Management operationeller Risiken in Kreditgenossenschaften: eine Status-quo-Analyse
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Stuttgart-Hohenheim
Forschungsstelle für Genossenschaftswesen
2006
|
| Series: | Veröffentlichungen der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen an der Universität Hohenheim
26 |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Item Description: | Zugl.: Erlangen-Nürnberg, Univ., Diss., 2006 |
| Physical Description: | XXVI, 292 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | I. Inhaltsverzeichnis I
I. Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis IV
III. Abkürzungsverzeichnis XI
1. Einleitende Betrachtungen 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Zielsetzung 3
1.3. Gang der Arbeit 6
2. Aufsichtsrechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an
Kreditgenossenschaften zum operationeilen Risikomanagement......... 9
2.1. Kreditgenossenschaften als Untersuchungsobjekt 9
2.1.1. Definition und Charakteristika 9
2.1.2. Betriebswirtschaftliches Zielsystem 19
2.1.3. Systematisierung bankbetrieblicher Risiken und Abgrenzung
operationeller Risiken 24
2.1.3.1. Ursachenbezogen 25
2.1.3.2. Wirkungsbezogen 33
2.1.4. Zusammenfassende Bewertung 34
2.2. Basel II als Untersuchungssubjekt 38
2.2.1. Notwendigkeit und Entwicklung regulatorischer Maßnahmen 38
2.2.2. Basel ü und nationale Umsetzung im Überblick 42
2.2.3. Mindestanforderungen für Operationelle Risiken nach Basel II 49
2.2.3.1. Basisindikatoransatz 51
2.2.3.2. Standardansatz 54
2.2.4. Sound Practices und MaRisk 59
2.2.5. Zusammenfassende Bewertung 67
2.3. Kreditgenossenschaftliches Managementsystem für Operationelle Risiken...70
2.3.1. Fundamente des operationeilen Risikomanagementsystems 71
2.3.2. Risikomanagementprozess für operationeile Risiken in
Kreditgenossenschaften 77
2.3.2.1. Identifikation und Analyse 77
2.3.2.2. Messung und Bewertung 80
2.3.2.3. Steuerung und Bewältigung 83
2.3.2.4. Überwachung und Reporting 87
2.3.3. Folgerungen für die empirische Analyse 89
I. Inhaltsverzeichnis II
3. Empirische Untersuchung zum operationellen Risikomanagement in
Kreditgenossenschaften ..91
3.1. Methodik der Untersuchung 91
3.1.1. Untersuchungsvolbereitungen 93
3.1.1.1. Auswahl der Erhebungsmethode 93
3.1.1.2. Aspekte der Fragebogenentwicklung 96
3.1.2. Untersuchungsplanung 100
3.1.2.1. Expertengespräche 100
3.1.2.2. Pretest 102
3.1.2.3. Aufbau des Fragebogens 104
3.1.3. Durchführung der Untersuchung 105
3.1.4. Auswertung der Untersuchung 107
3.1.5. Güte der Untersuchung 115
3.1.5.1. Zuverlässigkeit (Reliabilität) 115
3.1.5.2. Gültigkeit 117
3.1.5.3. Repräsentativität 119
3.2. Ergebnisse der Untersuchung 125
3.2.1. Darstellung der Rücklaufgesamtheit 126
3.2.2. Allgemeine Einschätzungen 140
3.2.3. Rahmenwerk für operationelle Risiken 154
3.2.4. Risikostrategie / Risikopolitik 173
! 3.2.5. Definition und Abgrenzung operationeller Risiken 177
3.2.6. Identifikation und Analyse operationeller Risiken 185
3.2.7. Messung und Bewertung operationeller Risiken 210
3.2.8. Steuerung und Bewältigung operationeller Risiken 217
3.2.9. Überwachung und Reporting operationeller Risiken 229
4. Handlungsempfehlungen zum Management operationeller Risiken in
Kreditgenossenschaften 246
4.1. Fundamente des operationellen Risikomanagementsystems 246
4.1.1. Allgemeine Einschätzungen 246
4.1.2. Rahmenwerk für operationeile Risiken 248
4.1.3. Risikostrategie / Risikopolitik 253
4.1.4. Definition und Abgrenzung operationelier Risiken 255
4.2. Risikomanagementprozess für operationelle Risiken in
Kreditgenossenschaften 257
4.2.1. Identifikation und Analyse 257
4.2.2. Messung und Bewertung 261
I. Inhaltsverzeichnis III
4.2.3. Steuerung und Bewältigung 265
4.2.4. Überwachung und Reporting 267
5. Abschließende Betrachtungen 271
IV. Anhang 277
V. Literaturverzeichnis XIV
II. Abbildungsverzeichnis IV
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit o
Abb. 2: Vorgehensweise der Arbeit 8
Abb. 3: Gegenwärtige Struktur des genossenschaftlichen Finanzverbundes
(Stand Dez. 04) 13
Abb. 4: Deutsche Bankengruppen differenziert nach Bilanzsumme
(Mrd. €) und Anzahl (Stand 11/05) 17
Abb. 5: Konzentrationsprozess im deutschen Bankensektor 18
Abb. 6: Betriebswirtschaftliches Zielsystem einer Kreditgenossenschaft 21
Abb. 7: Systematisierungsansatz banktypischer Risiken 25
Abb. 8: Überblick zum Marktpreisrisiko 27
Abb. 9: Überblick zum Ausfallrisiko 28
Abb. 10: Aufsichtsrechtliche Definition operationeller Risiken 29
Abb. 11: Operationelle Personenrisiken 30
Abb. 12: Externe operationeile Risiken im Überblick 32
Abb. 13: Bankspezifische Risiken und mögliche Schadensfälle 34
Abb. 14: Allgemeine Ziele der Bankenaufsicht 38
Abb. 15: Bisherige Grundgleichung zur Ermittlung der Eigenkapitalanforderung
nach Grundsatz 1 4]
Abb. 16: Der neue Basler Akkord im Überblick (Basel II) und die nationale
Umsetzung 43
Abb. 17: Bemessung der Eigenkapitalausstattung nach Basel II 44
Abb. 18: Überblick Säule II 45
Abb. 19: Überblick über derzeitige aufsichtsrechtliche Regelungen
operationeile Risiken betreffend 48
Abb. 20: Aufsichtsrechtliche Bemessungsansätze 49
Abb. 21: Qualitative Mindestanforderungen von Säule 2 und Säule 3 52
Abb. 22: Zuordnung der Beta Faktoren zu Geschäftsfeldern im TSA 54
Abb. 23: Zuordnung der Geschäftsfelder 55
Abb. 24: Qualitative Mindestanforderungen Standardansatz 57
Abb. 25: Vor und Nachteile der aufsichtsrechtlichen Bemessungsansätze
BIA und TSA 59
Abb. 26: Überblick zu den Sound Practices .60
Abb. 27: Modulare Struktur der MaRisk 64
Abb. 28: Acht Komponenten des Managements operationeller Risiken 68
Abb. 29: Managementsystem für Operationelle Risiken 70
II. Abbildungsverzeichnis V
Abb. 30: Detaillierte Klassifikation von Verlustereignissen 74
Abb. 31: Ansatz zur Kategorisierung operationeller Risiken 76
Abb. 32: Ansätze zur Identifikation und Analyse operationeller Risiken
im Überblick 77
Abb. 33: Vor und Nachteile quantitativer und qualitativer Ansätze zur
Messung und Bewertung operationeller Risiken 82
Abb. 34: Strategien zur Steuerung und Bewältigung operationeller
Risiken im Überblick 83
Abb. 35: Phasen des empirischen Forschungsprozesses 92
Abb. 36: Vorgehensweise bei der Fragebogenentwicklung 98
Abb. 37: Reliabilitätsschätzung der internen Konsistenz 117
Abb. 38: Prozentualer Anteil der Rückläufe im Zeitablauf der
empirischen Untersuchung 120
Abb. 39: Überblick zur Rücklauf und Auswertungsquote der
empirischen Untersuchung 120
Abb. 40: Überblick Rücklauf anhand der Bilanzsumme 121
Abb. 41: Gewichtungsfaktoren zur Repräsentativität in Bezug auf
die Variable Bilanzsumme 122
Abb. 42: Prozentuale Rücklaufquote der jeweiligen Größenklasse 122
Abb. 43: Rücklauf Zugehörigkeit regionaler Prüfungsverband 123
Abb. 44: Prozentuale Rücklaufquote im jeweiligen Prüfungsverbandsgebiet 124
Abb. 45: Statistisches Prüfmuster für die empirische Ergebnisauswertung 126
Abb. 46: Kennziffemvergleich zwischen Kreditgenossenschaften der
Grundgesamtheit und der Rücklaufgruppe 2005 127
Abb. 47: Zusammenhang zwischen der Bilanzsumme und Anzahl der
Geschäftsstellen / Anzahl der „Köpfe 129
Abb. 48: Signifikante Ergebnisunterschiede hinsichtlich der
Bilanzsumme, Geschäftsstellen und Arbeitnehmer differenziert nach
PeerGroups* 130
Abb. 49: Bilanzsumme differenziert nach Peer Groups 131
Abb. 50: Anzahl Geschäftsstellen / Arbeitnehmer differenziert nach Peer Groups... 132
Abb. 51: Infrastrukturelle Lage und Differenzierung nach PeerGroups 133
Abb. 52: Verbandszugehörigkeit und Differenzierung nach Peer Groups 134
Abb. 53: Tabellarische Zusammenfassung der Zugehörigkeit
zu regionalen Prüfungsverbänden differenziert nach Peer Groups 135
Abb. 54: Anzahl der Fusionen und Differenzierung nach Peer Groups 136
II. Abbildungsverzeichnis V1
Abb. 55: Inanspruchnahme Sanierungsfond und Differenzierung nach
PeerGroups 137
Abb. 56: Solvabilitätskoeffizient differenziert nach Peer Groups 138
Abb. 57: Eigenkapitalrendite und Differenzierung nach Peer Groups 139
Abb. 58: Beschäftigung mit operationellen Risiken und Differenzierung
nach Peer Groups 140
Abb. 59: Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken und
Differenzierung nach Peer Groups 142
Abb. 60: Einschätzung zu aufsichtsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen
Erfordernissen 143
Abb. 61: Aufsichtsrechtliche Erfordernisse differenziert nach Peer Groups
und dem Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken 144
Abb. 62: Betriebswirtschaftliche Erfordernisse differenziert nach Peer Groups
und dem Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken 145
Abb. 63: Nutzen des Managements operationeller Risiken 147
Abb. 64: Faktorwerte zum Nutzen des Managements operationeller Risiken
differenziert nach Peer Groups und dem Zeitraum der Beschäftigung 148
Abb. 65: Kritische Erfolgsfaktoren differenziert nach der Beschäftigung
mit operationellen Risiken 149
Abb. 66: Faktorwerte zu den kritischen Erfolgsfaktoren zum
Management operationeller Risiken 150
Abb. 67: Einschätzung zur Bedeutung der Hauptrisikoarten einer Bank
und Differenzierung nach PeerGroups 151
Abb. 68: Bedeutung von Adressenausfallrisiken und operationellen
Risiken differenziert nach Peer Groups 152
Abb. 69: Bedeutung operationeller Risiken differenziert nach dem Zeitraum
der Beschäftigung mit operationellen Risiken 153
Abb. 70: Schriftlich fixierte Richtlinie differenziert nach Peer Groups 154
Abb. 71: Anzahl der Personen, die sich bisher pro Kreditinstitut mit
operationellen Risiken beschäftigten und Differenzierung nach
PeerGroups 156
Abb. 72: Untemehmensbereiche / Abteilungen 157
Abb. 73: Anzahl der Abteilungen differenziert nach dem Zeitraum der
Beschäftigung mit operationellen Risiken 159
Abb. 74: Bisher investierte Arbeitszeit insgesamt und Differenzierung nach
PeerGroups 160
II. Abbildungsverzeichnis VII
Abb. 75: Künftiger zeitlicher Arbeitsumfang allgemein und Differenzierung
nach Peer Groups 161
Abb. 76: Bisher und künftig investierte Arbeitszeit für das Management
operationeller Risiken im Vergleich 162
Abb. 77: Gründung einer Arbeits bzw. Projektgruppe und Differenzierung nach
Peer Groups 163
Abb. 78: Gründung einer Arbeits bzw. Projektgruppe differenziert nach dem
Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 165
Abb. 79: Ansiedlung einer unabhängigen Überwachung und Differenzierung
nach Peer Groups 165
Abb. 80: Festlegung klarer Verantwortungen und Kompetenzen und
Differenzierung nach Peer Groups 166
Abb. 81: Festlegung klarer Verantwortungen und Kompetenzen differenziert
nach dem Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 167
Abb. 82: Verantwortungen und Kompetenzen zum Management operationeller
Risiken 169
Abb. 83: Klare Zuweisung und schriftliche Fixierung von Verantwortungen
und Kompetenzen für operationeile Risiken differenziert nach dem
Zeitraum und der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 170
Abb. 84: Offenheit und Konstruktivität bei der Meldung und dem Umgang mit
Fehlern und Schadensfällen 171
Abb. 85: Offenheit und Konstruktivität differenziert nach der Bilanzsumme 172
Abb. 86: Risikostrategie der Gesamtbank und Differenzierung nach Peer Groups ... 173
Abb. 87: Risikostrategie für Operationelle Risiken und Differenzierung nach
Peer Groups 175
Abb. 88: Risikostrategie für operationelle Risiken zusammengefasst in Gruppen
und differenziert nach Peer Groups 175
Abb. 89: Definition operationeller Risiken und Differenzierung nach Peer Groups.. 177
Abb. 90: Definition operationeller Risiken differenziert nach Peer Groups 178
Abb. 91: Zuordnung der Schadensfälle und Differenzierung nach Peer Groups 179
Abb. 92: Schadensfallzuordnung differenziert nach Peer Groups 180
Abb. 93: Schadensfallzuordnung differenziert nach Beschäftigung mit
operationeilen Risiken 180
Abb. 94: Abgrenzung operationeller Risiken und Differenzierung nach
Peer Groups 181
Abb. 95: Abgrenzung der Schadensfälle differenziert nach Peer Groups 182
II. Abbildungsverzeichnis V»
Abb. 96: Abgrenzung der Schadensfälle differenziert nach Beschäftigung
mit Operationellen Risiken 182
Abb. 97: Einbeziehung Reputationsrisiken und strategische Risiken in
internes Management operationeller Risiken 183
Abb. 98: Sammlung von Verlustfällen und Differenzierung nach Peer Groups 185
Abb. 99: Sammlung von Verlustfällen differenziert nach Peer Groups 186
Abb. 100: Bekanntheitsgrad der Verfahren zur Identifikation und Analyse
operationeller Risiken 187
Abb. 101: Einsatz der Verfahren zur Identifikation und Analyse operationeller
Risiken 189
Abb. 102: Einschätzung zur Verwendung von Datenbanken zur Sammlung
von Verlustfällen 191
Abb. 103: Externe Verlustdaten zum internen Management operationeller
Risiken und Differenzierung nach Peer Groups 193
Abb. 104: Meldung eigener Verlustfälle an externe Datenbanken und
Differenzierung nach Peer Groups 194
Abb. 105: Nutzung verbundinterne Schadensfalldatenbank und
Differenzierung nach Peer Groups 195
Abb. 106: Operationelle Risiken einzelner Fachabteilungen und Differenzierung
nach Peer Groups 197
Abb. 107: Kategorisierung von Verlust bzw. Schadensfällen 198
Abb. 108: Bedeutung potentieller Verlustereignisse nach Basel II Klassifikation 201
Abb. 109: Gesamte Verluste aus operationeilen Risiken (2004) 202
Abb. 110: Höchster Einzelverlust aus operationellen Risiken in den letzten
5 Jahren 204
Abb. 111: Bedeutung Verlustpotential in Relation zur Gesamthöhe
operationeller Risiken 205
Abb. 112: Konsequenzen für das Risikomanagement 207
Abb. 113: Konsequenzen für das Risikomanagement differenziert nach
Antwortgruppen der Frage 6.1 208
Abb. 114: Kriterien zur Wahl eines Bemessungsansatzes für operationeile
Risiken und Differenzierung nach Peer Groups 210
Abb. 115: Ausprägung der Geschäftsfelder für den Standardansatz und
Differenzierung nach Peer Groups 212
Abb. 116: Prozentuale Ermittlung der Bruttoerträge für Geschäftsfelder
des Standardansatzes 213
II. Abbildungsverzeichnis IX
Abb. 117: Wahl des aufsichtsrechtlichen Bemessungsansatzes und Differenzierung
nach dem Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 214
Abb. 118: Endgültige Entscheidung für einen aufsichtsrechtlichen
Bemessungsansatz 215
Abb. 119: Kreuztabellierung „aufsichtsrechtlicher Bemessungsansatz und
„endgültige Entscheidung 216
Abb. 120: Instrumente der Steuerung und Bewältigung operationeller Risiken 217
Abb. 121: K Fall und Notfallplanung differenziert nach Beschäftigung
mit Operationellen Risiken 218
Abb. 122: Outsourcing geschäftlicher Teilbereiche 219
Abb. 123: Bagatellgrenze zur Erfassung von Schadensfallen und Differenzierung
nach PeerGroups 220
Abb. 124: Höhe der Bagatellgrenzen nach Häufigkeiten und in der
Boxplotbetrachtung 221
Abb. 125: Histogramm zur Höhe der Bagatellgrenzen und
Boxplotbetrachtung differenziert nach Peer Groups 222
Abb. 126: Risikolimits für operationeile Risiken und Differenzierung nach
PeerGroups 224
Abb. 127: Risikolimits für operationeile Risiken differenziert nach Peer Groups 224
Abb. 128: Risikolimits für operationelle Risiken differenziert nach der
Beschäftigung mit Operationellen Risiken 225
Abb. 129: Höhe der Risikolimits nach Häufigkeiten und in der Boxplotbetrachtung..226
Abb. 130: Histogramm zur Höhe der Risikolimits und Boxplotbetrachtung
differenziert nach PeerGroups 227
Abb. 131: Höhe der Risikolimite in der Perzentile Betrachtung differenziert nach
PeerGroups 227
Abb. 132: Risikocontrollingsystem unabhängig von operationeilen Risiken
und Differenzierung nach Peer Groups 229
Abb. 133: Verwendung VR Control und Differenzierung nach PeerGroups 230
Abb. 134: Integration operationeller Risiken in bisheriges Risikocontrollingsystem
und Differenzierung nach Peer Groups 231
Abb. 135: Arbeitsanweisung zum Beschwerdemanagement und Differenzierung
nach PeerGroups 233
Abb. 136: Risikomatrix zur Erstellung Risikostatus der Gesamtbank
und Differenzierung nach Peer Groups 234
Abb. 137: Bündelung Risikokompetenzen für operationelle Risiken auf
oberster Leitungsebene 235
II. Abbildungsverzeichnis X
Abb. 138: Management Informations System und Differenzierung nach
PeerGroups 236
Abb. 139: Berichterstattung für operationeile Risiken an Vorstand /
Geschäftsführung und Differenzierung nach Peer Groups 238
Abb. 140: Risikoreport für operationeile Risiken und Differenzierung nach
PeerGroups 239
Abb. 141: Zeitliche Abstände Risikoreport für operationeile Risiken 241
Abb. 142: Berichterstattung für operationeile Risiken an Aufsichtsrat
und Differenzierung nach Peer Groups 243
Abb. 143: Personen bzw. Mitarbeiter, die an der Ausfüllung des Fragebogens
beteiligt waren 244
Abb. 144: Managementsystem für Operationelle Risiken 248
Abb. 145: Operationelle Risiken im Kontext einer integrierten
Gesamtbanksteuerung 270
|
| adam_txt |
I. Inhaltsverzeichnis I
I. Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis IV
III. Abkürzungsverzeichnis XI
1. Einleitende Betrachtungen 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Zielsetzung 3
1.3. Gang der Arbeit 6
2. Aufsichtsrechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an
Kreditgenossenschaften zum operationeilen Risikomanagement. 9
2.1. Kreditgenossenschaften als Untersuchungsobjekt 9
2.1.1. Definition und Charakteristika 9
2.1.2. Betriebswirtschaftliches Zielsystem 19
2.1.3. Systematisierung bankbetrieblicher Risiken und Abgrenzung
operationeller Risiken 24
2.1.3.1. Ursachenbezogen 25
2.1.3.2. Wirkungsbezogen 33
2.1.4. Zusammenfassende Bewertung 34
2.2. Basel II als Untersuchungssubjekt 38
2.2.1. Notwendigkeit und Entwicklung regulatorischer Maßnahmen 38
2.2.2. Basel ü und nationale Umsetzung im Überblick 42
2.2.3. Mindestanforderungen für Operationelle Risiken nach Basel II 49
2.2.3.1. Basisindikatoransatz 51
2.2.3.2. Standardansatz 54
2.2.4. Sound Practices und MaRisk 59
2.2.5. Zusammenfassende Bewertung 67
2.3. Kreditgenossenschaftliches Managementsystem für Operationelle Risiken.70
2.3.1. Fundamente des operationeilen Risikomanagementsystems 71
2.3.2. Risikomanagementprozess für operationeile Risiken in
Kreditgenossenschaften 77
2.3.2.1. Identifikation und Analyse 77
2.3.2.2. Messung und Bewertung 80
2.3.2.3. Steuerung und Bewältigung 83
2.3.2.4. Überwachung und Reporting 87
2.3.3. Folgerungen für die empirische Analyse 89
I. Inhaltsverzeichnis II
3. Empirische Untersuchung zum operationellen Risikomanagement in
Kreditgenossenschaften .91
3.1. Methodik der Untersuchung 91
3.1.1. Untersuchungsvolbereitungen 93
3.1.1.1. Auswahl der Erhebungsmethode 93
3.1.1.2. Aspekte der Fragebogenentwicklung 96
3.1.2. Untersuchungsplanung 100
3.1.2.1. Expertengespräche 100
3.1.2.2. Pretest 102
3.1.2.3. Aufbau des Fragebogens 104
3.1.3. Durchführung der Untersuchung 105
3.1.4. Auswertung der Untersuchung 107
3.1.5. Güte der Untersuchung 115
3.1.5.1. Zuverlässigkeit (Reliabilität) 115
3.1.5.2. Gültigkeit 117
3.1.5.3. Repräsentativität 119
3.2. Ergebnisse der Untersuchung 125
3.2.1. Darstellung der Rücklaufgesamtheit 126
3.2.2. Allgemeine Einschätzungen 140
3.2.3. Rahmenwerk für operationelle Risiken 154
3.2.4. Risikostrategie / Risikopolitik 173
! 3.2.5. Definition und Abgrenzung operationeller Risiken 177
3.2.6. Identifikation und Analyse operationeller Risiken 185
3.2.7. Messung und Bewertung operationeller Risiken 210
3.2.8. Steuerung und Bewältigung operationeller Risiken 217
3.2.9. Überwachung und Reporting operationeller Risiken 229
4. Handlungsempfehlungen zum Management operationeller Risiken in
Kreditgenossenschaften 246
4.1. Fundamente des operationellen Risikomanagementsystems 246
4.1.1. Allgemeine Einschätzungen 246
4.1.2. Rahmenwerk für operationeile Risiken 248
4.1.3. Risikostrategie / Risikopolitik 253
4.1.4. Definition und Abgrenzung operationelier Risiken 255
4.2. Risikomanagementprozess für operationelle Risiken in
Kreditgenossenschaften 257
4.2.1. Identifikation und Analyse 257
4.2.2. Messung und Bewertung 261
I. Inhaltsverzeichnis III
4.2.3. Steuerung und Bewältigung 265
4.2.4. Überwachung und Reporting 267
5. Abschließende Betrachtungen 271
IV. Anhang 277
V. Literaturverzeichnis XIV
II. Abbildungsverzeichnis IV
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit o
Abb. 2: Vorgehensweise der Arbeit 8
Abb. 3: Gegenwärtige Struktur des genossenschaftlichen Finanzverbundes
(Stand Dez.'04) 13
Abb. 4: Deutsche Bankengruppen differenziert nach Bilanzsumme
(Mrd. €) und Anzahl (Stand 11/05) 17
Abb. 5: Konzentrationsprozess im deutschen Bankensektor 18
Abb. 6: Betriebswirtschaftliches Zielsystem einer Kreditgenossenschaft 21
Abb. 7: Systematisierungsansatz banktypischer Risiken 25
Abb. 8: Überblick zum Marktpreisrisiko 27
Abb. 9: Überblick zum Ausfallrisiko 28
Abb. 10: Aufsichtsrechtliche Definition operationeller Risiken 29
Abb. 11: Operationelle Personenrisiken 30
Abb. 12: Externe operationeile Risiken im Überblick 32
Abb. 13: Bankspezifische Risiken und mögliche Schadensfälle 34
Abb. 14: Allgemeine Ziele der Bankenaufsicht 38
Abb. 15: Bisherige Grundgleichung zur Ermittlung der Eigenkapitalanforderung
nach Grundsatz 1 4]
Abb. 16: Der neue Basler Akkord im Überblick (Basel II) und die nationale
Umsetzung 43
Abb. 17: Bemessung der Eigenkapitalausstattung nach Basel II 44
Abb. 18: Überblick Säule II 45
Abb. 19: Überblick über derzeitige aufsichtsrechtliche Regelungen
operationeile Risiken betreffend 48
Abb. 20: Aufsichtsrechtliche Bemessungsansätze 49
Abb. 21: Qualitative Mindestanforderungen von Säule 2 und Säule 3 52
Abb. 22: Zuordnung der Beta Faktoren zu Geschäftsfeldern im TSA 54
Abb. 23: Zuordnung der Geschäftsfelder 55
Abb. 24: Qualitative Mindestanforderungen Standardansatz 57
Abb. 25: Vor und Nachteile der aufsichtsrechtlichen Bemessungsansätze
BIA und TSA 59
Abb. 26: Überblick zu den Sound Practices .60
Abb. 27: Modulare Struktur der MaRisk 64
Abb. 28: Acht Komponenten des Managements operationeller Risiken 68
Abb. 29: Managementsystem für Operationelle Risiken 70
II. Abbildungsverzeichnis V
Abb. 30: Detaillierte Klassifikation von Verlustereignissen 74
Abb. 31: Ansatz zur Kategorisierung operationeller Risiken 76
Abb. 32: Ansätze zur Identifikation und Analyse operationeller Risiken
im Überblick 77
Abb. 33: Vor und Nachteile quantitativer und qualitativer Ansätze zur
Messung und Bewertung operationeller Risiken 82
Abb. 34: Strategien zur Steuerung und Bewältigung operationeller
Risiken im Überblick 83
Abb. 35: Phasen des empirischen Forschungsprozesses 92
Abb. 36: Vorgehensweise bei der Fragebogenentwicklung 98
Abb. 37: Reliabilitätsschätzung der internen Konsistenz 117
Abb. 38: Prozentualer Anteil der Rückläufe im Zeitablauf der
empirischen Untersuchung 120
Abb. 39: Überblick zur Rücklauf und Auswertungsquote der
empirischen Untersuchung 120
Abb. 40: Überblick Rücklauf anhand der Bilanzsumme 121
Abb. 41: Gewichtungsfaktoren zur Repräsentativität in Bezug auf
die Variable Bilanzsumme 122
Abb. 42: Prozentuale Rücklaufquote der jeweiligen Größenklasse 122
Abb. 43: Rücklauf Zugehörigkeit regionaler Prüfungsverband 123
Abb. 44: Prozentuale Rücklaufquote im jeweiligen Prüfungsverbandsgebiet 124
Abb. 45: Statistisches Prüfmuster für die empirische Ergebnisauswertung 126
Abb. 46: Kennziffemvergleich zwischen Kreditgenossenschaften der
Grundgesamtheit und der Rücklaufgruppe 2005 127
Abb. 47: Zusammenhang zwischen der Bilanzsumme und Anzahl der
Geschäftsstellen / Anzahl der „Köpfe" 129
Abb. 48: Signifikante Ergebnisunterschiede hinsichtlich der
Bilanzsumme, Geschäftsstellen und Arbeitnehmer differenziert nach
PeerGroups* 130
Abb. 49: Bilanzsumme differenziert nach Peer Groups 131
Abb. 50: Anzahl Geschäftsstellen / Arbeitnehmer differenziert nach Peer Groups. 132
Abb. 51: Infrastrukturelle Lage und Differenzierung nach PeerGroups 133
Abb. 52: Verbandszugehörigkeit und Differenzierung nach Peer Groups 134
Abb. 53: Tabellarische Zusammenfassung der Zugehörigkeit
zu regionalen Prüfungsverbänden differenziert nach Peer Groups 135
Abb. 54: Anzahl der Fusionen und Differenzierung nach Peer Groups 136
II. Abbildungsverzeichnis V1
Abb. 55: Inanspruchnahme Sanierungsfond und Differenzierung nach
PeerGroups 137
Abb. 56: Solvabilitätskoeffizient differenziert nach Peer Groups 138
Abb. 57: Eigenkapitalrendite und Differenzierung nach Peer Groups 139
Abb. 58: Beschäftigung mit operationellen Risiken und Differenzierung
nach Peer Groups 140
Abb. 59: Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken und
Differenzierung nach Peer Groups 142
Abb. 60: Einschätzung zu aufsichtsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen
Erfordernissen 143
Abb. 61: Aufsichtsrechtliche Erfordernisse differenziert nach Peer Groups
und dem Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken 144
Abb. 62: Betriebswirtschaftliche Erfordernisse differenziert nach Peer Groups
und dem Zeitraum der Beschäftigung mit operationellen Risiken 145
Abb. 63: Nutzen des Managements operationeller Risiken 147
Abb. 64: Faktorwerte zum Nutzen des Managements operationeller Risiken
differenziert nach Peer Groups und dem Zeitraum der Beschäftigung 148
Abb. 65: Kritische Erfolgsfaktoren differenziert nach der Beschäftigung
mit operationellen Risiken 149
Abb. 66: Faktorwerte zu den kritischen Erfolgsfaktoren zum
Management operationeller Risiken 150
Abb. 67: Einschätzung zur Bedeutung der Hauptrisikoarten einer Bank
und Differenzierung nach PeerGroups 151
Abb. 68: Bedeutung von Adressenausfallrisiken und operationellen
Risiken differenziert nach Peer Groups 152
Abb. 69: Bedeutung operationeller Risiken differenziert nach dem Zeitraum
der Beschäftigung mit operationellen Risiken 153
Abb. 70: Schriftlich fixierte Richtlinie differenziert nach Peer Groups 154
Abb. 71: Anzahl der Personen, die sich bisher pro Kreditinstitut mit
operationellen Risiken beschäftigten und Differenzierung nach
PeerGroups 156
Abb. 72: Untemehmensbereiche / Abteilungen 157
Abb. 73: Anzahl der Abteilungen differenziert nach dem Zeitraum der
Beschäftigung mit operationellen Risiken 159
Abb. 74: Bisher investierte Arbeitszeit insgesamt und Differenzierung nach
PeerGroups 160
II. Abbildungsverzeichnis VII
Abb. 75: Künftiger zeitlicher Arbeitsumfang allgemein und Differenzierung
nach Peer Groups 161
Abb. 76: Bisher und künftig investierte Arbeitszeit für das Management
operationeller Risiken im Vergleich 162
Abb. 77: Gründung einer Arbeits bzw. Projektgruppe und Differenzierung nach
Peer Groups 163
Abb. 78: Gründung einer Arbeits bzw. Projektgruppe differenziert nach dem
Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 165
Abb. 79: Ansiedlung einer unabhängigen Überwachung und Differenzierung
nach Peer Groups 165
Abb. 80: Festlegung klarer Verantwortungen und Kompetenzen und
Differenzierung nach Peer Groups 166
Abb. 81: Festlegung klarer Verantwortungen und Kompetenzen differenziert
nach dem Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 167
Abb. 82: Verantwortungen und Kompetenzen zum Management operationeller
Risiken 169
Abb. 83: Klare Zuweisung und schriftliche Fixierung von Verantwortungen
und Kompetenzen für operationeile Risiken differenziert nach dem
Zeitraum und der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 170
Abb. 84: Offenheit und Konstruktivität bei der Meldung und dem Umgang mit
Fehlern und Schadensfällen 171
Abb. 85: Offenheit und Konstruktivität differenziert nach der Bilanzsumme 172
Abb. 86: Risikostrategie der Gesamtbank und Differenzierung nach Peer Groups . 173
Abb. 87: Risikostrategie für Operationelle Risiken und Differenzierung nach
Peer Groups 175
Abb. 88: Risikostrategie für operationelle Risiken zusammengefasst in Gruppen
und differenziert nach Peer Groups 175
Abb. 89: Definition operationeller Risiken und Differenzierung nach Peer Groups. 177
Abb. 90: Definition operationeller Risiken differenziert nach Peer Groups 178
Abb. 91: Zuordnung der Schadensfälle und Differenzierung nach Peer Groups 179
Abb. 92: Schadensfallzuordnung differenziert nach Peer Groups 180
Abb. 93: Schadensfallzuordnung differenziert nach Beschäftigung mit
operationeilen Risiken 180
Abb. 94: Abgrenzung operationeller Risiken und Differenzierung nach
Peer Groups 181
Abb. 95: Abgrenzung der Schadensfälle differenziert nach Peer Groups 182
II. Abbildungsverzeichnis V»'
Abb. 96: Abgrenzung der Schadensfälle differenziert nach Beschäftigung
mit Operationellen Risiken 182
Abb. 97: Einbeziehung Reputationsrisiken und strategische Risiken in
internes Management operationeller Risiken 183
Abb. 98: Sammlung von Verlustfällen und Differenzierung nach Peer Groups 185
Abb. 99: Sammlung von Verlustfällen differenziert nach Peer Groups 186
Abb. 100: Bekanntheitsgrad der Verfahren zur Identifikation und Analyse
operationeller Risiken 187
Abb. 101: Einsatz der Verfahren zur Identifikation und Analyse operationeller
Risiken 189
Abb. 102: Einschätzung zur Verwendung von Datenbanken zur Sammlung
von Verlustfällen 191
Abb. 103: Externe Verlustdaten zum internen Management operationeller
Risiken und Differenzierung nach Peer Groups 193
Abb. 104: Meldung eigener Verlustfälle an externe Datenbanken und
Differenzierung nach Peer Groups 194
Abb. 105: Nutzung verbundinterne Schadensfalldatenbank und
Differenzierung nach Peer Groups 195
Abb. 106: Operationelle Risiken einzelner Fachabteilungen und Differenzierung
nach Peer Groups 197
Abb. 107: Kategorisierung von Verlust bzw. Schadensfällen 198
Abb. 108: Bedeutung potentieller Verlustereignisse nach Basel II Klassifikation 201
Abb. 109: Gesamte Verluste aus operationeilen Risiken (2004) 202
Abb. 110: Höchster Einzelverlust aus operationellen Risiken in den letzten
5 Jahren 204
Abb. 111: Bedeutung Verlustpotential in Relation zur Gesamthöhe
operationeller Risiken 205
Abb. 112: Konsequenzen für das Risikomanagement 207
Abb. 113: Konsequenzen für das Risikomanagement differenziert nach
Antwortgruppen der Frage 6.1 208
Abb. 114: Kriterien zur Wahl eines Bemessungsansatzes für operationeile
Risiken und Differenzierung nach Peer Groups 210
Abb. 115: Ausprägung der Geschäftsfelder für den Standardansatz und
Differenzierung nach Peer Groups 212
Abb. 116: Prozentuale Ermittlung der Bruttoerträge für Geschäftsfelder
des Standardansatzes 213
II. Abbildungsverzeichnis IX
Abb. 117: Wahl des aufsichtsrechtlichen Bemessungsansatzes und Differenzierung
nach dem Zeitraum der Beschäftigung mit Operationellen Risiken 214
Abb. 118: Endgültige Entscheidung für einen aufsichtsrechtlichen
Bemessungsansatz 215
Abb. 119: Kreuztabellierung „aufsichtsrechtlicher Bemessungsansatz" und
„endgültige Entscheidung" 216
Abb. 120: Instrumente der Steuerung und Bewältigung operationeller Risiken 217
Abb. 121: K Fall und Notfallplanung differenziert nach Beschäftigung
mit Operationellen Risiken 218
Abb. 122: Outsourcing geschäftlicher Teilbereiche 219
Abb. 123: Bagatellgrenze zur Erfassung von Schadensfallen und Differenzierung
nach PeerGroups 220
Abb. 124: Höhe der Bagatellgrenzen nach Häufigkeiten und in der
Boxplotbetrachtung 221
Abb. 125: Histogramm zur Höhe der Bagatellgrenzen und
Boxplotbetrachtung differenziert nach Peer Groups 222
Abb. 126: Risikolimits für operationeile Risiken und Differenzierung nach
PeerGroups 224
Abb. 127: Risikolimits für operationeile Risiken differenziert nach Peer Groups 224
Abb. 128: Risikolimits für operationelle Risiken differenziert nach der
Beschäftigung mit Operationellen Risiken 225
Abb. 129: Höhe der Risikolimits nach Häufigkeiten und in der Boxplotbetrachtung.226
Abb. 130: Histogramm zur Höhe der Risikolimits und Boxplotbetrachtung
differenziert nach PeerGroups 227
Abb. 131: Höhe der Risikolimite in der Perzentile Betrachtung differenziert nach
PeerGroups 227
Abb. 132: Risikocontrollingsystem unabhängig von operationeilen Risiken
und Differenzierung nach Peer Groups 229
Abb. 133: Verwendung VR Control und Differenzierung nach PeerGroups 230
Abb. 134: Integration operationeller Risiken in bisheriges Risikocontrollingsystem
und Differenzierung nach Peer Groups 231
Abb. 135: Arbeitsanweisung zum Beschwerdemanagement und Differenzierung
nach PeerGroups 233
Abb. 136: Risikomatrix zur Erstellung Risikostatus der Gesamtbank
und Differenzierung nach Peer Groups 234
Abb. 137: Bündelung Risikokompetenzen für operationelle Risiken auf
oberster Leitungsebene 235
II. Abbildungsverzeichnis X
Abb. 138: Management Informations System und Differenzierung nach
PeerGroups 236
Abb. 139: Berichterstattung für operationeile Risiken an Vorstand /
Geschäftsführung und Differenzierung nach Peer Groups 238
Abb. 140: Risikoreport für operationeile Risiken und Differenzierung nach
PeerGroups 239
Abb. 141: Zeitliche Abstände Risikoreport für operationeile Risiken 241
Abb. 142: Berichterstattung für operationeile Risiken an Aufsichtsrat
und Differenzierung nach Peer Groups 243
Abb. 143: Personen bzw. Mitarbeiter, die an der Ausfüllung des Fragebogens
beteiligt waren 244
Abb. 144: Managementsystem für Operationelle Risiken 248
Abb. 145: Operationelle Risiken im Kontext einer integrierten
Gesamtbanksteuerung 270 |
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