Strategisches Management: Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien
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|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
München [u.a.]
Pearson Studium
2006
|
| Edition: | 5., aktualisierte Aufl. [der engl. Ausg., 1. dt.-sprachige Ausg.] |
| Series: | WI Wirtschaft
|
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis Klappentext Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | 688 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3827372208 9783827372208 |
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Dieser internationale Klassiker zur Unternehmensstrategie macht
Sie kompakt und praxisnah mit den theoretischen Grundlagen und
Methoden der Wettbewerbsanalyse und strategischen Unternehmens¬
führung vertraut. Die konsequente Orientierung an der Frage,
wie sich durch überlegene strategische Analysen und eine effiziente
Implementierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen und
aufrechterhalten lassen, sowie die reichhaltigen Praxis- und Anwen¬
dungsbeispiele erleichtern die Erschließung dieses komplexen und dynamischen Bereichs
der Wirtschaftswissenschaften.
Die englischsprachige Originalausgabe
M,
schaftlichen Fakultäten eingesetzt. Die vorliegende erste deutschsprachige Ausgabe
wurde an verschiedenen Stellen aktualisiert sowie um zusätzliche europäische und
deutsche Beispiele erweitert.
Was wir von Madonna über Strategie lernen können
Zur Notwendigkeit einer differenzierten Bewertung des
Zu den Bestimmungsgrößen der Branchenattraktivität
Der Beitrag der Spieltheorie zur Erklärung strategischer Entscheidungen
Die eigenen Stärken und Schwächen bewusst machen; zur Analyse von
Ressourcen und Fähigkeiten
Organisationsstrukturen und Management-Systeme: Fundamente der
Strategieimplementierung
Die Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile zu suchen und zu sichern
Zur Dynamik des Strebens nach Kostensenkungen
Warum Unternehmen sich differenzieren müssen und wie sie dies effizient
erreichen
Wettbewerbschancen in reifen Branchen erkennen und nutzen
ROBERT M.
School of
schen Karriere lehrte er u.a. an der iNSEAD in
in Mailand. Er ist Mitglied im
Strategy and Leadership
MICHAEL NIPPA ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personal¬
wesen an der Technischen Universität Freiberg sowie Gastprofessor an der
Graduate School of Management
International University.
berater für führende deutsche Industrieunternehmen.
Auf der
Für Dozenten:
• Foliensätze zum Einsatz in der Lehre
• Alle Abbildungen aus dem Buch
Für Studenten:
• Hinweise auf vertiefende Fallstudien
und ergänzende Fachbeiträge
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 17
Vorwort zur deutschen Ausgabe ig
Teil
Kapitel 1 Zum Wesen der Strategie 23
1.1 Die Rolle der Strategie für den Erfolg. 25
1.2 Ein grundlegender Bezugsrahmen für die Strategieanalyse. 34
1.2.1 Was ist falsch an
1.2.2 Strategische Konsistenz. 35
1.3 Ein Abriss über die Geschichte der Geschäftsfeldstrategie. 36
1.3.1 Ursprung und militärische Vorgeschichte. 36
1.3.2 Von der Unternehmensplanung zur strategischen
Unternehmensführung. 37
1.3.3 Die Bedeutung der Strategie. 43
1.4 Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie. 44
1.5 Wie Strategien entstehen: planerische Gestaltung versus
komplexe Entstehung. 46
1.6 Die unternehmensintemen Funktionen der strategischen
Unternehmensführung. 50
1.6.1 Strategie als Entscheidungshilfe. 50
1.6.2 Strategie als Koordinationsmechanismus. 51
1.6.3 Strategie als Ziel. 52
1.7 Die Rolle der Analyse bei der Strategieformulierung. 53
Teil
Kapitel 2 Ziele, Werte und Leistung 61
2.1 Strategie als Streben nach Wertsteigerung. 63
2.1.1 Welches Interesse bestimmt die Ziele?
Shareholder
2.1.2 Was ist Gewinn?. 66
2.1.3 Vom buchhalterischen zum ökonomischen Gewinn. 70
2.1.4 Die Verbindung von Gewinn und Unternehmenswert. 72
2.1.5 Die Anwendung der DCF-Analyse zur Bewertung von
Unternehmen, Geschäftsaktivitäten und Strategien. 74
2.2
2.2.1 Abschätzung des Optionswerts. 77
2.2.2 Strategie als Management von Optionen. 78
2.3 Die Integration von Wertschöpfungsprinzipien in die Strategieanalyse . . 79
2.3.1 Beurteilung der aktuellen Unternehmensleistung. 80
2.3.2 Bewertung alternativer Strategien. 82
2.3.3 Festlegung von Zielen für die Untemehmensleistung. 84
2.4 Werte, Mission und Vision. 88
2.4.1 Die Funktion von Werten. 88
2.4.2 Die Funktion von Vision und Mission. 89
Kapitel 3 Branchenanalyse: Die Grundlagen 97
3.1 Von der Urnweltanalyse zur Branchenanalyse. 99
3.2 Die Bestimmungsgrößen des Branchengewinns:
Nachfrage und Wettbewerb. 100
3.3 Analyse der Branchenattraktivität. 101
3.3.1 Der Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter. 105
3.3.2 Wettbewerb durch Anbieter von
3.3.3 Markteintrittsbedrohung. 107
3.3.4 Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern. 111
3.3.5 Verhandlungsmacht der Käufer. 115
3.3.6 Verhandlungsmacht der Lieferanten. 117
3.4 Die Anwendung der Branchenanalyse. 118
3.4.1 Beschreibung von Branchenstrukturen. 118
3.4.2 Prognose der Branchenrentabilität. 119
3.4.3 Strategien zur Veränderung der Branchenstruktur. 120
3.5 Branchensegmentierung: Wo sind die Grenzen zu ziehen?. 124
3.5.1 Branchen und Märkte. 125
3.5.2 Abgrenzung von Märkten: Substitution von
Nachfrage und Angebot. 127
3.6 Von der Branchenattraktivität zum Wettbewerbsvorteil:
Identifikation von Schlüsselerfolgsfaktoren. 129
Kapitel 4 Weitere Themenfelder der Industrie- und
Wettbewerbsanalyse 139
4.1 Erweiterung des Fünf-Kräfte-Bezugsrahmens. 141
4.1.1 Welche Rolle spielt die Branche?. 141
4.1.2 Komplementäre Produkte: Eine fehlende Kraft im
Modell von Porter?. 142
4.1.3 Dynamischer Wettbewerb: schöpferische Zerstörung
und HyperWettbewerb. 144
4.1.4 Der Beitrag der Spieltheorie. 145
4.1.5 Kooperation. 146
4.1.6 Abschreckung. 148
4.1.7 Selbstverpflichtung. 149
4.1.8 Änderung der Spielstruktur. 150
4.1.9 Signalisierung. 150
4.1.10 Ist die Spieltheorie nützlich?. 151
4.2 Wettbewerberanalyse. 153
4.2.1 Institutionalisiemng der Konkurrentenbeobachtung. 153
4.2.2 Ein Bezugsrahmen zur Vorhersage des Wettbewerberverhaltens. 155
4.2.3 Anwendung der Ergebnisse der Wettbewerberanalyse. 158
4.3 Segmentierungsanalysen. 159
4.3.1 Der Nutzen der Branchensegmentierung. 159
4.3.2 Stufen der Segmentierungsanalyse. 159
4.3.3 Vertikale Segmentierung: Identifizierung von Gewinnquellen . . 165
4.4 Strategische Gruppen. 167
Kapitel 5 Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten 173
5.1 Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten für die Strategieformulierung . 175
5.1.1 Fundierung der Strategie auf Ressourcen und Fähigkeiten. 176
5.1.2 Ressourcen und Fähigkeiten als Quellen der Rentabilität. 179
5.2 Die Ressourcen des Unternehmens. 183
5.2.1 Materielle Ressourcen. 185
5.2.2 Immaterielle Ressourcen. 186
5.2.3 Humanressourcen. 189
5.3 Organisatorische Fähigkeiten. 190
5.3.1 Klassifizierung der Fähigkeiten: Funktionen und
Wertschöpfungsaktivitäten. 192
5.3.2 Die Architektur der Fähigkeit. 193
5.4 Beurteilung der rentabilitätsgenerierenden Potenziale von
Ressourcen und Fähigkeiten. 196
5.4.1 Etablierung von Wettbewerbsvorteilen. 197
5.4.2 Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. 198
5.4.3 Aneignung von Erträgen aus Wettbewerbsvorteilen. 200
5.5 Die Anwendung von Ressourcen- und Fähigkeitsanalysen:
ein Praxisleitfaden. 203
5.5.1 Schritt 1 - Identifizierung der Kernressourcen und -fähigkeiten. 203
5.5.2 Schritt 2 - Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten. 203
5.5.3 Schritt 3 -Entwicklungen von Strategieimplikationen. 209
5.6 Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten. 212
5.6.1 Die Beziehung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten. 212
5.6.2 Vervielfältigung von Fähigkeiten. 215
5.6.3 Entwicklung neuer Fähigkeiten. 215
5.6.4 Ansätze zur Entwicklung von neuen Fähigkeiten. 218
5.7 Anhang: Wissensmanagement und die wissensbasierte Perspektive
des Unternehmens. 224
5.7.1 Arten von Wissen. 225
5.7.2 Arten von Wissensprozessen. 226
5.7.3 Umwandlung von Wissen. 229
5.7.4 Die wissensbasierte Perspektive des Unternehmens. 231
5.7.5 Schlussfolgerung. 232
Kapitel
6.1 Die Evolution von Unternehmen. 244
6.1.1 Unternehmen und Märkte. 244
6.1.2 Linien- und Stabsstrukturen. 245
6.1.3 Das multidivisionale Unternehmen. 246
6.2 Die Prinzipien der Organisationsgestaltung. 248
6.2.1 Spezialisierung und Arbeitsteilung. 248
6.2.2 Das Koordinationsproblem. 249
6.2.3 Das Kooperationsproblem: Anreiz und Kontrolle. 250
6.3 Hierarchie als organisatorischer Gestaltungsfaktor. 253
6.3.1 Die Koordinationsfunktion der Hierarchie: Modularisierung. 253
6.3.2 Die Kontrollfunktion der Hierarchie: Bürokratie. 256
6.3.3 Mechanistische und organische Formen der Organisation. 257
6.3.4 Nachbetrachtungen zur Bedeutung der Hierarchie. 259
6.4 Anwendung der Prinzipien der Organisationsgestaltung. 260
6.4.1 Zur Abgrenzung von Organisationseinheiten. 261
6.4.2 Organisation auf Basis der Koordinationsintensität. 261
6.4.3 Der Einfluss anderer Faktoren auf die Abteilungsbildung. 263
6.5 Alternative Formen der Organisationsstruktur. 264
6.5.1 Die funktionale Struktur. 264
6.5.2 Die multidivisionale Struktur. 266
6.5.3 Die Matrixstruktur. 268
6.5.4 Nicht-hierarchische Koordinationsstrukturen. 270
6.6 Koordinations- und Kontrollfunktionen von Management-Systemen. 272
6.6.1 Informationssysteme. 273
6.6.2 Strategische Planungssysteme. 273
6.6.3 Finanzielle Planungs- und Kontrollsysteme. 276
6.6.4 Personalmanagementsysteme. 278
6.6.5 Unternehmenskultur als Kontrollmechanismus. 280
6.6.6 Integration verschiedener Kontrollmechanismen. 281
Teil
Kapitel 7 Wesen und Quellen von Wettbewerbsvorteilen 287
7.1 Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen. 289
7.1.1 Externe Quellen der Veränderung. 289
7.1.2 Wettbewerbsvorteile durch Reaktionsfähigkeit
bei Veränderungen. 291
7.1.3 Wettbewerbsvorteile durch Innovation:
Die Strategie des „neuen Spiels". 293
7.2 Zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils. 298
7.2.1 Identifizierung: Verschleierung überlegener Leistungen. 299
7.2.2 Abschreckung und Vorwegnahme. 300
7.2.3 Diagnose des Wettbewerbsvorteils: „kausale Ambiguität"
und „unsichere Imitierbarkeit". 301
7.2.4 Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten. 301
7.2.5 Der Vorteil der Vorreiterposition. 303
7.3 Wettbewerbsvorteile bei unterschiedlichen Marktgegebenheiten. 304
7.3.1 Zur Abwesenheit von Wettbewerbsvorteilen
auf effizienten Märkten. 305
7.3.2 Wettbewerbsvorteile auf Handelsgütermärkten. 306
7.3.3 Wettbewerbsvorteile auf Produktionsgütermärkten. 308
7.4
Kapitel 8 Kosten vorteile 317
8.1 Ökonomische Erfahrungseffekte -
8.1.1 Die Erfahrungskurve. 319
8.1.2 Strategische Implikationen: Die Bedeutung des Marktanteils . 321
8.2 Ursachen für Kostenvorteile. 322
8.2.1 Skaleneffekte
8.2.2 Lerneffekte
8.2.3 Prozesstechnologie und Prozessgestaltung. 328
8.2.4 Produktgestaltung. 332
8.2.5 Kapazitätsauslastung. 333
8.2.6 Beschaffungskosten. 334
8.3 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Kostenanalyse. 336
8.4 Das Management der Kostenreduzierung. 340
8.4.1 Dynamische Aspekte der Kosteneffizienz. 340
8.4.2 Radikale Eingriffe zur Kostensenkung. 341
Kapitel 9 Differenzierungsvorteile 345
9.1 Zum Wesen der Differenzierung und von Differenzierungsvorteilen. 348
9.1.1 Differenzierungsvariablen. 348
9.1.2 Differenzierung und Segmentierung. 350
9.1.3 Die Aufrechterhaltung von Differenzierungsvorteilen. 350
9.2 Analyse der Differenzierung: Die Nachfrageseite. 352
9.2.1 Produkteigenschaften und Positionierung. 354
9.2.2 Die Bedeutung sozialer und psychologischer Faktoren. 358
9.2.3 Breite versus fokussierte Differenzierung. 359
9.3 Analyse der Differenzierung: Die Anbieterseite. 360
9.3.1 Die Treiber der Einzigartigkeit. 361
9.3.2 Produktintegrität. 362
9.3.3 Signalisierung und Reputation. 366
9.3.4 Marken. 368
9.3.5 Die Kosten der Differenzierung. 368
9.4 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Differenzierungsanalyse. 369
9.4.1 Wertschöpfungskettenanalyse bei Produktionsgütern. 370
9.4.2 Wertschöpfungskettenanalyse bei Konsumgütern. 374
Teil
Branchen 377
Kapitel 10 Branchenevolution 379
10.1 Der Lebenszyklus von Branchen. 381
10.1.1 Nachfragewachstum beziehungsweise -Veränderung. 382
10.1.2 Generierung und Diffusion von Wissen. 383
10.1.3 Zur Allgemeingültigkeit von Lebenszyklusmustern. 387
10.2 Struktur, Wettbewerb und Erfolgsfaktoren im Lebenszyklus. 388
10.2.1 Produktdifferenzierung. 390
10.2.2 Organisatorische
10.2.3 Standort und internationaler Handel. 391
10.2.4 Das Wesen und die Intensität des Wettbewerbs. 392
10.2.5 Schlüsselerfolgsfaktoren und Branchenevolution. 394
10.3 Organisatorische Anpassung und Wandel. 395
10.3.1 Evolutionstheorie und organisatorischer Wandel. 396
10.3.2 Die Herausforderung von Technologiesprüngen. 398
10.3.3 Zur Notwendigkeit von Doppelstrategien. 400
10.3.4 Die Gestaltung der Zukunft. 400
10.3.5 Vorbereitung auf die Zukunft: Szenarioanalyse. 403
10.4 Anhang: Alternative Herangehensweisen zur Branchenklassifizierung . 407
10.4.1 Die Matrix strategischer Umwelttypen nach BCG. 407
10.4.2 Klassifizierung von Branchen nach der Wettbewerbsdynamik . 409
Kapitel 11 Technologiebasierte Branchen und das Management
von Innovationen 415
11.1 Wettbewerbsvorteile in technologieintensiven Branchen. 418
11.1.1 Der hmovationsprozess. 418
11.1.2 Rentabilität und Innovation. 420
11.1.3 Effektive Schutzmechanismen für Innovationen. 426
11.2 Strategien zur Nutzung von Innovationen: Markteintrittsalternativen . 428
11.2.1 Alternative Strategien zur Optimierung der Innovationsrendite . 428
11.2.2 Das richtige
Pionier- versus Folgerstrategie. 430
11.2.3 Risikomanagement. 434
11.3 Standardisierungswettbewerb. 437
11.3.1 Arten von Standards. 438
11.3.2 Zur Entstehung von Standards:
die Rolle von Netzwerkexternalitäten. 439
11.3.3 Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Standards. 442
11.4 Umsetzung von Technologiestrategien:
Die Schaffung günstiger Innovationsbedingungen. 447
11.4.1 Das Management von Kreativität. 448
11.4.2 Von der
der funktionsübergreifenden Integration. 451
Kapitel
12.1 Wettbewerbsvorteile in reifen Branchen. 463
12.1.1 Kostenvorteile. 463
12.1.2 Segment- und Kundenauswahl. 465
12.1.3 Das Streben nach Differenzierung. 467
12.1.4 Innovationen. 469
12.2 Strategieimplementierung in reifen Branchen:
Organisationsstruktur, Managementsysteme und Führungsstil. 473
12.2.1 Effizienz durch Bürokratie. 473
12.2.2 Jenseits der Bürokratie. 475
12.3 Strategien für schrumpfende Branchen. 476
12.3.1 Kapazitätsanpassung an die sinkende Nachfrage. 477
12.3.2 Die Art der Nachfrage. 478
12.3.3
Teil
Kapitel 13 Vertikale Integration und der Wirkungsbereich
des Unternehmens 485
13.1 Transaktionskosten und der Wirkungsbereich des Unternehmens. 487
13.1.1 Unternehmen, Märkte und Transaktionskosten. 488
13.1.2 Verschiebungen der Grenze zwischen Unternehmen
und Märkten. 489
13.2 Kosten und Nutzen der vertikalen Integration. 491
13.2.1 Definition der vertikalen Integration. 491
13.2.2 Einsparungen durch die physische Integration von Prozessen . 493
13.2.3 Die Quellen von Transaktionskosten. 493
13.2.4 Administrative Kosten der Internalisierung. 495
13.2.5 Zusammenfassende Bewertung der Vor- und Nachteile
der vertikalen Integration. 502
13.3 Zur Gestaltung vertikaler Beziehungen. 503
13.3.1 Verschiedene Arten von vertikalen Beziehungen. 504
13.3.2 Auswahl alternativer vertikaler Beziehungen. 506
13.3.3 Jüngste Trends. 507
Kapitel 14 Globale Strategien und das multinationale
Unternehmen 513
14.1 Konsequenzen des internationalen Wettbewerbs
für die Branchenanalyse. 516
14.1.1 Muster der Internationalisierung. 516
14.1.2 Implikationen für den Wettbewerb. 518
14.2 Analyse von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Kontext. 520
14.2.1 Nationaler Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit:
Komparative Vorteile. 521
14.2.2 Das Diamant-Modell von Porter. 522
14.2.3 Übereinstimmung von Strategie und nationalen Bedingungen . 524
14.3 Anwendung des Strukturierungsrahmens:
Internationale Produktionsstandorte. 525
14.3.1 Determinanten des geographischen Standorts. 526
14.3.2 Standort und Wertschöpfungskette. 528
14.4 Anwendung des Strukturierungsrahmens:
Internationale Markteintrittsstrategien. 531
14.4.1 Strategie-Alternativen für die Produktion im Ausland. 535
14.4.2 Internationale Allianzen und Joint
14.5 Multinationale Strategien: Globalisierung versus
nationale Differenzierung. 539
14.5.1 Der ökonomische Nutzen einer globalen Strategie. 539
14.5.2 Zur Notwendigkeit einer nationalen Differenzierung. 542
14.6 Strategie und Organisation innerhalb des multinationalen
Unternehmens. 546
14.6.1 Die Evolution multinationaler Strategien und Strukturen. 546
14.6.2 Anpassung globaler Strategien und Strukturen an
Branchenbedingungen. 548
14.6.3 Das grenzüberschreitende Unternehmen. 550
Kapitel 15 Diversifikationsstrategie 559
15.1 Historische Entwicklung der Diversifikation. 562
15.1.1 Diversifikation in der Nachkriegszeit. 562
15.1.2 Neuausrichtung seit Ende der 80er Jahre. 564
15.2 Diversifikationsmotive. 568
15.2.1 Wachstum. 568
15.2.2 Risikoreduktion. 569
15.2.3 Rentabilität. 571
15.3 Wettbewerbsvorteile durch Diversifikation. 572
15.3.1 Marktmacht. 573
15.3.2 Verbundvorteile. 574
15.3.3 Effizienzgewirme durch die Intemalisierung von Transaktionen. 576
15.3.4 Das diversifizierte Unternehmen als interner Markt. 578
15.3.5 Informationsvorteile des diversifizierten Unternehmens. 579
15.4 Diversifikation und Unternehmensleistung. 580
15.4.1 Ausgewählte Ergebnisse empirischer Forschungen. 581
15.4.2 Die Bedeutung der „Verwandtschaft" für die Diversifikation. 583
Kapitel
mehreren Geschäftsfeldern 591
16.1 Die Organisationsstraktur von multidivisionalen Unternehmen. 593
16.1.1 Die Theorie des M-Form-Untemehmens. 594
16.1.2 Das divisionalisierte Unternehmen in der Praxis. 597
16.2 Rollen und Funktionen der Unternehmensleitung. 598
16.3 Das Management des Unternehmensportfolios. 599
16.3.1 General Electric und die Entwicklung strategischer
Planungsmethoden. 599
16.3.2 Portfolioplanung: Die GE/McKinsey-Matrix. 600
16.3.3 Portfolioplanung: Die Macrktwachstum-Marktanteil-Matrix
der Boston Consulting Group. 603
16.3.4 Wertschöpfung durch Unternehmensrestrukturierung. 605
16.4 Das Management der einzelnen Geschäftsfelder. 608
16.4.1 Formulierung der Geschäftsfeldstrategie. 609
16.4.2 Kontrolle der Geschäftsfeldleistung und der
Budgetierungsprozess. 612
16.4.3 Strategische Führungsstile. 615
16.4.4 Zur Nutzung von PIMS für die Strategieentwicklung
und Leistungsbewertung. 617
16.5 Das Management der internen Verflechtungen. 619
16.5.1 Gemeinsame Unternehmensdienstleistungen. 619
16.5.2 Geschäfts Verflechtungen und Porters
Unternehmensstrategie-Typen. 620
16.5.3 Die Rolle der Unternehmensleitung beim Management
der Verflechtungen. 622
16.6 Aktuelle Trends im Management von multidivisionalen Unternehmen. . 625
Kapitel 17 Aktuelle Trends der strategischen
Unternehmensführung 637
17.1 Trends in der externen Geschäftsumwelt. 639
17.1.1 Was geschah mit der New
17.1.2 Wettbewerb und Turbulenz. 641
17.1.3 Gesellschaftlicher Druck. 642
17.2 Neue strategische Denkrichtungen. 643
17.2.1 Jenseits von
17.2.2 Die Komplexitätstheorie. 649
17.2.3 Realoptionen. 653
17.3 Neugestaltung der Organisation. 655
17.3.1 Fähigkeitsbasierte Strukturen. 655
17.3.2 Organisationsziel: Anpassungsfähigkeit. 659
17.4 Neue Führungsmodelle. 661
Personen- und Firmenregister 669
Sachregister 676 |
| adam_txt |
Dieser internationale Klassiker zur Unternehmensstrategie macht
Sie kompakt und praxisnah mit den theoretischen Grundlagen und
Methoden der Wettbewerbsanalyse und strategischen Unternehmens¬
führung vertraut. Die konsequente Orientierung an der Frage,
wie sich durch überlegene strategische Analysen und eine effiziente
Implementierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen und
aufrechterhalten lassen, sowie die reichhaltigen Praxis- und Anwen¬
dungsbeispiele erleichtern die Erschließung dieses komplexen und dynamischen Bereichs
der Wirtschaftswissenschaften.
Die englischsprachige Originalausgabe
M,
schaftlichen Fakultäten eingesetzt. Die vorliegende erste deutschsprachige Ausgabe
wurde an verschiedenen Stellen aktualisiert sowie um zusätzliche europäische und
deutsche Beispiele erweitert.
Was wir von Madonna über Strategie lernen können
Zur Notwendigkeit einer differenzierten Bewertung des
Zu den Bestimmungsgrößen der Branchenattraktivität
Der Beitrag der Spieltheorie zur Erklärung strategischer Entscheidungen
Die eigenen Stärken und Schwächen bewusst machen; zur Analyse von
Ressourcen und Fähigkeiten
Organisationsstrukturen und Management-Systeme: Fundamente der
Strategieimplementierung
Die Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile zu suchen und zu sichern
Zur Dynamik des Strebens nach Kostensenkungen
Warum Unternehmen sich differenzieren müssen und wie sie dies effizient
erreichen
Wettbewerbschancen in reifen Branchen erkennen und nutzen
ROBERT M.
School of
schen Karriere lehrte er u.a. an der iNSEAD in
in Mailand. Er ist Mitglied im
Strategy and Leadership
MICHAEL NIPPA ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personal¬
wesen an der Technischen Universität Freiberg sowie Gastprofessor an der
Graduate School of Management
International University.
berater für führende deutsche Industrieunternehmen.
Auf der
Für Dozenten:
• Foliensätze zum Einsatz in der Lehre
• Alle Abbildungen aus dem Buch
Für Studenten:
• Hinweise auf vertiefende Fallstudien
und ergänzende Fachbeiträge
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 17
Vorwort zur deutschen Ausgabe ig
Teil
Kapitel 1 Zum Wesen der Strategie 23
1.1 Die Rolle der Strategie für den Erfolg. 25
1.2 Ein grundlegender Bezugsrahmen für die Strategieanalyse. 34
1.2.1 Was ist falsch an
1.2.2 Strategische Konsistenz. 35
1.3 Ein Abriss über die Geschichte der Geschäftsfeldstrategie. 36
1.3.1 Ursprung und militärische Vorgeschichte. 36
1.3.2 Von der Unternehmensplanung zur strategischen
Unternehmensführung. 37
1.3.3 Die Bedeutung der Strategie. 43
1.4 Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie. 44
1.5 Wie Strategien entstehen: planerische Gestaltung versus
komplexe Entstehung. 46
1.6 Die unternehmensintemen Funktionen der strategischen
Unternehmensführung. 50
1.6.1 Strategie als Entscheidungshilfe. 50
1.6.2 Strategie als Koordinationsmechanismus. 51
1.6.3 Strategie als Ziel. 52
1.7 Die Rolle der Analyse bei der Strategieformulierung. 53
Teil
Kapitel 2 Ziele, Werte und Leistung 61
2.1 Strategie als Streben nach Wertsteigerung. 63
2.1.1 Welches Interesse bestimmt die Ziele?
Shareholder
2.1.2 Was ist Gewinn?. 66
2.1.3 Vom buchhalterischen zum ökonomischen Gewinn. 70
2.1.4 Die Verbindung von Gewinn und Unternehmenswert. 72
2.1.5 Die Anwendung der DCF-Analyse zur Bewertung von
Unternehmen, Geschäftsaktivitäten und Strategien. 74
2.2
2.2.1 Abschätzung des Optionswerts. 77
2.2.2 Strategie als Management von Optionen. 78
2.3 Die Integration von Wertschöpfungsprinzipien in die Strategieanalyse . . 79
2.3.1 Beurteilung der aktuellen Unternehmensleistung. 80
2.3.2 Bewertung alternativer Strategien. 82
2.3.3 Festlegung von Zielen für die Untemehmensleistung. 84
2.4 Werte, Mission und Vision. 88
2.4.1 Die Funktion von Werten. 88
2.4.2 Die Funktion von Vision und Mission. 89
Kapitel 3 Branchenanalyse: Die Grundlagen 97
3.1 Von der Urnweltanalyse zur Branchenanalyse. 99
3.2 Die Bestimmungsgrößen des Branchengewinns:
Nachfrage und Wettbewerb. 100
3.3 Analyse der Branchenattraktivität. 101
3.3.1 Der Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter. 105
3.3.2 Wettbewerb durch Anbieter von
3.3.3 Markteintrittsbedrohung. 107
3.3.4 Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern. 111
3.3.5 Verhandlungsmacht der Käufer. 115
3.3.6 Verhandlungsmacht der Lieferanten. 117
3.4 Die Anwendung der Branchenanalyse. 118
3.4.1 Beschreibung von Branchenstrukturen. 118
3.4.2 Prognose der Branchenrentabilität. 119
3.4.3 Strategien zur Veränderung der Branchenstruktur. 120
3.5 Branchensegmentierung: Wo sind die Grenzen zu ziehen?. 124
3.5.1 Branchen und Märkte. 125
3.5.2 Abgrenzung von Märkten: Substitution von
Nachfrage und Angebot. 127
3.6 Von der Branchenattraktivität zum Wettbewerbsvorteil:
Identifikation von Schlüsselerfolgsfaktoren. 129
Kapitel 4 Weitere Themenfelder der Industrie- und
Wettbewerbsanalyse 139
4.1 Erweiterung des Fünf-Kräfte-Bezugsrahmens. 141
4.1.1 Welche Rolle spielt die Branche?. 141
4.1.2 Komplementäre Produkte: Eine fehlende Kraft im
Modell von Porter?. 142
4.1.3 Dynamischer Wettbewerb: schöpferische Zerstörung
und HyperWettbewerb. 144
4.1.4 Der Beitrag der Spieltheorie. 145
4.1.5 Kooperation. 146
4.1.6 Abschreckung. 148
4.1.7 Selbstverpflichtung. 149
4.1.8 Änderung der Spielstruktur. 150
4.1.9 Signalisierung. 150
4.1.10 Ist die Spieltheorie nützlich?. 151
4.2 Wettbewerberanalyse. 153
4.2.1 Institutionalisiemng der Konkurrentenbeobachtung. 153
4.2.2 Ein Bezugsrahmen zur Vorhersage des Wettbewerberverhaltens. 155
4.2.3 Anwendung der Ergebnisse der Wettbewerberanalyse. 158
4.3 Segmentierungsanalysen. 159
4.3.1 Der Nutzen der Branchensegmentierung. 159
4.3.2 Stufen der Segmentierungsanalyse. 159
4.3.3 Vertikale Segmentierung: Identifizierung von Gewinnquellen . . 165
4.4 Strategische Gruppen. 167
Kapitel 5 Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten 173
5.1 Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten für die Strategieformulierung . 175
5.1.1 Fundierung der Strategie auf Ressourcen und Fähigkeiten. 176
5.1.2 Ressourcen und Fähigkeiten als Quellen der Rentabilität. 179
5.2 Die Ressourcen des Unternehmens. 183
5.2.1 Materielle Ressourcen. 185
5.2.2 Immaterielle Ressourcen. 186
5.2.3 Humanressourcen. 189
5.3 Organisatorische Fähigkeiten. 190
5.3.1 Klassifizierung der Fähigkeiten: Funktionen und
Wertschöpfungsaktivitäten. 192
5.3.2 Die Architektur der Fähigkeit. 193
5.4 Beurteilung der rentabilitätsgenerierenden Potenziale von
Ressourcen und Fähigkeiten. 196
5.4.1 Etablierung von Wettbewerbsvorteilen. 197
5.4.2 Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. 198
5.4.3 Aneignung von Erträgen aus Wettbewerbsvorteilen. 200
5.5 Die Anwendung von Ressourcen- und Fähigkeitsanalysen:
ein Praxisleitfaden. 203
5.5.1 Schritt 1 - Identifizierung der Kernressourcen und -fähigkeiten. 203
5.5.2 Schritt 2 - Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten. 203
5.5.3 Schritt 3 -Entwicklungen von Strategieimplikationen. 209
5.6 Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten. 212
5.6.1 Die Beziehung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten. 212
5.6.2 Vervielfältigung von Fähigkeiten. 215
5.6.3 Entwicklung neuer Fähigkeiten. 215
5.6.4 Ansätze zur Entwicklung von neuen Fähigkeiten. 218
5.7 Anhang: Wissensmanagement und die wissensbasierte Perspektive
des Unternehmens. 224
5.7.1 Arten von Wissen. 225
5.7.2 Arten von Wissensprozessen. 226
5.7.3 Umwandlung von Wissen. 229
5.7.4 Die wissensbasierte Perspektive des Unternehmens. 231
5.7.5 Schlussfolgerung. 232
Kapitel
6.1 Die Evolution von Unternehmen. 244
6.1.1 Unternehmen und Märkte. 244
6.1.2 Linien- und Stabsstrukturen. 245
6.1.3 Das multidivisionale Unternehmen. 246
6.2 Die Prinzipien der Organisationsgestaltung. 248
6.2.1 Spezialisierung und Arbeitsteilung. 248
6.2.2 Das Koordinationsproblem. 249
6.2.3 Das Kooperationsproblem: Anreiz und Kontrolle. 250
6.3 Hierarchie als organisatorischer Gestaltungsfaktor. 253
6.3.1 Die Koordinationsfunktion der Hierarchie: Modularisierung. 253
6.3.2 Die Kontrollfunktion der Hierarchie: Bürokratie. 256
6.3.3 Mechanistische und organische Formen der Organisation. 257
6.3.4 Nachbetrachtungen zur Bedeutung der Hierarchie. 259
6.4 Anwendung der Prinzipien der Organisationsgestaltung. 260
6.4.1 Zur Abgrenzung von Organisationseinheiten. 261
6.4.2 Organisation auf Basis der Koordinationsintensität. 261
6.4.3 Der Einfluss anderer Faktoren auf die Abteilungsbildung. 263
6.5 Alternative Formen der Organisationsstruktur. 264
6.5.1 Die funktionale Struktur. 264
6.5.2 Die multidivisionale Struktur. 266
6.5.3 Die Matrixstruktur. 268
6.5.4 Nicht-hierarchische Koordinationsstrukturen. 270
6.6 Koordinations- und Kontrollfunktionen von Management-Systemen. 272
6.6.1 Informationssysteme. 273
6.6.2 Strategische Planungssysteme. 273
6.6.3 Finanzielle Planungs- und Kontrollsysteme. 276
6.6.4 Personalmanagementsysteme. 278
6.6.5 Unternehmenskultur als Kontrollmechanismus. 280
6.6.6 Integration verschiedener Kontrollmechanismen. 281
Teil
Kapitel 7 Wesen und Quellen von Wettbewerbsvorteilen 287
7.1 Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen. 289
7.1.1 Externe Quellen der Veränderung. 289
7.1.2 Wettbewerbsvorteile durch Reaktionsfähigkeit
bei Veränderungen. 291
7.1.3 Wettbewerbsvorteile durch Innovation:
Die Strategie des „neuen Spiels". 293
7.2 Zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils. 298
7.2.1 Identifizierung: Verschleierung überlegener Leistungen. 299
7.2.2 Abschreckung und Vorwegnahme. 300
7.2.3 Diagnose des Wettbewerbsvorteils: „kausale Ambiguität"
und „unsichere Imitierbarkeit". 301
7.2.4 Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten. 301
7.2.5 Der Vorteil der Vorreiterposition. 303
7.3 Wettbewerbsvorteile bei unterschiedlichen Marktgegebenheiten. 304
7.3.1 Zur Abwesenheit von Wettbewerbsvorteilen
auf effizienten Märkten. 305
7.3.2 Wettbewerbsvorteile auf Handelsgütermärkten. 306
7.3.3 Wettbewerbsvorteile auf Produktionsgütermärkten. 308
7.4
Kapitel 8 Kosten vorteile 317
8.1 Ökonomische Erfahrungseffekte -
8.1.1 Die Erfahrungskurve. 319
8.1.2 Strategische Implikationen: Die Bedeutung des Marktanteils . 321
8.2 Ursachen für Kostenvorteile. 322
8.2.1 Skaleneffekte
8.2.2 Lerneffekte
8.2.3 Prozesstechnologie und Prozessgestaltung. 328
8.2.4 Produktgestaltung. 332
8.2.5 Kapazitätsauslastung. 333
8.2.6 Beschaffungskosten. 334
8.3 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Kostenanalyse. 336
8.4 Das Management der Kostenreduzierung. 340
8.4.1 Dynamische Aspekte der Kosteneffizienz. 340
8.4.2 Radikale Eingriffe zur Kostensenkung. 341
Kapitel 9 Differenzierungsvorteile 345
9.1 Zum Wesen der Differenzierung und von Differenzierungsvorteilen. 348
9.1.1 Differenzierungsvariablen. 348
9.1.2 Differenzierung und Segmentierung. 350
9.1.3 Die Aufrechterhaltung von Differenzierungsvorteilen. 350
9.2 Analyse der Differenzierung: Die Nachfrageseite. 352
9.2.1 Produkteigenschaften und Positionierung. 354
9.2.2 Die Bedeutung sozialer und psychologischer Faktoren. 358
9.2.3 Breite versus fokussierte Differenzierung. 359
9.3 Analyse der Differenzierung: Die Anbieterseite. 360
9.3.1 Die Treiber der Einzigartigkeit. 361
9.3.2 Produktintegrität. 362
9.3.3 Signalisierung und Reputation. 366
9.3.4 Marken. 368
9.3.5 Die Kosten der Differenzierung. 368
9.4 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Differenzierungsanalyse. 369
9.4.1 Wertschöpfungskettenanalyse bei Produktionsgütern. 370
9.4.2 Wertschöpfungskettenanalyse bei Konsumgütern. 374
Teil
Branchen 377
Kapitel 10 Branchenevolution 379
10.1 Der Lebenszyklus von Branchen. 381
10.1.1 Nachfragewachstum beziehungsweise -Veränderung. 382
10.1.2 Generierung und Diffusion von Wissen. 383
10.1.3 Zur Allgemeingültigkeit von Lebenszyklusmustern. 387
10.2 Struktur, Wettbewerb und Erfolgsfaktoren im Lebenszyklus. 388
10.2.1 Produktdifferenzierung. 390
10.2.2 Organisatorische
10.2.3 Standort und internationaler Handel. 391
10.2.4 Das Wesen und die Intensität des Wettbewerbs. 392
10.2.5 Schlüsselerfolgsfaktoren und Branchenevolution. 394
10.3 Organisatorische Anpassung und Wandel. 395
10.3.1 Evolutionstheorie und organisatorischer Wandel. 396
10.3.2 Die Herausforderung von Technologiesprüngen. 398
10.3.3 Zur Notwendigkeit von Doppelstrategien. 400
10.3.4 Die Gestaltung der Zukunft. 400
10.3.5 Vorbereitung auf die Zukunft: Szenarioanalyse. 403
10.4 Anhang: Alternative Herangehensweisen zur Branchenklassifizierung . 407
10.4.1 Die Matrix strategischer Umwelttypen nach BCG. 407
10.4.2 Klassifizierung von Branchen nach der Wettbewerbsdynamik . 409
Kapitel 11 Technologiebasierte Branchen und das Management
von Innovationen 415
11.1 Wettbewerbsvorteile in technologieintensiven Branchen. 418
11.1.1 Der hmovationsprozess. 418
11.1.2 Rentabilität und Innovation. 420
11.1.3 Effektive Schutzmechanismen für Innovationen. 426
11.2 Strategien zur Nutzung von Innovationen: Markteintrittsalternativen . 428
11.2.1 Alternative Strategien zur Optimierung der Innovationsrendite . 428
11.2.2 Das richtige
Pionier- versus Folgerstrategie. 430
11.2.3 Risikomanagement. 434
11.3 Standardisierungswettbewerb. 437
11.3.1 Arten von Standards. 438
11.3.2 Zur Entstehung von Standards:
die Rolle von Netzwerkexternalitäten. 439
11.3.3 Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Standards. 442
11.4 Umsetzung von Technologiestrategien:
Die Schaffung günstiger Innovationsbedingungen. 447
11.4.1 Das Management von Kreativität. 448
11.4.2 Von der
der funktionsübergreifenden Integration. 451
Kapitel
12.1 Wettbewerbsvorteile in reifen Branchen. 463
12.1.1 Kostenvorteile. 463
12.1.2 Segment- und Kundenauswahl. 465
12.1.3 Das Streben nach Differenzierung. 467
12.1.4 Innovationen. 469
12.2 Strategieimplementierung in reifen Branchen:
Organisationsstruktur, Managementsysteme und Führungsstil. 473
12.2.1 Effizienz durch Bürokratie. 473
12.2.2 Jenseits der Bürokratie. 475
12.3 Strategien für schrumpfende Branchen. 476
12.3.1 Kapazitätsanpassung an die sinkende Nachfrage. 477
12.3.2 Die Art der Nachfrage. 478
12.3.3
Teil
Kapitel 13 Vertikale Integration und der Wirkungsbereich
des Unternehmens 485
13.1 Transaktionskosten und der Wirkungsbereich des Unternehmens. 487
13.1.1 Unternehmen, Märkte und Transaktionskosten. 488
13.1.2 Verschiebungen der Grenze zwischen Unternehmen
und Märkten. 489
13.2 Kosten und Nutzen der vertikalen Integration. 491
13.2.1 Definition der vertikalen Integration. 491
13.2.2 Einsparungen durch die physische Integration von Prozessen . 493
13.2.3 Die Quellen von Transaktionskosten. 493
13.2.4 Administrative Kosten der Internalisierung. 495
13.2.5 Zusammenfassende Bewertung der Vor- und Nachteile
der vertikalen Integration. 502
13.3 Zur Gestaltung vertikaler Beziehungen. 503
13.3.1 Verschiedene Arten von vertikalen Beziehungen. 504
13.3.2 Auswahl alternativer vertikaler Beziehungen. 506
13.3.3 Jüngste Trends. 507
Kapitel 14 Globale Strategien und das multinationale
Unternehmen 513
14.1 Konsequenzen des internationalen Wettbewerbs
für die Branchenanalyse. 516
14.1.1 Muster der Internationalisierung. 516
14.1.2 Implikationen für den Wettbewerb. 518
14.2 Analyse von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Kontext. 520
14.2.1 Nationaler Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit:
Komparative Vorteile. 521
14.2.2 Das Diamant-Modell von Porter. 522
14.2.3 Übereinstimmung von Strategie und nationalen Bedingungen . 524
14.3 Anwendung des Strukturierungsrahmens:
Internationale Produktionsstandorte. 525
14.3.1 Determinanten des geographischen Standorts. 526
14.3.2 Standort und Wertschöpfungskette. 528
14.4 Anwendung des Strukturierungsrahmens:
Internationale Markteintrittsstrategien. 531
14.4.1 Strategie-Alternativen für die Produktion im Ausland. 535
14.4.2 Internationale Allianzen und Joint
14.5 Multinationale Strategien: Globalisierung versus
nationale Differenzierung. 539
14.5.1 Der ökonomische Nutzen einer globalen Strategie. 539
14.5.2 Zur Notwendigkeit einer nationalen Differenzierung. 542
14.6 Strategie und Organisation innerhalb des multinationalen
Unternehmens. 546
14.6.1 Die Evolution multinationaler Strategien und Strukturen. 546
14.6.2 Anpassung globaler Strategien und Strukturen an
Branchenbedingungen. 548
14.6.3 Das grenzüberschreitende Unternehmen. 550
Kapitel 15 Diversifikationsstrategie 559
15.1 Historische Entwicklung der Diversifikation. 562
15.1.1 Diversifikation in der Nachkriegszeit. 562
15.1.2 Neuausrichtung seit Ende der 80er Jahre. 564
15.2 Diversifikationsmotive. 568
15.2.1 Wachstum. 568
15.2.2 Risikoreduktion. 569
15.2.3 Rentabilität. 571
15.3 Wettbewerbsvorteile durch Diversifikation. 572
15.3.1 Marktmacht. 573
15.3.2 Verbundvorteile. 574
15.3.3 Effizienzgewirme durch die Intemalisierung von Transaktionen. 576
15.3.4 Das diversifizierte Unternehmen als interner Markt. 578
15.3.5 Informationsvorteile des diversifizierten Unternehmens. 579
15.4 Diversifikation und Unternehmensleistung. 580
15.4.1 Ausgewählte Ergebnisse empirischer Forschungen. 581
15.4.2 Die Bedeutung der „Verwandtschaft" für die Diversifikation. 583
Kapitel
mehreren Geschäftsfeldern 591
16.1 Die Organisationsstraktur von multidivisionalen Unternehmen. 593
16.1.1 Die Theorie des M-Form-Untemehmens. 594
16.1.2 Das divisionalisierte Unternehmen in der Praxis. 597
16.2 Rollen und Funktionen der Unternehmensleitung. 598
16.3 Das Management des Unternehmensportfolios. 599
16.3.1 General Electric und die Entwicklung strategischer
Planungsmethoden. 599
16.3.2 Portfolioplanung: Die GE/McKinsey-Matrix. 600
16.3.3 Portfolioplanung: Die Macrktwachstum-Marktanteil-Matrix
der Boston Consulting Group. 603
16.3.4 Wertschöpfung durch Unternehmensrestrukturierung. 605
16.4 Das Management der einzelnen Geschäftsfelder. 608
16.4.1 Formulierung der Geschäftsfeldstrategie. 609
16.4.2 Kontrolle der Geschäftsfeldleistung und der
Budgetierungsprozess. 612
16.4.3 Strategische Führungsstile. 615
16.4.4 Zur Nutzung von PIMS für die Strategieentwicklung
und Leistungsbewertung. 617
16.5 Das Management der internen Verflechtungen. 619
16.5.1 Gemeinsame Unternehmensdienstleistungen. 619
16.5.2 Geschäfts Verflechtungen und Porters
Unternehmensstrategie-Typen. 620
16.5.3 Die Rolle der Unternehmensleitung beim Management
der Verflechtungen. 622
16.6 Aktuelle Trends im Management von multidivisionalen Unternehmen. . 625
Kapitel 17 Aktuelle Trends der strategischen
Unternehmensführung 637
17.1 Trends in der externen Geschäftsumwelt. 639
17.1.1 Was geschah mit der New
17.1.2 Wettbewerb und Turbulenz. 641
17.1.3 Gesellschaftlicher Druck. 642
17.2 Neue strategische Denkrichtungen. 643
17.2.1 Jenseits von
17.2.2 Die Komplexitätstheorie. 649
17.2.3 Realoptionen. 653
17.3 Neugestaltung der Organisation. 655
17.3.1 Fähigkeitsbasierte Strukturen. 655
17.3.2 Organisationsziel: Anpassungsfähigkeit. 659
17.4 Neue Führungsmodelle. 661
Personen- und Firmenregister 669
Sachregister 676 |
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