Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement: von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung
Gespeichert in:
| Weitere Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Luchterhand
2007
|
| Ausgabe: | 2., aktualisierte und erw.. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Personalwirtschaft: Buch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 202 - 203 |
| Beschreibung: | 208 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 9783472069423 3472069422 |
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorwort. 5
Einleitung. 13
A
HR-Transformation zu Business
Partnership
und operativer Exzellenz
Marcel Oertig . 17
1 HR-Management als Quelle der Wertsteigerung. 17
2 HR als strategischer Partner - von Geschäftsstrategien
zu HR-Prioritäten. 19
3 Von der Administration zur HR-Wertschöpfung. 21
4 Integriertes HR-Geschäftsmodell. 24
4.1 HR-Service Center. 24
4.2 HR-Business
Unit
. 27
4.3 HR-Center
of
Expertise. 27
4.4 HR-Governance. 28
5 Die neuen Rollen im HR-Geschäftsmodell. 28
5.1 HR-Business-Partner. 28
5.2 HR-Experten. 29
5.3 HR-Spezialist/HR-Case Manager. 30
5.4 HR-Service Center Agent. 31
5.5 HR-Fachlaufbahn. 32
6 Service-Management im neuen HR-Geschäftsmodell. 34
6.1
Case
Management Tool. 34
6.2 Service Level Agreements (SLA). 34
7 Vorgehensmodell zur Einführung eines neuen
HR-Geschäftsmodells. 36
7.1 Machbarkeitsprüfung und Business
Case
. 36
7.2 Lösungsentwicklung und Pilotierung. 37
7.3 Migration und Implementierung. 38
7.4 Stabilisierung und Optimierung. 38
8 Transition- und
Change
Management -
Wandel wirkungsvoll gestalten und verankern. 39
8.1 Phasen und Ebenen des Veränderungsmanagements. 39
8.2 Kompetenzentwicklung des HR-Business-Partners. 42
8.3 Performance Coaching oder Verankerung der
Veränderungsprozesse. 43
9 Erfolgsfaktoren für die HR-Transformation. 45
Inhaltsverzeichnis
Seite
В
Praxisbeispiele. 47
I
Die HR-Agenda des CEO am Beispiel der
Swisscom
AG
Jens
Aider
. 47
1 Das Unternehmen
Swisscom
. 47
2 Das Umfeld von
Swisscom
. 48
3 Die Konzernführung. 48
3.1 Organisation. 48
3.2 Führungskreise und -werte. 49
4 Strategisches HR-Management bei
Swisscom
. 50
4.1 Umsetzen der strategischen Ziele der Regierung
im Bereich Human Resources. 51
4.2 Standards und Management der Sozialpartnerschaft und
des Arbeitsrechts. 52
4.3 Führungsentwicklung des Topmanagements. 53
4.4 Standards für Compensation-Struktur und Anstellungs¬
bedingungen. 54
4.5 Sicherstellen und Weiterentwickeln der Berufsbildung. 54
5 Unternehmenskultur. 55
6 Zusammenarbeit von CEO, CPO und Gruppenleitung. 57
II
Umsetzung eines integrierten HR-Geschäftsmodells
am Beispiel der UBS AG
Robert Ey, Markus Thotna, Jürg Winzenried. 59
1 Das Unternehmen UBS AG. 59
1.1 Die wichtigsten Geschäftspfeiler. 59
1.2 Die UBS-Organisationsstruktur. 60
1.3 Die UBS in der Schweiz. 61
1.4
Facts
&
Figures.
61
2 HR-Organisation/RoUen. 62
2.1 Die HR-Organisation vor der Einführung des neuen
HR-Geschäftsmodells. 62
2.2 Die Rolle des HR-Beraters vor Einführung des neuen
Geschäftsmodells. 63
2.3 Gründe für die Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells 63
3 Schwerpunkte des neuen HR-Geschäftsmodells. 64
3.1 Das neue HR-Geschäftsmodell im Arbeitsmarkt Schweiz_ 64
3.1.1 Zielsetzung. 64
3.1.2 Lösungsansatz. 66
3.2 Die veränderten Rollen der HR-Mitarbeiter
im neuen HR-Geschäftsmodell. 68
8
Inhaltsverzeichnis
Seite
3.3 Die neue HR-Organisation. 70
3.3.1 Organigramm. 70
3.3.2 Standorte (nur Arbeitsmarkt Schweiz). 71
3.3.3 Anzahl Mitarbeiter (nur Arbeitsmarkt Schweiz). 72
3.4 Generelle Bemerkungen zum Vorgehen. 72
3.5 Hintergrund und Informationen zur Phase »Grobkonzept« . 73
3.6 Informationen zur Phase »Detailkonzept«. 75
3.7 Implementierung. 76
3.8 Instrumente des Projektmanagements. 78
3.9 Kommunikation &
Change
Management. 79
3.10 Stellenbesetzungsprozess. 83
4
Lessons Learned.
84
5 Erste Erfahrungen mit dem neuen HR-Geschäftsmodell. 86
III
Umsetzung des integrierten Geschäftsmodells Personal
bei der Schweizerischen Post
Markus Klopfenstein/Simone Frischknecht. 89
1 Das Unternehmen Schweizerische Post. 89
1.1 Organisation und Aufbau. 89
1.2 Wirtschaftliches und politisches Umfeld. 90
2 Ziele des Geschäftsmodells. 90
3 Der integrierte Ansatz. 92
3.1 Wieso ein integrierter Ansatz? . 92
3.2 Ein Dach, vier Bausteine. 93
4 Steuerung über 12 Teilprojekte. 96
4.1 Das Dach: Teilprojekte 1-9. 97
4.2 Servicecenter Personal: Teilprojekt 10 . 97
4.3 Kompetenzcenter: Teilprojekt 11 . 98
4.4 HR-Beratung: Teilprojekt 12. 99
5 Schwerpunkt Personal
Governance
. 100
5.1 Ausgangslage . 100
5.2 Grundsätze der Fachführung Personal. 101
5.3 Der Fachausschuss Personal . 102
5.4 Die Fachtandems. 103
6 Erfahrungen und
»lessons learned«.
104
6.1 Der integrierte Projektansatz . 104
6.2 Die Projektorganisation. 105
6.3 Die Kommunikation . 106
6.4 Allgemeines. 107
Inhaltsverzeichnis
Seite
IV
Realisierung eines HR-Shared Service Centers in einer dezent¬
ralen Organisation am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG
Heiner Fels/Eric
Heinén-
Konschak. 109
1 Das Unternehmen Deutsche Lufthansa AG. 109
2 Die bisherige Personalarbeit bei Lufthansa. 110
2.1 Die klassische Personalarbeit im Zusammenspiel. 110
2.2 eHR als zweite Säule der Personalarbeit:
Business
driven by IT
. 113
3 HR-Shared Services: Die (neue) dritte Säule der Personalarbeit. 115
3.1 Strategische Zielsetzung. 115
3.2 Das Projekt. 116
3.2.1 Vorbereitende (begleitende) Einbindung
der Stakeholder. 117
3.2.2 Planungsphase. 121
3.2.3 Realisierungsphase. 127
3.2.4 Ergebnis. 129
3.3 Die neue Organisation. 129
3.3.1 Aufbauorganisation HR-Service Line. 129
3.3.2 Aufbauorganisation HR-Service Center. 131
3.3.3 Aufbauorganisation GbD. 132
3.4 IT. 132
3.4.1 Auftragsmanagementsystem. 132
3.4.2 Wissensdatenbank. 134
3.4.3
Security
und Authentifizierung. 135
3.5 Einführungsbegleitende Veränderungsmaßnahmen. 137
4 Ausblick. 140
V Change
Management bei der Einführung von HR-Shared Services
am Beispiel der SAP AG
Andrea Zimmermann. 142
1 Das Unternehmen SAP. 142
2 Einführung eines
Shared
Service Centers im HR-Bereich. 142
2.1 Auftrag und Programm-Governance. 143
2.2 Treiber für die Einrichtung eines
HR-Shared Service Centers. 144
3 HR-Transformation: Neues Rollenmodell für HR. 145
3.1 Veränderung der HR-Rollen. 145
3.2 Kernbereiche des neuen HR-Modells. 145
4 Engagement Model der HR-Organisation. 147
4.1 Grundprinzipien des Engagement-Prozesses. 148
4.2 Kernbereiche des neuen Organisationsmodells. 149
10
Inhaltsverzeichnis
Seite
5 Projekt- und
Change
Managements innerhalb des
Shared-Service-Projekts. 150
5.1 Implementierungs-Roadmap. 150
5.2
Change-Management-
Architektur. 151
5.2.1 Prämissen und Phasen der Change-Architektur. 152
5.2.2 Ausgewählte Architekturelemente
von Change-Maßnahmen. 152
6
Lessons learned.
160
VI
Aufbau eines HR-Management Consultings und HR-Center
of Competence am
Beispiel der
Swisscom
Fixnet AG
Christoph Abplanalp/Marcel Oertig. 163
1 Das Unternehmen
Swisscom
Fixnet AG. 163
2 Entwicklung der bisherigen HR-Organisation. 164
3 HR-Management Consulting. 165
3.1 Rollen des HR-Management
Consultants
. 165
3.2 Auftragsklärung des HR-Management
Consultants
mit der Linie. 167
3.2.1 Ausgewählte Elemente einer Jahresvereinbarung. 168
3.2.2 Instrument zur Auftragsklärung. 170
3.3 Kompetenzentwicklung in HR-Management Consulting. 171
3.4 Erfolgsfaktoren beim Aufbau des HR-Management
Consultings. 172
4 HR-Center
of Competence.
173
4.1 Ausgangslage. 173
4.2 Neuer Setup des HR-Center
of Competence.
174
4.2.1 Entwicklung einer gemeinsamen Vision
und Mission 2007. 174
4.2.2 Aufbauorganisation des HR-Center
of Competence_
175
4.2.3 Hauptaufgaben des Senior Partners im HR-Center
of Competence
(СОС)
. 176
4.2.4 Fachkompetenzen der HR-Development
Experts
. 178
4.3 Überblick über den gesamten Changeprozess des
HR-Center
of Competence.
181
5 Zusammenarbeit HR-Management
Consultants
und
HR-Development
Experts
. 181
5.1 Dualer Charakter in der Zusammenarbeit. 181
5.2 Ziele eines systematischen Schnittstellenmanagements
zwischen HR-Management
Consultants
und
HR-Development
Experts
. 182
5.3
Contracting
zwischen HR-Management
Consultant
und HR-Development
Expert
. 183
11
Inhaltsverzeichnis
Seite
5.4 Plattformen der Zusammenarbeit zwischen HR-Manage-
ment Consulting und des HR-Center
of Competence.
184
6 Ausblick. 184
С
Wege zu einem neuen Geschäftsmodell im Personal¬
management
Marcel Oertig/Christoph Kohler. 187
1 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines neuen HR-Geschäfts-
modells. 187
1.1 Vision und
Governance
. 187
1.2 Stakeholder Management. 188
1.3 Projektmanagement. 189
1.4 Organisationsprinzipien. 190
1.5
Change
Management. 191
2 Ausblick: HR-Agenda zur Wertsteigerung. 191
D
Anhang. 195
I
Autorenverzeichnis . 195
II
Abbildungsverzeichnis . 199
III
Literaturverzeichnis . 202
IV
Stichwortverzeichnis. 204
12 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorwort. 5
Einleitung. 13
A
HR-Transformation zu Business
Partnership
und operativer Exzellenz
Marcel Oertig . 17
1 HR-Management als Quelle der Wertsteigerung. 17
2 HR als strategischer Partner - von Geschäftsstrategien
zu HR-Prioritäten. 19
3 Von der Administration zur HR-Wertschöpfung. 21
4 Integriertes HR-Geschäftsmodell. 24
4.1 HR-Service Center. 24
4.2 HR-Business
Unit
. 27
4.3 HR-Center
of
Expertise. 27
4.4 HR-Governance. 28
5 Die neuen Rollen im HR-Geschäftsmodell. 28
5.1 HR-Business-Partner. 28
5.2 HR-Experten. 29
5.3 HR-Spezialist/HR-Case Manager. 30
5.4 HR-Service Center Agent. 31
5.5 HR-Fachlaufbahn. 32
6 Service-Management im neuen HR-Geschäftsmodell. 34
6.1
Case
Management Tool. 34
6.2 Service Level Agreements (SLA). 34
7 Vorgehensmodell zur Einführung eines neuen
HR-Geschäftsmodells. 36
7.1 Machbarkeitsprüfung und Business
Case
. 36
7.2 Lösungsentwicklung und Pilotierung. 37
7.3 Migration und Implementierung. 38
7.4 Stabilisierung und Optimierung. 38
8 Transition- und
Change
Management -
Wandel wirkungsvoll gestalten und verankern. 39
8.1 Phasen und Ebenen des Veränderungsmanagements. 39
8.2 Kompetenzentwicklung des HR-Business-Partners. 42
8.3 Performance Coaching oder Verankerung der
Veränderungsprozesse. 43
9 Erfolgsfaktoren für die HR-Transformation. 45
Inhaltsverzeichnis
Seite
В
Praxisbeispiele. 47
I
Die HR-Agenda des CEO am Beispiel der
Swisscom
AG
Jens
Aider
. 47
1 Das Unternehmen
Swisscom
. 47
2 Das Umfeld von
Swisscom
. 48
3 Die Konzernführung. 48
3.1 Organisation. 48
3.2 Führungskreise und -werte. 49
4 Strategisches HR-Management bei
Swisscom
. 50
4.1 Umsetzen der strategischen Ziele der Regierung
im Bereich Human Resources. 51
4.2 Standards und Management der Sozialpartnerschaft und
des Arbeitsrechts. 52
4.3 Führungsentwicklung des Topmanagements. 53
4.4 Standards für Compensation-Struktur und Anstellungs¬
bedingungen. 54
4.5 Sicherstellen und Weiterentwickeln der Berufsbildung. 54
5 Unternehmenskultur. 55
6 Zusammenarbeit von CEO, CPO und Gruppenleitung. 57
II
Umsetzung eines integrierten HR-Geschäftsmodells
am Beispiel der UBS AG
Robert Ey, Markus Thotna, Jürg Winzenried. 59
1 Das Unternehmen UBS AG. 59
1.1 Die wichtigsten Geschäftspfeiler. 59
1.2 Die UBS-Organisationsstruktur. 60
1.3 Die UBS in der Schweiz. 61
1.4
Facts
&
Figures.
61
2 HR-Organisation/RoUen. 62
2.1 Die HR-Organisation vor der Einführung des neuen
HR-Geschäftsmodells. 62
2.2 Die Rolle des HR-Beraters vor Einführung des neuen
Geschäftsmodells. 63
2.3 Gründe für die Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells 63
3 Schwerpunkte des neuen HR-Geschäftsmodells. 64
3.1 Das neue HR-Geschäftsmodell im Arbeitsmarkt Schweiz_ 64
3.1.1 Zielsetzung. 64
3.1.2 Lösungsansatz. 66
3.2 Die veränderten Rollen der HR-Mitarbeiter
im neuen HR-Geschäftsmodell. 68
8
Inhaltsverzeichnis
Seite
3.3 Die neue HR-Organisation. 70
3.3.1 Organigramm. 70
3.3.2 Standorte (nur Arbeitsmarkt Schweiz). 71
3.3.3 Anzahl Mitarbeiter (nur Arbeitsmarkt Schweiz). 72
3.4 Generelle Bemerkungen zum Vorgehen. 72
3.5 Hintergrund und Informationen zur Phase »Grobkonzept« . 73
3.6 Informationen zur Phase »Detailkonzept«. 75
3.7 Implementierung. 76
3.8 Instrumente des Projektmanagements. 78
3.9 Kommunikation &
Change
Management. 79
3.10 Stellenbesetzungsprozess. 83
4
Lessons Learned.
84
5 Erste Erfahrungen mit dem neuen HR-Geschäftsmodell. 86
III
Umsetzung des integrierten Geschäftsmodells Personal
bei der Schweizerischen Post
Markus Klopfenstein/Simone Frischknecht. 89
1 Das Unternehmen Schweizerische Post. 89
1.1 Organisation und Aufbau. 89
1.2 Wirtschaftliches und politisches Umfeld. 90
2 Ziele des Geschäftsmodells. 90
3 Der integrierte Ansatz. 92
3.1 Wieso ein integrierter Ansatz? . 92
3.2 Ein Dach, vier Bausteine. 93
4 Steuerung über 12 Teilprojekte. 96
4.1 Das Dach: Teilprojekte 1-9. 97
4.2 Servicecenter Personal: Teilprojekt 10 . 97
4.3 Kompetenzcenter: Teilprojekt 11 . 98
4.4 HR-Beratung: Teilprojekt 12. 99
5 Schwerpunkt Personal
Governance
. 100
5.1 Ausgangslage . 100
5.2 Grundsätze der Fachführung Personal. 101
5.3 Der Fachausschuss Personal . 102
5.4 Die Fachtandems. 103
6 Erfahrungen und
»lessons learned«.
104
6.1 Der integrierte Projektansatz . 104
6.2 Die Projektorganisation. 105
6.3 Die Kommunikation . 106
6.4 Allgemeines. 107
Inhaltsverzeichnis
Seite
IV
Realisierung eines HR-Shared Service Centers in einer dezent¬
ralen Organisation am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG
Heiner Fels/Eric
Heinén-
Konschak. 109
1 Das Unternehmen Deutsche Lufthansa AG. 109
2 Die bisherige Personalarbeit bei Lufthansa. 110
2.1 Die klassische Personalarbeit im Zusammenspiel. 110
2.2 eHR als zweite Säule der Personalarbeit:
Business
driven by IT
. 113
3 HR-Shared Services: Die (neue) dritte Säule der Personalarbeit. 115
3.1 Strategische Zielsetzung. 115
3.2 Das Projekt. 116
3.2.1 Vorbereitende (begleitende) Einbindung
der Stakeholder. 117
3.2.2 Planungsphase. 121
3.2.3 Realisierungsphase. 127
3.2.4 Ergebnis. 129
3.3 Die neue Organisation. 129
3.3.1 Aufbauorganisation HR-Service Line. 129
3.3.2 Aufbauorganisation HR-Service Center. 131
3.3.3 Aufbauorganisation GbD. 132
3.4 IT. 132
3.4.1 Auftragsmanagementsystem. 132
3.4.2 Wissensdatenbank. 134
3.4.3
Security
und Authentifizierung. 135
3.5 Einführungsbegleitende Veränderungsmaßnahmen. 137
4 Ausblick. 140
V Change
Management bei der Einführung von HR-Shared Services
am Beispiel der SAP AG
Andrea Zimmermann. 142
1 Das Unternehmen SAP. 142
2 Einführung eines
Shared
Service Centers im HR-Bereich. 142
2.1 Auftrag und Programm-Governance. 143
2.2 Treiber für die Einrichtung eines
HR-Shared Service Centers. 144
3 HR-Transformation: Neues Rollenmodell für HR. 145
3.1 Veränderung der HR-Rollen. 145
3.2 Kernbereiche des neuen HR-Modells. 145
4 Engagement Model der HR-Organisation. 147
4.1 Grundprinzipien des Engagement-Prozesses. 148
4.2 Kernbereiche des neuen Organisationsmodells. 149
10
Inhaltsverzeichnis
Seite
5 Projekt- und
Change
Managements innerhalb des
Shared-Service-Projekts. 150
5.1 Implementierungs-Roadmap. 150
5.2
Change-Management-
Architektur. 151
5.2.1 Prämissen und Phasen der Change-Architektur. 152
5.2.2 Ausgewählte Architekturelemente
von Change-Maßnahmen. 152
6
Lessons learned.
160
VI
Aufbau eines HR-Management Consultings und HR-Center
of Competence am
Beispiel der
Swisscom
Fixnet AG
Christoph Abplanalp/Marcel Oertig. 163
1 Das Unternehmen
Swisscom
Fixnet AG. 163
2 Entwicklung der bisherigen HR-Organisation. 164
3 HR-Management Consulting. 165
3.1 Rollen des HR-Management
Consultants
. 165
3.2 Auftragsklärung des HR-Management
Consultants
mit der Linie. 167
3.2.1 Ausgewählte Elemente einer Jahresvereinbarung. 168
3.2.2 Instrument zur Auftragsklärung. 170
3.3 Kompetenzentwicklung in HR-Management Consulting. 171
3.4 Erfolgsfaktoren beim Aufbau des HR-Management
Consultings. 172
4 HR-Center
of Competence.
173
4.1 Ausgangslage. 173
4.2 Neuer Setup des HR-Center
of Competence.
174
4.2.1 Entwicklung einer gemeinsamen Vision
und Mission 2007. 174
4.2.2 Aufbauorganisation des HR-Center
of Competence_
175
4.2.3 Hauptaufgaben des Senior Partners im HR-Center
of Competence
(СОС)
. 176
4.2.4 Fachkompetenzen der HR-Development
Experts
. 178
4.3 Überblick über den gesamten Changeprozess des
HR-Center
of Competence.
181
5 Zusammenarbeit HR-Management
Consultants
und
HR-Development
Experts
. 181
5.1 Dualer Charakter in der Zusammenarbeit. 181
5.2 Ziele eines systematischen Schnittstellenmanagements
zwischen HR-Management
Consultants
und
HR-Development
Experts
. 182
5.3
Contracting
zwischen HR-Management
Consultant
und HR-Development
Expert
. 183
11
Inhaltsverzeichnis
Seite
5.4 Plattformen der Zusammenarbeit zwischen HR-Manage-
ment Consulting und des HR-Center
of Competence.
184
6 Ausblick. 184
С
Wege zu einem neuen Geschäftsmodell im Personal¬
management
Marcel Oertig/Christoph Kohler. 187
1 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines neuen HR-Geschäfts-
modells. 187
1.1 Vision und
Governance
. 187
1.2 Stakeholder Management. 188
1.3 Projektmanagement. 189
1.4 Organisationsprinzipien. 190
1.5
Change
Management. 191
2 Ausblick: HR-Agenda zur Wertsteigerung. 191
D
Anhang. 195
I
Autorenverzeichnis . 195
II
Abbildungsverzeichnis . 199
III
Literaturverzeichnis . 202
IV
Stichwortverzeichnis. 204
12 |
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