Management-Prozesse und -Systeme in Nonprofit-Organisationen: Entscheidung, Steuerung, Planung, Kontrolle
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Bern [u.a.]
Haupt
2006
|
| Edition: | 1. Aufl. |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | 439 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783258069012 3258069018 |
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MARC
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 11
Einleitung 17
1. Prozesse, Strukturen, Systeme 19
1.1 Dimensionen von Management Systemen 19
1.1.1 Systembetrachtung von «Management» 19
1.1.2 Interdependenzen zwischen Elementen des System Management 21
1.1.3 Die Konsistenzforderung 24
1.2 Theoriefenster 1: Modelle und Gestaltungsansätze
für Management Systeme 26
1.2.1 Lean Management (LM) und
Total Quality Management (TQM) 26
1.2.2 Von der Prozessorientierung zum konsequenten
Prozess Management 35
1.2.3 Slack, Redundanz und lose Kopplung 38
1.2.4 Eine Zusammenfassung 43
1.3 Analyse und Gestaltung von Prozessen: Formale Elemente
des Prozess Management 46
1.3.1 Einleitung 46
1.3.2 Prozessverständnis 49
1.3.3 (Re )Design von Prozessen 59
1.3.4 Prozesscontrolling 62
1.3.5 Prozessevaluation und Verbesserung 65
1.3.6 ZumAbschluss 68
2. Problemlösungs /Entscheidungsprozesse 71
2.1 Theoriefenster 2: Grundlagen 71
2.1.1 Annäherung an das Thema 71
2.1.2 «Rationale» Elemente der (präskriptiven)
Entscheidungstheorie 74
2.1.3 Die Problemlösungsfähigkeit als Basisfähigkeit von NPO 78
Inhaltsverzeichnis
2.1.4 Deskriptiv verhaltenswissenschaftliche Aspekte
der Entscheidungstheorie 83
2.1.5 Entscheidungen als Episoden im ongoingprocess 87
2.2 Dimensionen von Problemlösungsprozessen:
Problemlösungsmodell 91
2.2.1 Ausgangslage 91
2.2.2 Ein Analyse und Gestaltungsmodell für
Problemlösungsprozesse (Problemlösungsmodell) 94
2.2.3 Ziele und Wirkungen von Problemlösungsprozessen 97
2.2.4 Analyse des Problemfelds 100
2.3 Gestaltung von Problemlösungsprozessen:
Modelle, Verfahren, Methoden 117
2.3.1 Grundsätzliche Aspekte 117
2.3.2 Management Konzepte als strategische Vorgabe 124
2.3.3 Basisprinzipien der Prozessgestaltung 126
2.3.4 Phasenmodell des Prozessablaufs 138
2.3.5 Methoden des «gleichgewichtigen» Problemlösens 147
2.4 Projekt Management: Steuerung und Organisation von
Problemlösungsprozessen 162
2.4.1 Zweck und Elemente des Projekt Management 162
2.4.2 Projekt Konzept 164
2.4.3 Projektorganisation 166
2.4.4 Bildung und Aufgabe einer «integrierten» Projektgruppe 173
2.4.5 Projektplanung und kontrolle 178
2.4.6 Informationsverhalten im Projektablauf 180
2.4.7 Zwischenergebnis: Effiziente Gestaltung von
Problemlösungsprozessen 184
2.5 Reorganisationen als besondere, komplexe
Problemlösungsprozesse 187
2.5.1 Einleitung 187
2.5.2 Dimensionen von Strukturreorganisationen 188
2.5.3 Schwierigkeiten bei Reorganisationsprozessen 191
2.5.4 Effizienzfaktoren bei Strukturreorganisationen 193
2.5.5 Reorganisation von Geschäfts /Einrichtungsbetrieben 194
2.6 Kooperationsprozesse 199
2.6.1 Zum Kooperationsbegriff 199
2.6.2 Formen der Kooperation 200
2.6.3 Kooperationen zwischen NPO und Profit Organisationen:
« To proßt or not to Profit?» 203
2.6.4 Kooperations Entscheidungsprozesse 206
Inhaltsverzeichnis
2.7 Fusionsprozesse 208
2.7.1 Fusionen: Formen und Zielsetzungen 208
2.7.2 Prozessmodell für Fusionen von Verbänden 209
2.7.3 Erfolgsfaktoren für Fusionen 223
2.7.4 Fusionen von Drittleistungs NPO und Stiftungen 224
2.8 Tiefgreifender Organisationswandel: Aspekte der
Organisationsentwicklung und des Change Management 225
2.8.1 Begriffe und Zusammenhänge 225
2.8.2 Organisationswandel in NPO 235
3. Steuerungssysteme: Grundlagen von Planung, Kontrolle und
Controlling 243
3.1 Theoriefenster 3: Begrifflich konzeptionelle Ansätze 243
3.2 Das Freiburger Konzept der Steuerung 245
3.3 Das Planungssystem als Zielsystem 264
3.4 Besonderheiten, Schwierigkeiten der Steuerung in NPO 274
3.5 Zusammenfassung «Steuerung» und Überleitung 276
4. Controlling: Erarbeiten der Informationsbasis zur Steuerung 281
4.1 Systematik der Informationsgewinnung 281
4.2 Erarbeitung vorausschauender Umfeldinformationen 289
4.3 Methoden zur Analyse des IST Zustands in der NPO
(gegenwartsbezogene Informationen) 299
4.4 Die SWOT Analyse 315
4.5 Umfragen, Befragungen 315
4.6 Rückkoppelnde Kontrollinformationen, Berichtswesen,
Reporting 328
5. Normativ strategische Steuerung/Planung 333
5.1 Überblick, Einführung 333
5.2 Leitbild(er) 336
5.3 Konzepte 350
5.4 Strategisches Management im engeren Sinn 353
Inhaltsverzeichnis
5.5 Methoden und Prozesse der Strategieentwicklung 368
5.5.1 Portfolio Methode zur Analyse und Gestaltung des
Leistungsangebots 368
5.5.2 Strategieentwicklung im Konzept «Cooperative Governance» 385
5.5.3 Strategische Erfolgsfaktoren mit Zielsetzungen 390
6. Operative und dispositive Steuerungs /Planungsprozesse:
Ansätze für ihre Gestaltung 393
6.1 Notwendigkeit von «Further Research» 393
6.2 Begriffe, Abgrenzung, Zusammenhänge 393
6.3 Operative Mehrjahresplanung 397
6.3.1 Planungsstrukturen 397
6.3.2 Planungsprozesse 400
6.4 Jahres Steuerungsprozess, dispositive Planung 402
6.4.1 Vom «Wesen» der Jahresplanung 402
6.4.2 Elemente des Jahres Steuerungsprozesses 403
7. Zum Abschluss 409
Bemerkungen zum Literaturverzeichnis 411
Abkürzungen im Literaturverzeichnis 411
Literaturverzeichnis 413
Mitautoren 427
Sachregister 429
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente von System Management 20
Abbildung 2: Das 7 S Modell von McKinsey 25
Abbildung 3: Modellvorstellungen für Prozess Management 27
Abbildung 4: Zusammenspiel der beiden Orientierungsdimensionen im
Prozess Management 50
Abbildung 5: Stakeholder /qualitätsorientiertes Prozessmodell in NPO 51
Abbildung 6: Generelle Prozess Landkarte für NPO 52
Abbildung 7: Prozessdarstellung eines VMI Speziallehrgangs 54
Abbildung 8: Immanente Komponenten eines Prozesses 56
Abbildung 9: Verbale Prozessbeschreibung in einem Standard Layout 57
Abbildung 10: Zweidimensionales Flussdiagramm 58
Abbildung 11: Die vier Phasen/acht Schritte einer dynamischen Prozessgestalrung 60
Abbildung 12: Erläuterung der Phasen der Prozessgestaltung 61
Abbildung 13: Kaskadierung von Messgrössen/Kennzahlen 64
Abbildung 14: Fragenraster für das Assessment/Audit eines Prozesses 66
Abbildung 15: Berichtsraster für das Assessment/Audit eines Prozesses 66
Abbildung 16: Deming Kreislauf mit Mechanismen der Fehlerbeseitigung 69
Abbildung 17: Faktoren, Elemente der Problemlösungsfähigkeit 81
Abbildung 18: Merkmale von mehrdeutigen Situationen 86
Abbildung 19: Erkenntnis, Macht und Konsens in Entscheidungsepisoden 89
Abbildung 20: Offener und verdeckter Gebrauch mikropolitischer Taktiken 90
Abbildung 21: Handlungs und Verhaltensweisen in Problemlösungs /Ent
scheidungsprozessen (Episodenmodell) 91
Abbildung 22: Analyse und Gestaltungsmodell für Problemlösungsprozesse
(Problemlösungsmodell) 96
Abbildung 23: Katalog der Ziele und Gestaltungskriterien der Organisation 97
Abbildung 24: Checkliste zur Beurteilung der Kontextvariablen bei der Ein¬
leitung von gesamtorganisatorischen Problemlösungsprozessen 101
Abbildung 25: Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick 116
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 26: Anforderungen an die effiziente Gestaltung einer föderalistischen
Milizorganisation in Zentralverbänden (Checkliste) 119
Abbildung 27: «Gegenstromprinzip» der Willensbildung und Willensdurch¬
setzung in Verbänden (mit Analogien zum Staat) 121
Abbildung 28: Ideale Führungsstruktur im Geschäftsleitungsmodell 123
Abbildung 29: Innovations (Problemlösungs )strategien und ihre Wirkung 130
Abbildung 30: Promotorlnnen Modell: Funktionen in Anpassungs /Veränderungs /
Innovations (A/V/I )prozessen 133
Abbildung 31: Phasen und Aktivitäten in A/V/I Prozessen 134
Abbildung 32: Erweitertes (dynamisches) Promotorenmodell 135
Abbildung 33: Beispiel einer mitgliederorientierten Verbandsrechnung
(Sozialverband CH) 138
Abbildung 34: Phasen und Aktivitäten im gesamtverbandlichen
Problemlösungsprozess 139
Abbildung 35: Beteiligte und ihre Beiträge im Willensbildungs und
Willenssicherungsprozess 140
Abbildung 36: Gemeinsame Problemlösungsverantwortung von Vorstand und
Geschäftsführung 142
Abbildung 37: Praxisbeispiel eines Grundsatzbeschlusses beim Splitting
Verfahren in einem mehrstufigen Verband 152
Abbildung 38: Ablauf bei «gesplitteten» Geschäften in Verbänden 154
Abbildung 39: Methode «Kooperative Interaktion» (Cooperative Governance)
für die Zusammenarbeit von Miliz Führungsorgan und
Geschäftsführung 156
Abbildung 40: Einberufungs und Antragsverfahren für eine
Delegiertenversammlung 15 8
Abbildung 41: Anforderungen an einen effizienten Ablauf demokratisch¬
föderalistischer Willensbildungsprozesse vor der
Delegiertenversammlung (DV) 163
Abbildung 42: Elemente des Projekt Management (Übersicht) 165
Abbildung 43: «Reine» Projektstruktur im Geschäfts /Einrichtungsbetrieb 168
Abbildung 44: «Integrierte» Projektstruktur im Geschäfts /Einrichtungsbetrieb 169
Abbildung 45: «Integrierte» Projektorganisation für gesamtverbandliche
Projektstruktur 170
Abbildung 46: Elemente der Projektorganisation und deren Aufgaben in
gesamtverbandlichen Projekten 171
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 47: Raster für die Erarbeitung einer Stellenbeschreibung für
Projekt oder Arbeitsgruppen 176
Abbildung 48: Beispiel der Stellenbeschreibung einer Projektgruppe im
Rahmen eines Reorganisationsprozesses in einem
Wirtschaftsverband 177
Abbildung 49: Gesamtverbandlicher Projektablauf: Erarbeitung,
Genehmigung und Verwirklichung eines Grundsatz¬
dokuments in einem Verband 179
Abbildung 50: Kooperationsinhalte/ formen 202
Abbildung 51: Idealablaufeines Fusionsprozesses, insbesondere bei
Kombination von Verbänden 212
Abbildung 52: Sekundärorganisation in Fusionsprojekten 216
Abbildung 53: Ausprägungen des Innovationsgrads 227
Abbildung 54: «Traditionelle» Ziele der Organisationsentwicklung 229
Abbildung 55: Unterschied zwischen Organizational Development und
Transformation 231
Abbildung 56: Management Philosophien als Struktur und Kulturtypen 232
Abbildung 57: Die Bedeutung verschiedener Gründe des Abbruchs von
Veränderungsprozessen 233
Abbildung 58: Stadium des Abbruchs von Reorganisationsprozessen 234
Abbildung 59: Zentrale Entscheidungs /Handlungsfelder für die Management
Entwicklung von NPO 236
Abbildung 60: Beispiel eines in der Wirtschaftsverbandspraxis realisierten
Projekts «Organisationsentwicklung» 241
Abbildung 61: Die Triade der interdependenten Planungsbereiche 248
Abbildung 62: Grundgerüst des FMM Planungssystems 252
Abbildung 63: «Klassischer» und erweiterter Planungswürfel 253
Abbildung 64: Systematische Unterstützungsaufgaben des Controlling 259
Abbildung 65: Der mehrstufige Verband als komplexe, kontinuierliche
Steuerungskette (SOLL Vorgaben plus Kontrolle) 263
Abbildung 66: Instrumente, Methoden im Steuerungssystem 265
Abbildung 67: System Management: Ablaufschema «Entwicklung der
Management Instrumente» mit Schwerpunkt auf Steuerung
(Planung, Controlling, Qualitätsmanagement) 266
Abbildung 68: Performance Evaluation auf den Stufen von Planung, Realisation
und Kontrolle 271
n
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 69: Modell der Management Fähigkeiten (formale Effektivitätsziele
im System Management) 272
Abbildung 70: NPO Zielsystem 273
Abbildung 71: Argumente für eine systematische Planung 280
Abbildung 72: Informationsinhalte für die Erarbeitung der Steuerungsbasis 282
Abbildung 73: Informationsbereiche für die Erarbeitung der Steuerungsbasis
(fiktives Stakeholder /Austauschmodell) 283
Abbildung 74: Checkliste für die Analyse der globalen Umwelt 285
Abbildung 75: Multifunktionale Instrumente, Methoden in den einzelnen
Planungsphasen 287
Abbildung 76: Quellen strategischer Informationen 288
Abbildung 77 Prognosemethoden 290
Abbildung 78 Megatrends in der globalen Umwelt 294
Abbildung 79: Gegensätzliche Megatrends 295
Abbildung 80: Problemraster für die Beurteilung (Entwicklungstendenzen,
Stärken/Schwächen) der Branche: Beispiel Gastgewerbe 297
Abbildung 81: Beispiel einer Branchenanalyse (Auszug aus den Umfrage
und Diskussionsergebnissen im Gastgewerbe) 298
Abbildung 82: Einflussgrössen auf das NPO eigene Wertvorstellungsprofil 300
Abbildung 83: Morphologische Matrix zur Erarbeitung eines
Wertvorstellungsprofils in Wirtschaftsverbänden 302
Abbildung 84: Problemraster für die Beurteilung eines Verbands
(Stärken /Schwächenanalyse) 306
Abbildung 85: Problemkatalog (Auszug) aus der Analyse eines Verbands
(Beispiel) 307
Abbildung 86: Auszug aus dem Beurteilungsraster (differenzierten
Indikatorenkatalog) einer Effizienzanalyse 309
Abbildung 87: Assessment Checkliste «NPO Label für Management Excellence» 311
Abbildung 88: Vorschlag für den Ablauf einer Effizienzanalyse mit externer
Beratungsunterstützung 312
Abbildung 89: Die SWOT Matrix 316
Abbildung 90: Meinungsumfragen (Beispiel Sozialinstitution A) 321
Abbildung 91: Leistungsbewertung in Umfragen (Beispiel Sozialinstitution A) 322
Abbildung 92: Leistungsbewertung im Rahmen einer Mitgliederbefragung
(Beispiel Sozialinstitution D) 323
Abbildung 93: Erarbeitung eines Eigenschaftsprofils einer NPO (Beispiel) 325
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 94: Elemente eines Controllingberichts 331
Abbildung 95: Elemente der normativ strategischen Steuerungsebene 335
Abbildung 96: Vision der Firma Hilti 336
Abbildung 97: Elemente des normativ strategischen Management 337
Abbildung 98: Inhalte und Gestaltungselemente eines NPO Leitbilds 344
Abbildung 99: Elemente eines Management Konzepts (Beispiel grössere
Sozialinstitution CH) 352
Abbildung 100: Checkliste: Marketing /Leistungskonzept für NPO 354
Abbildung 101: Illustration von vier Strategiegruppen 357
Abbildung 102: Schematischer Aufriss des strategischen Management Prozesses 357
Abbildung 103: Grundaufbau der Portfolio Matrix 370
Abbildung 104: Mögliche Faktoren zur Konkretisierung der Portfolio
Dimensionen 372
Abbildung 105: Bewertungstabelle «Umfeld /Marktsituation» (Beispiel
Sozialinstitution A) 374
Abbildung 106: Bewertungstabelle «Relative Wettbewerbssituation» (Beispiel
Sozialinstitution A) 375
Abbildung 107: Kombinierte IST /Progonose Portfolio Matrix mit Einbezug
der SWOT Dimensionen und einer Zoneneinteilung 376
Abbildung 108: SOLL Portfolio Matrix unter Einbezug der IST und
der Prognose Lage der SLG 382
Abbildung 109: Zusammenfassender Überblick über den Ablauf
der Portfolio Methode 384
Abbildung 110 Projektaufbau und ablauf «Verbandsstrategien» nach dem
Konzept der Cooperative Governance (Praxisbeispiel) 387
Abbildung 111: Ausschnitt aus einer Lagebeurteilung als Grundlage der
Strategieentwicklung (Praxisbeispiel) 388
Abbildung 112: Auszug aus einem Strategiepapier (Praxisbeispiel) 389
Abbildung 113: Durch BSC Elemente ergänztes FMM Konzept des SBV 392
Abbildung 114: Operative Planstruktur 398
Abbildung 115: Jahres Steuerungsprozess der Wirtschaftskammer Oberösterreich 404
Abbildung 116: Reporting über «Ziele 2000 konkret» 406
|
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 11
Einleitung 17
1. Prozesse, Strukturen, Systeme 19
1.1 Dimensionen von Management Systemen 19
1.1.1 Systembetrachtung von «Management» 19
1.1.2 Interdependenzen zwischen Elementen des System Management 21
1.1.3 Die Konsistenzforderung 24
1.2 Theoriefenster 1: Modelle und Gestaltungsansätze
für Management Systeme 26
1.2.1 Lean Management (LM) und
Total Quality Management (TQM) 26
1.2.2 Von der Prozessorientierung zum konsequenten
Prozess Management 35
1.2.3 Slack, Redundanz und lose Kopplung 38
1.2.4 Eine Zusammenfassung 43
1.3 Analyse und Gestaltung von Prozessen: Formale Elemente
des Prozess Management 46
1.3.1 Einleitung 46
1.3.2 Prozessverständnis 49
1.3.3 (Re )Design von Prozessen 59
1.3.4 Prozesscontrolling 62
1.3.5 Prozessevaluation und Verbesserung 65
1.3.6 ZumAbschluss 68
2. Problemlösungs /Entscheidungsprozesse 71
2.1 Theoriefenster 2: Grundlagen 71
2.1.1 Annäherung an das Thema 71
2.1.2 «Rationale» Elemente der (präskriptiven)
Entscheidungstheorie 74
2.1.3 Die Problemlösungsfähigkeit als Basisfähigkeit von NPO 78
Inhaltsverzeichnis
2.1.4 Deskriptiv verhaltenswissenschaftliche Aspekte
der Entscheidungstheorie 83
2.1.5 Entscheidungen als Episoden im ongoingprocess 87
2.2 Dimensionen von Problemlösungsprozessen:
Problemlösungsmodell 91
2.2.1 Ausgangslage 91
2.2.2 Ein Analyse und Gestaltungsmodell für
Problemlösungsprozesse (Problemlösungsmodell) 94
2.2.3 Ziele und Wirkungen von Problemlösungsprozessen 97
2.2.4 Analyse des Problemfelds 100
2.3 Gestaltung von Problemlösungsprozessen:
Modelle, Verfahren, Methoden 117
2.3.1 Grundsätzliche Aspekte 117
2.3.2 Management Konzepte als strategische Vorgabe 124
2.3.3 Basisprinzipien der Prozessgestaltung 126
2.3.4 Phasenmodell des Prozessablaufs 138
2.3.5 Methoden des «gleichgewichtigen» Problemlösens 147
2.4 Projekt Management: Steuerung und Organisation von
Problemlösungsprozessen 162
2.4.1 Zweck und Elemente des Projekt Management 162
2.4.2 Projekt Konzept 164
2.4.3 Projektorganisation 166
2.4.4 Bildung und Aufgabe einer «integrierten» Projektgruppe 173
2.4.5 Projektplanung und kontrolle 178
2.4.6 Informationsverhalten im Projektablauf 180
2.4.7 Zwischenergebnis: Effiziente Gestaltung von
Problemlösungsprozessen 184
2.5 Reorganisationen als besondere, komplexe
Problemlösungsprozesse 187
2.5.1 Einleitung 187
2.5.2 Dimensionen von Strukturreorganisationen 188
2.5.3 Schwierigkeiten bei Reorganisationsprozessen 191
2.5.4 Effizienzfaktoren bei Strukturreorganisationen 193
2.5.5 Reorganisation von Geschäfts /Einrichtungsbetrieben 194
2.6 Kooperationsprozesse 199
2.6.1 Zum Kooperationsbegriff 199
2.6.2 Formen der Kooperation 200
2.6.3 Kooperationen zwischen NPO und Profit Organisationen:
« To proßt or not to Profit?» 203
2.6.4 Kooperations Entscheidungsprozesse 206
Inhaltsverzeichnis
2.7 Fusionsprozesse 208
2.7.1 Fusionen: Formen und Zielsetzungen 208
2.7.2 Prozessmodell für Fusionen von Verbänden 209
2.7.3 Erfolgsfaktoren für Fusionen 223
2.7.4 Fusionen von Drittleistungs NPO und Stiftungen 224
2.8 Tiefgreifender Organisationswandel: Aspekte der
Organisationsentwicklung und des Change Management 225
2.8.1 Begriffe und Zusammenhänge 225
2.8.2 Organisationswandel in NPO 235
3. Steuerungssysteme: Grundlagen von Planung, Kontrolle und
Controlling 243
3.1 Theoriefenster 3: Begrifflich konzeptionelle Ansätze 243
3.2 Das Freiburger Konzept der Steuerung 245
3.3 Das Planungssystem als Zielsystem 264
3.4 Besonderheiten, Schwierigkeiten der Steuerung in NPO 274
3.5 Zusammenfassung «Steuerung» und Überleitung 276
4. Controlling: Erarbeiten der Informationsbasis zur Steuerung 281
4.1 Systematik der Informationsgewinnung 281
4.2 Erarbeitung vorausschauender Umfeldinformationen 289
4.3 Methoden zur Analyse des IST Zustands in der NPO
(gegenwartsbezogene Informationen) 299
4.4 Die SWOT Analyse 315
4.5 Umfragen, Befragungen 315
4.6 Rückkoppelnde Kontrollinformationen, Berichtswesen,
Reporting 328
5. Normativ strategische Steuerung/Planung 333
5.1 Überblick, Einführung 333
5.2 Leitbild(er) 336
5.3 Konzepte 350
5.4 Strategisches Management im engeren Sinn 353
Inhaltsverzeichnis
5.5 Methoden und Prozesse der Strategieentwicklung 368
5.5.1 Portfolio Methode zur Analyse und Gestaltung des
Leistungsangebots 368
5.5.2 Strategieentwicklung im Konzept «Cooperative Governance» 385
5.5.3 Strategische Erfolgsfaktoren mit Zielsetzungen 390
6. Operative und dispositive Steuerungs /Planungsprozesse:
Ansätze für ihre Gestaltung 393
6.1 Notwendigkeit von «Further Research» 393
6.2 Begriffe, Abgrenzung, Zusammenhänge 393
6.3 Operative Mehrjahresplanung 397
6.3.1 Planungsstrukturen 397
6.3.2 Planungsprozesse 400
6.4 Jahres Steuerungsprozess, dispositive Planung 402
6.4.1 Vom «Wesen» der Jahresplanung 402
6.4.2 Elemente des Jahres Steuerungsprozesses 403
7. Zum Abschluss 409
Bemerkungen zum Literaturverzeichnis 411
Abkürzungen im Literaturverzeichnis 411
Literaturverzeichnis 413
Mitautoren 427
Sachregister 429
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente von System Management 20
Abbildung 2: Das 7 S Modell von McKinsey 25
Abbildung 3: Modellvorstellungen für Prozess Management 27
Abbildung 4: Zusammenspiel der beiden Orientierungsdimensionen im
Prozess Management 50
Abbildung 5: Stakeholder /qualitätsorientiertes Prozessmodell in NPO 51
Abbildung 6: Generelle Prozess Landkarte für NPO 52
Abbildung 7: Prozessdarstellung eines VMI Speziallehrgangs 54
Abbildung 8: Immanente Komponenten eines Prozesses 56
Abbildung 9: Verbale Prozessbeschreibung in einem Standard Layout 57
Abbildung 10: Zweidimensionales Flussdiagramm 58
Abbildung 11: Die vier Phasen/acht Schritte einer dynamischen Prozessgestalrung 60
Abbildung 12: Erläuterung der Phasen der Prozessgestaltung 61
Abbildung 13: Kaskadierung von Messgrössen/Kennzahlen 64
Abbildung 14: Fragenraster für das Assessment/Audit eines Prozesses 66
Abbildung 15: Berichtsraster für das Assessment/Audit eines Prozesses 66
Abbildung 16: Deming Kreislauf mit Mechanismen der Fehlerbeseitigung 69
Abbildung 17: Faktoren, Elemente der Problemlösungsfähigkeit 81
Abbildung 18: Merkmale von mehrdeutigen Situationen 86
Abbildung 19: Erkenntnis, Macht und Konsens in Entscheidungsepisoden 89
Abbildung 20: Offener und verdeckter Gebrauch mikropolitischer Taktiken 90
Abbildung 21: Handlungs und Verhaltensweisen in Problemlösungs /Ent
scheidungsprozessen (Episodenmodell) 91
Abbildung 22: Analyse und Gestaltungsmodell für Problemlösungsprozesse
(Problemlösungsmodell) 96
Abbildung 23: Katalog der Ziele und Gestaltungskriterien der Organisation 97
Abbildung 24: Checkliste zur Beurteilung der Kontextvariablen bei der Ein¬
leitung von gesamtorganisatorischen Problemlösungsprozessen 101
Abbildung 25: Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick 116
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 26: Anforderungen an die effiziente Gestaltung einer föderalistischen
Milizorganisation in Zentralverbänden (Checkliste) 119
Abbildung 27: «Gegenstromprinzip» der Willensbildung und Willensdurch¬
setzung in Verbänden (mit Analogien zum Staat) 121
Abbildung 28: Ideale Führungsstruktur im Geschäftsleitungsmodell 123
Abbildung 29: Innovations (Problemlösungs )strategien und ihre Wirkung 130
Abbildung 30: Promotorlnnen Modell: Funktionen in Anpassungs /Veränderungs /
Innovations (A/V/I )prozessen 133
Abbildung 31: Phasen und Aktivitäten in A/V/I Prozessen 134
Abbildung 32: Erweitertes (dynamisches) Promotorenmodell 135
Abbildung 33: Beispiel einer mitgliederorientierten Verbandsrechnung
(Sozialverband CH) 138
Abbildung 34: Phasen und Aktivitäten im gesamtverbandlichen
Problemlösungsprozess 139
Abbildung 35: Beteiligte und ihre Beiträge im Willensbildungs und
Willenssicherungsprozess 140
Abbildung 36: Gemeinsame Problemlösungsverantwortung von Vorstand und
Geschäftsführung 142
Abbildung 37: Praxisbeispiel eines Grundsatzbeschlusses beim Splitting
Verfahren in einem mehrstufigen Verband 152
Abbildung 38: Ablauf bei «gesplitteten» Geschäften in Verbänden 154
Abbildung 39: Methode «Kooperative Interaktion» (Cooperative Governance)
für die Zusammenarbeit von Miliz Führungsorgan und
Geschäftsführung 156
Abbildung 40: Einberufungs und Antragsverfahren für eine
Delegiertenversammlung 15 8
Abbildung 41: Anforderungen an einen effizienten Ablauf demokratisch¬
föderalistischer Willensbildungsprozesse vor der
Delegiertenversammlung (DV) 163
Abbildung 42: Elemente des Projekt Management (Übersicht) 165
Abbildung 43: «Reine» Projektstruktur im Geschäfts /Einrichtungsbetrieb 168
Abbildung 44: «Integrierte» Projektstruktur im Geschäfts /Einrichtungsbetrieb 169
Abbildung 45: «Integrierte» Projektorganisation für gesamtverbandliche
Projektstruktur 170
Abbildung 46: Elemente der Projektorganisation und deren Aufgaben in
gesamtverbandlichen Projekten 171
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 47: Raster für die Erarbeitung einer Stellenbeschreibung für
Projekt oder Arbeitsgruppen 176
Abbildung 48: Beispiel der Stellenbeschreibung einer Projektgruppe im
Rahmen eines Reorganisationsprozesses in einem
Wirtschaftsverband 177
Abbildung 49: Gesamtverbandlicher Projektablauf: Erarbeitung,
Genehmigung und Verwirklichung eines Grundsatz¬
dokuments in einem Verband 179
Abbildung 50: Kooperationsinhalte/ formen 202
Abbildung 51: Idealablaufeines Fusionsprozesses, insbesondere bei
Kombination von Verbänden 212
Abbildung 52: Sekundärorganisation in Fusionsprojekten 216
Abbildung 53: Ausprägungen des Innovationsgrads 227
Abbildung 54: «Traditionelle» Ziele der Organisationsentwicklung 229
Abbildung 55: Unterschied zwischen Organizational Development und
Transformation 231
Abbildung 56: Management Philosophien als Struktur und Kulturtypen 232
Abbildung 57: Die Bedeutung verschiedener Gründe des Abbruchs von
Veränderungsprozessen 233
Abbildung 58: Stadium des Abbruchs von Reorganisationsprozessen 234
Abbildung 59: Zentrale Entscheidungs /Handlungsfelder für die Management
Entwicklung von NPO 236
Abbildung 60: Beispiel eines in der Wirtschaftsverbandspraxis realisierten
Projekts «Organisationsentwicklung» 241
Abbildung 61: Die Triade der interdependenten Planungsbereiche 248
Abbildung 62: Grundgerüst des FMM Planungssystems 252
Abbildung 63: «Klassischer» und erweiterter Planungswürfel 253
Abbildung 64: Systematische Unterstützungsaufgaben des Controlling 259
Abbildung 65: Der mehrstufige Verband als komplexe, kontinuierliche
Steuerungskette (SOLL Vorgaben plus Kontrolle) 263
Abbildung 66: Instrumente, Methoden im Steuerungssystem 265
Abbildung 67: System Management: Ablaufschema «Entwicklung der
Management Instrumente» mit Schwerpunkt auf Steuerung
(Planung, Controlling, Qualitätsmanagement) 266
Abbildung 68: Performance Evaluation auf den Stufen von Planung, Realisation
und Kontrolle 271
n
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 69: Modell der Management Fähigkeiten (formale Effektivitätsziele
im System Management) 272
Abbildung 70: NPO Zielsystem 273
Abbildung 71: Argumente für eine systematische Planung 280
Abbildung 72: Informationsinhalte für die Erarbeitung der Steuerungsbasis 282
Abbildung 73: Informationsbereiche für die Erarbeitung der Steuerungsbasis
(fiktives Stakeholder /Austauschmodell) 283
Abbildung 74: Checkliste für die Analyse der globalen Umwelt 285
Abbildung 75: Multifunktionale Instrumente, Methoden in den einzelnen
Planungsphasen 287
Abbildung 76: Quellen strategischer Informationen 288
Abbildung 77 Prognosemethoden 290
Abbildung 78 Megatrends in der globalen Umwelt 294
Abbildung 79: Gegensätzliche Megatrends 295
Abbildung 80: Problemraster für die Beurteilung (Entwicklungstendenzen,
Stärken/Schwächen) der Branche: Beispiel Gastgewerbe 297
Abbildung 81: Beispiel einer Branchenanalyse (Auszug aus den Umfrage
und Diskussionsergebnissen im Gastgewerbe) 298
Abbildung 82: Einflussgrössen auf das NPO eigene Wertvorstellungsprofil 300
Abbildung 83: Morphologische Matrix zur Erarbeitung eines
Wertvorstellungsprofils in Wirtschaftsverbänden 302
Abbildung 84: Problemraster für die Beurteilung eines Verbands
(Stärken /Schwächenanalyse) 306
Abbildung 85: Problemkatalog (Auszug) aus der Analyse eines Verbands
(Beispiel) 307
Abbildung 86: Auszug aus dem Beurteilungsraster (differenzierten
Indikatorenkatalog) einer Effizienzanalyse 309
Abbildung 87: Assessment Checkliste «NPO Label für Management Excellence» 311
Abbildung 88: Vorschlag für den Ablauf einer Effizienzanalyse mit externer
Beratungsunterstützung 312
Abbildung 89: Die SWOT Matrix 316
Abbildung 90: Meinungsumfragen (Beispiel Sozialinstitution A) 321
Abbildung 91: Leistungsbewertung in Umfragen (Beispiel Sozialinstitution A) 322
Abbildung 92: Leistungsbewertung im Rahmen einer Mitgliederbefragung
(Beispiel Sozialinstitution D) 323
Abbildung 93: Erarbeitung eines Eigenschaftsprofils einer NPO (Beispiel) 325
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 94: Elemente eines Controllingberichts 331
Abbildung 95: Elemente der normativ strategischen Steuerungsebene 335
Abbildung 96: Vision der Firma Hilti 336
Abbildung 97: Elemente des normativ strategischen Management 337
Abbildung 98: Inhalte und Gestaltungselemente eines NPO Leitbilds 344
Abbildung 99: Elemente eines Management Konzepts (Beispiel grössere
Sozialinstitution CH) 352
Abbildung 100: Checkliste: Marketing /Leistungskonzept für NPO 354
Abbildung 101: Illustration von vier Strategiegruppen 357
Abbildung 102: Schematischer Aufriss des strategischen Management Prozesses 357
Abbildung 103: Grundaufbau der Portfolio Matrix 370
Abbildung 104: Mögliche Faktoren zur Konkretisierung der Portfolio
Dimensionen 372
Abbildung 105: Bewertungstabelle «Umfeld /Marktsituation» (Beispiel
Sozialinstitution A) 374
Abbildung 106: Bewertungstabelle «Relative Wettbewerbssituation» (Beispiel
Sozialinstitution A) 375
Abbildung 107: Kombinierte IST /Progonose Portfolio Matrix mit Einbezug
der SWOT Dimensionen und einer Zoneneinteilung 376
Abbildung 108: SOLL Portfolio Matrix unter Einbezug der IST und
der Prognose Lage der SLG 382
Abbildung 109: Zusammenfassender Überblick über den Ablauf
der Portfolio Methode 384
Abbildung 110 Projektaufbau und ablauf «Verbandsstrategien» nach dem
Konzept der Cooperative Governance (Praxisbeispiel) 387
Abbildung 111: Ausschnitt aus einer Lagebeurteilung als Grundlage der
Strategieentwicklung (Praxisbeispiel) 388
Abbildung 112: Auszug aus einem Strategiepapier (Praxisbeispiel) 389
Abbildung 113: Durch BSC Elemente ergänztes FMM Konzept des SBV 392
Abbildung 114: Operative Planstruktur 398
Abbildung 115: Jahres Steuerungsprozess der Wirtschaftskammer Oberösterreich 404
Abbildung 116: Reporting über «Ziele 2000 konkret» 406 |
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