO-Parteien?.4
1.3 Welche Formen des BPO können gewählt werden?.5
1.4 Warum ist BPO sinnvoll?.10
1.4.1 Motive für eine BPO-Entscheidung.10
1.4.2 Nutzen der BPO-Entscheidung.15
1.4.2.1 Qualität und Transparenz.15
1.4.2.2 Prozesseffizienz.16
1.4.2.3 Skalierbarkeit und Risikoverteilung.20
1.4.3 Risiken der BPO-Entscheidung.22
1.5 Welche Erfolgsparameter für eine BPO-
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2 BPO-Entscheidung in Abhängigkeit vom
bestimmenden Kontext.27
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2.2 Wie lassen sich die relevanten BPO-Determinanten
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2.3.1 Operationalisierung der Strategieposition.34
2.3.2 Operationalisierung der Prozessposition.36
2.3.3 Operationalisierung der Technologieposition.37
2.3.4 Operationalisierung der
Governance-Position
.39
2.4 Wie lässt sich die
БРО-
Ausgangssituation
bestimmen?.41
2.5 Durch welche Kontextposition sind erfolgreiche
BPOs gekennzeichnet?.44
2.5.1 Der Fall Deutsche Bank - Globaler Einkauf.46
2.5.2 Der Fall Deutsche BP, Raffinerie
Lingen
-
Einkaufund Materialwirtschaft.51
2.5.3 Der Fall Outokumpu - Finanzen.57
2.5.4 Der Fall SAP - Personal.62
2.5.5 Der Fall ThyssenKrupp Steel - Finanz- und
Rechnungswesen.68
2.6 Welche BPO-Formen eignen sich für welchen
Kontext?.75
2.7 Wie ist die Prozessauswahl für ein
БРО
zu
gestalten?.81
2.7.1 Überblick über die relevante
Prozesslandschaft.81
2.7.2 Kriterien für die Prozessauswahl.84
2.7.3 Eignung spezifischer BPO-Formen für
alternative Geschäftsprozesse.86
3 Das richtige BPO-Konzept.91
3.1 Das Dienstleistungsmodell.92
3.2 Das Führungsmodell.96
3.3 Die Servicemanagement-Instrumente.100
3.4 Die Interaktion zwischen BPO-Kunde und BPO-
Dienstleister.103
3.5 Das Prozessmodell.107
3.5.1 Ziele der Prozessgestaltung.107
3.5.2 Prozessgestaltung am Beispiel Finanzen.109
3.5.3 Prozessgestaltung am Beispiel
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3.5.4 Prozessgestaltung am Beispiel Personal.118
4 Erfolgreiche BPO-Umsetzung.125
4.1 Die Strukturierung und Übertragung von
Dienstleistungen.126
4.2 Begleitende Maßnahmen der Übertragung.127
4.3 Der Transfer von Know-how.131
5 Rechtliche Aspekte.133
5.1 Der Betriebsübergang nach § 613
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5.1.2 Übergang der Arbeitsverhältnisse.135
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5.2 Die Betriebsänderang nach §
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.141
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5.2.2 Beteiligungsrechte des Betriebsrats.142
5.2.3 Weitere Unterrichtungs-, Beratungs- und
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5.3 Checkliste zu rechtlichen Fragen.144
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.147
6.1 BPO als dauerhafte Win-Win-Kooperation.148
6.2 Erscheinungsformen, Nutzen und Risiken.149
6.3 Erfolgreiche BPOs und das „Modell der vier
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6.4 Deutsche Bank, BP, Outokumpu, SAP und
ThyssenKrupp Steel: Fünf erfolgreiche BPOs in der
Praxis.152
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