Strategische Logik: die Quellen der langfristigen Unternehmensrentabilität
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| Main Author: | |
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| Format: | Book |
| Language: | German Spanish |
| Published: |
Wiesbaden
Gabler
2003
|
| Edition: | 1. Aufl. |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Item Description: | Literaturverz. S. 285 - 286. -Aus dem Span. übers. |
| Physical Description: | 298 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409123733 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Einführung: Die strategische Logik 15
Aufbau des Buches 23
Erster Teil: Die grundlegenden Elemente der strategischen Logik 29
Kapitel 1: Die Basisprinzipien der strategischen Logik 31
1.1 Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage 32
1.2 Warum das Angebot der Nachfrage manchmal nicht nachkommen
kann 36
1.3 Wann ist das Produkt (oder die Dienstleistung) wirklich einzigartig? . 38
Die Differenzierung und der dauerhafte Gewinn 41
Kostenunterschiede 43
Die Nischenstrategie des Marktes: Wichtig ist die relative Größe,
nicht die absolute 52
Andere Vorteile, die sich dauerhaft auf die Kosten auswirken 54
1.4 Die falsche Dichotomie oder die erste logische Täuschung 56
1.5 Der Preis, der den Eintritt erschwert 58
1.6 Rivalität 59
Anzahl der Wettbewerber 59
Umstellungskosten 60
Hoher Fixkostenanteil 61
Große Sprungkosten bei der Ausweitung der Kapazität 61
Austrittsbarrieren 62
1.7 Schlussfolgerung 65
Kapitel 2: Der Kern der strategischen Analyse 67
2.1 Wann eine Branche keine Branche ist 68
2.2 Ein Beispiel: die Prozesse in der Branche der Personal Computer 71
2.3 Wie man eine korrekte Wettbewerbsanalyse erstellt 84
2.4 Eine andere Rentabilitätsquelle: die Reorganisation der Branche 87
2.5 Schlussfolgerung 91
Kapitel 3: Die Entwicklung der Branche und die „New Economy 93
3.1 Eine prognostische Analysemethode 95
9
3.2 Die technologische Veränderung, erster Motor der Veränderung der
Branche 97
Veränderungen in der Kostenstruktur des Geschäftsbereichs 97
Änderungen in der dem Produkt zugrunde liegenden
„Differenzierbarkeit 100
3.3 Die Veränderungen in der Reglementierung 102
3.4 Die Veränderungen der Nachfrage 103
3.5 Direkte Veränderung und induzierte Veränderung 106
3.6 Neue Technologien und die strategische Logik 108
3.7 Vom Wandel zur Neuschaffung: die Anwendung der strategischen
Logik auf neue Geschäftsbereiche 114
Die Vorteile (und Nachteile) des Vorreiters 115
Der Netzwerkeffekt: auf dem Weg zum natürlichen Monopol 118
3.8 Sich allmählich entwickelnde Strategien: der Verfall der
Eintrittsbarrieren 123
3.9 Von der momentanen Inspiration zum dauerhaften Geschäftsbereich.. 125
3.10 Schlussfolgerung 126
Zweiter Teil: Die Struktur des Unternehmens 129
Kapitel 4: Vom Prozess zum Unternehmen 131
4.1 Weshalb Unternehmen weitere Prozesse integrieren 132
4.2 Der große Trugschluss bei der vertikalen Integration:
die Ausschaltung des „Händlers oder des „Lieferanten 133
4.3 Die Logik der Desintegration innerhalb der Branche 136
4.4 Das Wirken der Eintrittsbarrieren bei den Entscheidungen
der vertikalen Integration 141
4.5 Warum die vertikale Integration für gewöhnlich die Effizienz des
Unternehmens auf lange Sicht verringert 143
Größe 143
„Überfließungseffekt 143
Kulturelle Heterogenität 145
Zunahme des operativen Risikos: Abnahme der Flexibilität 145
Verlust der realen Kontrolle 146
Vertikale Integration und Lernprozess 147
4.6 Unter welchen Bedingungen die vertikale Integration durchaus
sinnvoll sein kann 147
Senkung der Kosten aus technologischen Gründen 148
Vertikale Integration, um eine solide Wettbewerbsposition zu
erzielen oder zu schützen 149
Vertikale Integration, um die Transaktionskosten zu senken 150
10
4.7 Die offenkundige Lösung: die Beauftragung von Subuntemehmen
oder der Erfolg des „Outsourcing und dessen Probleme 151
Die Gefahr der Nachahmung 152
Sich in der Wahl des Prozesses täuschen bzw. die Vergabe der
falschen Prozesse 153
Der Verlust des Kontaktes zu Kunden und Lieferanten:
Wenn Innovation durch Kontakt entsteht 154
4.8 Einige Regeln für das Treffen der Entscheidungen zur vertikalen
Integration 155
Welche authentischen Vorteile werden angestrebt, d. h. worin
liegt die strategische Logik? 155
Welche Kosten wird die vertikale Integration mit sich bringen, und
was kann man tun, um sie zu minimieren? 156
4.9 Eine neu entstehende Lösung: die „strategischen Netzwerke 157
4.10 Schlussfolgerung 160
Kapitel 5: Der Prozess der Globalisierung und das Unternehmen 163
5.1 Globalisierung und strategische Logik 166
5.2 Strategie für den Prozess der Internationalisierung 172
Charakteristische Eigenschaften des Geschäftsbereichs,
welche die Internationalisierung nahe legen 172
5.3 Warum es gewöhnlich tragisch endet 178
Das völlige Fehlen der strategischen Logik 179
Die fehlerhafte Anwendung der strategischen Logik 180
Fehler bei der Ingangsetzung 181
5.4 Einige Regeln für die Entwicklung des Prozesses
der Internationalisierung eines Unternehmens 182
Den Prozess an die Ziele anpassen 185
Zustimmung und Lernprozess 185
5.5 Die Strategie in einem multinationalen Unternehmen 187
Die globale Strategie 189
Die „multinationale Strategie 190
Gemischte Strategien 191
Wettbewerbsvorteile hinzufügen, nicht ersetzen 193
5.6 Schlussfolgerung 194
Kapitel 6: Die Diversifikation 197
6.1 Das Management eines diversifizierten Unternehmens 199
6.2 Die Methoden der Portfolioplanung 201
6.3 Warum die Portfolioplanung (und somit auch die Konglomerate)
nicht funktioniert 204
6.4 Die Anwendung der Portfolioplanung stellt keine Strategie dar 206
6.5 Die strategische Logik und die Schimpansen 207
11
6.6 Die Diversifikation vermindert das Risiko nicht...
bis auf einige Ausnahmefalle 211
6.7 Das Wachstum in neuen Geschäftsbereichen, das durchaus
die strategische Logik berücksichtigt 214
Die auf der Umstrukturierung basierende Diversifikation 215
Das Strebennach Synergie: Kosteneinsparungen 217
6.8 Schlussfolgerung 220
Dritter Teil: Die Anwendung der Logik 223
Kapitel 7: Das Streben nach Wachstum: Fusionen und Akquisitionen 225
7.1 Strategische Gründe, die für eine Fusion oder Akquisition sprechen... 227
Streben nach Größe 228
Die Zunahme der „Reichweite des Unternehmens 230
Das Reduzieren der errichteten Kapazität 231
Akquisitionen um umzustrukturieren 233
Akquisitionen um zu konsolidieren 233
7.2 Warum F A so oft fehlschlagen 234
Wenn die Fusion nicht der strategischen Logik folgt 234
Führungsgründe: Optimismus; Asymmetrie der Information 243
Wenn die Idee gut, aber zu teuer ist 245
7.3 Praktische Überlegungen 250
Kapitel 8: Einige Ideen für den Entwurf einer Strategie 253
8.1 Das Scheitern der Strategie 254
8.2 Was Strategie nicht ist 256
Die strategische Logik und die Logik des Wachstums 256
Der Trugschluss der „Langfristigkeit 262
Die Strategie des Visionärs ... oder die Halluzination 263
Die Strategie als Schönheitschirurgie 264
Die Strategie als Planung 264
Die Strategie als Budget Planung 266
Die Strategie als Plan für operative Verbesserungen 267
8.3 Die strategische Überlegung 267
Entscheidungen zur vertikalen Integration von einem strategischen
Standpunkt aus 269
Auf der Suche nach rentablen Produkten (oder Kunden) 271
Die geografische Ausbreitung 274
8.4 Ein Schema der strategischen Überlegung 276
8.5 Schlussfolgerungen 278
Schlussfolgerung: Von der Logik zur Praxis 279
12
Ist es wichtiger, in einer guten Branche zu sein oder über ein gutes
Management zu verfugen? 279
Die strategische Logik und die Fähigkeit des Managements 280
Das Glück, eine Schlüsselvariable 283
Bibliografie 285
Verzeichnis der Fallbeispiele 287
Verzeichnis der Abbildungen 289
Stichwortverzeichnis 293
13
|
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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Einführung: Die strategische Logik 15
Aufbau des Buches 23
Erster Teil: Die grundlegenden Elemente der strategischen Logik 29
Kapitel 1: Die Basisprinzipien der strategischen Logik 31
1.1 Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage 32
1.2 Warum das Angebot der Nachfrage manchmal nicht nachkommen
kann 36
1.3 Wann ist das Produkt (oder die Dienstleistung) wirklich einzigartig? . 38
Die Differenzierung und der dauerhafte Gewinn 41
Kostenunterschiede 43
Die Nischenstrategie des Marktes: Wichtig ist die relative Größe,
nicht die absolute 52
Andere Vorteile, die sich dauerhaft auf die Kosten auswirken 54
1.4 Die falsche Dichotomie oder die erste logische Täuschung 56
1.5 Der Preis, der den Eintritt erschwert 58
1.6 Rivalität 59
Anzahl der Wettbewerber 59
Umstellungskosten 60
Hoher Fixkostenanteil 61
Große Sprungkosten bei der Ausweitung der Kapazität 61
Austrittsbarrieren 62
1.7 Schlussfolgerung 65
Kapitel 2: Der Kern der strategischen Analyse 67
2.1 Wann eine Branche keine Branche ist 68
2.2 Ein Beispiel: die Prozesse in der Branche der Personal Computer 71
2.3 Wie man eine korrekte Wettbewerbsanalyse erstellt 84
2.4 Eine andere Rentabilitätsquelle: die Reorganisation der Branche 87
2.5 Schlussfolgerung 91
Kapitel 3: Die Entwicklung der Branche und die „New Economy" 93
3.1 Eine prognostische Analysemethode 95
9
3.2 Die technologische Veränderung, erster Motor der Veränderung der
Branche 97
Veränderungen in der Kostenstruktur des Geschäftsbereichs 97
Änderungen in der dem Produkt zugrunde liegenden
„Differenzierbarkeit" 100
3.3 Die Veränderungen in der Reglementierung 102
3.4 Die Veränderungen der Nachfrage 103
3.5 Direkte Veränderung und induzierte Veränderung 106
3.6 Neue Technologien und die strategische Logik 108
3.7 Vom Wandel zur Neuschaffung: die Anwendung der strategischen
Logik auf neue Geschäftsbereiche 114
Die Vorteile (und Nachteile) des Vorreiters 115
Der Netzwerkeffekt: auf dem Weg zum natürlichen Monopol 118
3.8 Sich allmählich entwickelnde Strategien: der Verfall der
Eintrittsbarrieren 123
3.9 Von der momentanen Inspiration zum dauerhaften Geschäftsbereich. 125
3.10 Schlussfolgerung 126
Zweiter Teil: Die Struktur des Unternehmens 129
Kapitel 4: Vom Prozess zum Unternehmen 131
4.1 Weshalb Unternehmen weitere Prozesse integrieren 132
4.2 Der große Trugschluss bei der vertikalen Integration:
die Ausschaltung des „Händlers" oder des „Lieferanten" 133
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Unternehmens auf lange Sicht verringert 143
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Zunahme des operativen Risikos: Abnahme der Flexibilität 145
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10
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5.1 Globalisierung und strategische Logik 166
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5.6 Schlussfolgerung 194
Kapitel 6: Die Diversifikation 197
6.1 Das Management eines diversifizierten Unternehmens 199
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6.3 Warum die Portfolioplanung (und somit auch die Konglomerate)
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6.4 Die Anwendung der Portfolioplanung stellt keine Strategie dar 206
6.5 Die strategische Logik und die Schimpansen 207
11
6.6 Die Diversifikation vermindert das Risiko nicht.
bis auf einige Ausnahmefalle 211
6.7 Das Wachstum in neuen Geschäftsbereichen, das durchaus
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6.8 Schlussfolgerung 220
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Kapitel 7: Das Streben nach Wachstum: Fusionen und Akquisitionen 225
7.1 Strategische Gründe, die für eine Fusion oder Akquisition sprechen. 227
Streben nach Größe 228
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Kapitel 8: Einige Ideen für den Entwurf einer Strategie 253
8.1 Das Scheitern der Strategie 254
8.2 Was Strategie nicht ist 256
Die strategische Logik und die Logik des Wachstums 256
Der Trugschluss der „Langfristigkeit" 262
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Die Strategie als Budget Planung 266
Die Strategie als Plan für operative Verbesserungen 267
8.3 Die strategische Überlegung 267
Entscheidungen zur vertikalen Integration von einem strategischen
Standpunkt aus 269
Auf der Suche nach rentablen Produkten (oder Kunden) 271
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8.4 Ein Schema der strategischen Überlegung 276
8.5 Schlussfolgerungen 278
Schlussfolgerung: Von der Logik zur Praxis 279
12
Ist es wichtiger, in einer guten Branche zu sein oder über ein gutes
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Die strategische Logik und die Fähigkeit des Managements 280
Das Glück, eine Schlüsselvariable 283
Bibliografie 285
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Verzeichnis der Abbildungen 289
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