Flussorientierung der Beschaffungslogistik durch den Einsatz von Telematik: ein Konzept zur Rationalisierung industrieller Beschaffungslogistik
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
Hamburg
Kovač
2006
|
| Series: | Logistik-Management in Forschung und Praxis
9 |
| Subjects: | |
| Online Access: | http://www.verlagdrkovac.de/3-8300-2267-0 Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XXVI, 402 S. graph. Darst. 210 mm x 150 mm, 562 gr. |
| ISBN: | 9783830022671 3830022670 |
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Geleitwort I
The Elevator Pitch VII
Danksagung IX
Inhaltsübersicht XI
Inhaltsverzeichnis XIII
Abbildungen XXI
Tabellen XXV
1 Telematik als Schlüssel zu einer flussorientierten, industriellen
Beschaffungslogistik 1
2 Zum Fluss der Arbeit 19
3 Grundlegende Begrifflichkeiten: Beschaffungslogistik und
Telematik 25
4 Die „Theorie der Flüsse Empfehlungen flussgerechter
Logistikgestaltung 105
5 Aktuelle Praktiken der industriellen Beschaffungslogistik im
Lichte der Flussmetapher 175
6 Konzeption einer flussorientierten Beschaffungslogistik für
produzierende Unternehmen auf Basis von Telematik 255
7 Flussorientierung der Logistik durch den Einsatz von Telematik.. 333
Literatur 343
Anhang 375
Inhaltsverzeichnis
1 Telematik als Schlüssel zu einer flussorientierten, industriellen
Beschaffungslogistik 1
1.1 Die Ausgangssituation Flussorientierung als
Rationalisierungsversprechen für logistische Systeme 1
1.2 Das Problem Bisher unvollständige Umsetzung der
Flussorientierung in der Beschaffungslogistik 8
1.2.1 Der theoretische Anstoß der Arbeit: Geringe Flussorientierung in den
Konzepten der Beschaffungslogistik 8
1.2.2 Der praktische Anstoß der Arbeit Beschaffungslogistik in zwei ausgewählten
Werken der DaimlerChrysler AG 12
1.3 Eine Lösung? Telematik als Schlüssel zur Flussorientierung der
Beschaffungslogistik 16
2 Zum Fluss der Arbeit 19
2.1 Ziele der Untersuchung 19
2.2 Der Verbesserungsprozess des „Toyota Production System als
Vorgehensmodell der Untersuchung 20
3 Grundlegende Begrifflichkeiten: Beschaffungslogistik und
Telematik 25
3.1 Beschaffungslogistik als gemeinsame Versorgungsaufgabe von
Zulieferer, Transportdienstleister und Abnehmer 26
3.1.1 Beschaffungslogistik als Querschnittsfunktion zwischen Logistik und
Beschaffung 26
3.1.1.1 Logistik als Management von Fließprozessen 26
3.1.1.2 Beschaffung als Versorgung des Unternehmens 32
3.1.1.3 Beschaffungslogistik als gemeinsame Funktion von Beschaffung und
Logistik 34
XIV Inhaltsverzeichnis
3.1.2 Ein Referenzmodell für die Beschaffungslogistik 42
3.1.2.1 Bestellung Auslösung des Gesamtprozesses zwischen Abnehmer und
Anbieter 44
3.1.2.2 Warenausgang Bereitstellung der Waren beim Lieferanten 45
3.1.2.3 Transport Raumzeitliche Überbrückung zwischen Lieferant und
Abnehmer 47
3.1.2.4 Wareneingang Ankunft und Vereinnahmung der Waren beim
Abnehmer 47
3.1.3 Konzepte der Beschaffungslogistik 50
3.1.3.1 Beschaffungskonzepte artmäßige Dimension der Beschaffungslogistik.... 51
3.1.3.2 Belieferungskonzepte die zeitliche Dimension der
Beschaffungslogistik 55
3.1.3.3 Transportkonzepte die räumliche Dimension der Beschaffungslogistik 62
3.1.3.4 Umschlagkonzepte die ordnungsmäßige Dimension der
Beschaffungslogistik 66
3.2 Telematik als informativ steuernde Verbindung zu mobilen Einheiten 68
3.2.1 Der Begriff der Telematik 68
3.2.1.1 Die klassische Definition der Telematik 68
3.2.1.2 Anwendung der Telematik in verschiedenen Bereichen 69
3.2.1.3 Telematik als Logistikunterstützung ein Definitionsversuch für diese
Arbeit 77
3.2.2 Funktional abstrakte Leistungen der Telematik 78
3.2.2.1 Wahl des Funktionalmarkt Konzepts als Beschreibungsmethodik von
technologischen Leistungen 78
3.2.2.2 Strukturales Systemkonzept Betrachtung der Subsysteme der
Telematik und ihrer Beziehungen zueinander 81
3.2.2.3 Funktionales Systemkonzept der Telematik Analyse des
Leistungsprozesses 84
3.2.2.4 Hierarchisches Systemkonzept Einbindung der Telematik in ihr
Umfeld 87
3.2.3 Informationsflüsse als Leistung der Telematik für die Beschaffungslogistik 90
3.2.3.1 Zum Wesen von Informationen 91
3.2.3.2 Klassifikation von Informationsflüssen in der Beschaffungslogistik 97
3.2.3.3 Vorauseilende Informationsflüsse als spezifische Leistung der
Telematik in der Beschaffungslogistik 102
Inhaltsverzeichnis XV
4 Die „Theorie der Flüsse Empfehlungen flussgerechter
Logistikgestaltung 105
4.1 Die „Flussmetapher in unterschiedlichen Feldern der
wissenschaftlichen Diskussion 106
4.1.1 Unpräzise Verwendung der Flussmetapher in der Logistik 106
4.1.2 Flüsse in Natur, Naturwissenschaft und Psychologie 107
4.1.2.1 „River Bewegte Gewässer zwischen Quelle und Mündung 108
4.1.2.2 „Flux Flüsse in den Naturwissenschaften 108
4.1.2.3 „Flow Der Fluss in der Psychologie 109
4.1.3 Flüsse in der Betriebswirtschaft 111
4.1.3.1 Flüsse in der Organisationstheorie 111
4.1.3.2 Flüsse in der Wirtschaftsinformatik 114
4.1.3.3 Flüsse in der Logistik 116
4.1.3.4 Zusammenfassung der Flüsse in der Betriebswirtschaft 118
4.1.4 Flussorientierung in der Beschaffungslogistik eine Arbeitsdefinition für die
vorliegende Untersuchung 119
4.2 Betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen auf der Grundlage
der Flussmetapher 122
4.2.1 Das Flussmodell betriebswirtschaftlicher Logistik nach Klaus 122
4.2.1.1 Das Fließsystem als gedankliche Basis der Versorgungskette 122
4.2.1.2 Ziele flussorientierter Gestaltung von Logistiksystemen 126
4.2.1.3 Praktikerhypothesen und Prinzipien optimaler logistischer Gestaltung
von Fließsystemen 128
4.2.2 Das Flussmodell des „Toyota Production System nach Spear 132
4.2.2.1 Das Unternehmen als System von Flüssen über Schnittstellen und
Aktivitäten 132
4.2.2.2 „5 RuIes in Use als normative Gestaltung der Flussorientierung 133
4.2.2.3 Ziele und Auswirkungen der „5 RuIes in Use 143
4.2.3 Synthese zu den Prinzipien und Leitsätzen flussorientierter Logistik 146
4.2.3.1 Strukturprinzipien Konzeption, Durchführung und Verbesserung von
Flussverläufen 149
4.2.3.2 Ablaufprinzipien Leitsätze über Kunden Lieferanten Beziehungen in
Flusssystemen 159
XVI Inhaltsverzeichnis
4.2.3.3 Ausführungsprinzipien Ideen zur Gestaltung, Operation und Änderung
von Aktivitäten 169
5 Aktuelle Praktiken der industriellen Beschaffungslogistik im
Lichte der Flussmetapher 175
5.1 Flussorientierung in den Konzepten moderner, industrieller Logistik.... 176
5.1.1 Auswahl flussorientierter Konzepte der Beschaffungslogistik 176
5.1.2 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik 180
5.1.2.1 Phasen des Güterflusses als funktionale Teilbereiche der Logistik 180
5.1.2.2 Die phasenspezifische Aufteilung führt nicht zur Flussorientierung 182
5.1.2.3 Bereichsdenken und Lokaloptimierung durch Subsysteme in der
Logistik 183
5.1.3 Das Just in Time Konzept 185
5.1.3.1 Strikte Beschränkung auf das Notwendige zur Vermeidung von
Verschwendung 185
5.1.3.2 Prinzipielle Erfüllung der Flussorientierung durch Just in Time 186
5.1.3.3 Die Flussorientierung durch Just in Time wird durch externe
Abweichungen gestört 187
5.1.4 Supply Chain Management 189
5.1.4.1 Ausweitung der Perspektive auf die gesamte Wertschöpfungskette 189
5.1.4.2 Zunahme der Flussorientierung aus Sicht des Gesamtflusses 193
5.1.4.3 Supply Chain Management kann lediglich strategische Engpässe
verhindern 194
5.1.5 Supply Chain Event Management 196
5.1.5.1 Identifikation von operativen Abweichungen in der Supply Chain 196
5.1.5.2 Zunahme der Flussorientierung aus Sicht der Planbarkeit von
Transporten 201
5.1.5.3 Supply Chain Event Management beschränkt sich auf die Erkennung
negativer Ereignisse 201
5.1.6 Zu einer Systematisierung aktueller Konzepte der Flussorientierung für die
Anwendung in der Beschaffungslogistik 203
5.1.6.1 Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung als
Gliederungskriterium der Konzepte 203
5.1.6.2 Fünf Ebenen der Flussorientierung industrieller Beschaffungslogistik 205
Inhaltsverzeichnis XVII
5.2 Flussorientierung im operativen Alltag beschaffungslogistischer
Geschäftsprozesse: das Management von Störfällen 208
5.2.1 Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Logistik 209
5.2.1.1 Wesen und Begriff des Geschäftsprozesses 209
5.2.1.2 Das Prozesskettenelement als Beschreibungsmodell für
Geschäftsprozesse 212
5.2.2 Allgemeine Dimensionen von Störungen in den Geschäftsprozessen der
Logistik 216
5.2.2.1 Prozessbezug von Störungen 219
5.2.2.2 Störungsursache 220
5.2.2.3 Störungswirkung 223
5.2.2.4 Zeitlicher Verlauf von Störungen 225
5.2.3 Prozessbezug von Störungen in der Beschaffungslogistik 227
5.2.4 Ursachen von Störungen in der Beschaffungslogistik 229
5.2.4.1 Störungsursachen im Strukturelement „Lenkung 230
5.2.4.2 Störungsursachen im Strukturelement „Prozesse 231
5.2.4.3 Störungsursachen im Strukturelement „Ressourcen 233
5.2.4.4 Störungsursachen im Strukturelement „Strukturen 235
5.2.5 Wirkungen von Störungen in der Beschaffungslogistik 237
5.2.5.1 Darstellung von Ursache Wirkungs Zusammenhängen in
Geschäftsprozessen 238
5.2.5.2 Ursache Wirkungs Beziehungen von Störungen der industriellen
Beschaffungslogistik 240
5.2.6 Zeitlicher Verlauf beschaffungslogistischer Störungen 249
5.3 Sieben Thesen über Störungen in der Beschaffungslogistik 252
6 Konzeption einer flussorientierten Beschaffungslogistik für
produzierende Unternehmen auf Basis von Telematik 255
6.1 Strategische Konzeption flussorientierter Beschaffungslogistik: Vier
Standardkomponenten zur Erzeugung der Flussorientierung 257
6.1.1 Ausschließliche Beschaffung über Single Systemlieferanten 261
6.1.2 Ausschließlich verbrauchssynchrone Belieferung 264
6.1.3 Ausschließliche Belieferung durch Gebietsspediteure 267
6.1.4 Cross Dock ermöglicht Milkruns für Fernverkehrsverbindungen 269
XVIII Inhaltsverzeichnis
6.2 Operative Konzeption flussorientierter Beschaffungslogistik: Vier
Leistungen zur Flussstabilisierung und Flussverbesserung 271
6.2.1 Flüsse stabilisieren Flussorientierung durch Entstörung der
Geschäftsprozesse der Beschaffungslogistik 274
6.2.1.1 Prävention Störungsvermeidung durch Führung und Sofortreaktion 276
6.2.1.2 Identifikation Zeitgewinn durch frühzeitige Erkennung von
Regelabweichung 283
6.2.2 Flüsse verbessern Flussoptimierung durch Verzahnung der Prozesse der
Beschaffungslogistik 286
6.2.2.1 Automation Senkung von Kosten und Prozessdauer 287
6.2.2.2 Synchronisation Vorankündigung von Prozessabschlüssen im Regelfall.. 288
6.3 Auswahl der Telematik als Technologie zur Realisierung der
operativen Konzeption 292
6.3.1 Prinzipiell in Frage kommende Technologien 292
6.3.2 Bewertung der Technologien in Hinblick auf die Aufgabenstellung 295
6.3.3 Vergleich der mobilfunkbasierten Lösung mit Telematik 296
6.4 Umsetzung der operativen Konzeption durch den Einsatz von
Telematik 298
6.4.1 Zuordnung der Störungsursachen der Prozessschritte zu den Komponenten
des Konzepts 299
6.4.1.1 Beschränkung auf kritische Störungsursachen der Beschaffungslogistik... 300
6.4.1.2 Auswahl von geeigneten Störungsursachen für die Entstörung 302
6.4.1.3 Auswahl der Potenzialfaktoren für die Flussoptimierung 305
6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Telematiksystems zur Umsetzung der
operativen Konzeption 307
6.4.2.1 Externe Kommunikation: Datentransfer zwischen Empfänger System
und Telematiksystem 309
6.4.2.2 Interne Kommunikation: Datentransfer zwischen Telematiksystem und
den Fahrzeugen 311
6.4.2.3 User Interface: Ein und Ausgabe von Daten im Fahrzeug 313
6.4.2.4 Streckenberechnung zur Kalkulation der Restfahrzeit 316
6.4.2.5 Transportauftrag mit auftragsspezifischen Rückmeldungen 317
6.4.2.6 Transportevents: Ankunftsvorankündigung, Verspätungsmeldung und
manuelle Alarme 318
Inhaltsverzeichnis XIX
6.4.2.7 Auftrag zur Be oder Entladung mit Packstückabgleich 320
6.4.2.8 Elektronischer Torpass in der Zugangskontrolle 321
6.4.3 Ideal eines flussorientierten Prozessverlaufs der industriellen
Beschaffungslogistik auf Basis von Telematik 322
7 Flussorientierung der Logistik durch den Einsatz von Telematik..333
7.1 Das Ergebnis der Untersuchung: Stabilisierung und
Flussverbesserung durch Telematik 333
7.2 Überraschenderweise kein kommerzielles Angebot von Telematik für
logistische Prozesse 338
7.3 Weitere Anwendungsfelder operativer Flussorientierung auf Basis von
Telematik 339
Abbildungen
Abbildung 1: Logistik als Fluchtpunkt und Treiber konvergierender Entwicklungen 6
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit 24
Abbildung 3: Entwicklungsphasen der Logistik 30
Abbildung 4: Abgrenzung der Beschaffungslogistik zur Distributionslogistik 40
Abbildung 5: Referenzmodell der Prozesskette industrieller Beschaffungslogistik 44
Abbildung 6: Vollständig zeitentkoppelte, zweistufige Lieferkette 56
Abbildung 7: Einstufige Lieferkette mit Lieferanten Logistik Zentrum 58
Abbildung 8: Verbrauchssynchrone, einstufige Lieferkette 59
Abbildung 9: Verbrauchssynchrone, sortenreine just in Time Belieferung 60
Abbildung 10: Verbrauchssynchrone Anlieferung in Verbrauchsreihenfolge, Just in
Sequence 61
Abbildung 11: Klassifikation von Telematikanwendungen anhand von Erhebungs und
Verwendungssubjekt 76
Abbildung 12: Drei Beschreibungskonzepte für Systeme 81
Abbildung 13: Phänomenologisch betrachtetes System der Telematik 82
Abbildung 14: Strukturales Systemkonzept eines Telematiksystems mit beispielhafter
Darstellung angebundener Anwendungssysteme 84
Abbildung 15: Funktionales Systemkonzept in Speditionen und Transportunternehmen
eingesetzter Telematiksysteme 85
Abbildung 16: Abhängigkeit der pragmatischen Information von Neuigkeit und
Vorwissen 94
Abbildung 17: Sender Empfänger Modell der Kommunikation 95
Abbildung 18: Mensch zu Mensch Kommunikation 96
Abbildung 19: Sechs grundlegende Arten von Informationsflüssen mit ausgewählten
Beispielen 99
Abbildung 20: Referenzmodell der innerbetrieblichen Versorgungskette das
generische Order to Payment „S 125
Abbildung 21: Verkettung mehrerer Order to Payment „S zu einer wirtschaftsweiten
Wertschöpfungskette 126
Abbildung 22: Einordnung der „5 RuIes in Use in das Denkmodell von Spear 133
Abbildung 23: Frequenz und Auflösung von selbstüberwachenden Aktivitäten 136
Abbildung 24: Selbstüberwachungssignale bei Verbindungen zwischen Aktivitäten 138
Abbildung 25: Umwandlung eines willkürlichen (links) in einen vorbestimmten
Flussverlauf (rechts) 139
Abbildung 26: Positive Rückkopplung von „lernen durch verbessern und „verbessern
durch lernen 141
Abbildung 27: Problemlösung auf der niedrigsten möglichen Ebene 142
XXII Abbildungen
Abbildung 28: Abstimmung der Gruppengröße auf die erwarteten Probleme 143
Abbildung 29: Zielsystem „nested modularity für Aktivitäten, Verbindungen und
Flussverläufe 144
Abbildung 30: Komplexitätsreduktion durch Subsystembildung 151
Abbildung 31: Schleifen und Verwicklungen im Verlauf von Prozessen und
Verantwortlichkeiten 155
Abbildung 32: Bündelung von verwandten, parallelen Prozessen 156
Abbildung 33: Schematische Darstellung der Parallelisierung von Prozessschritten 157
Abbildung 34: Service Vereinbarung zwischen Prozessschnittstellen 160
Abbildung 35: Eliminierung von Schnittstellen durch Bündelung von Aktivitäten 166
Abbildung 36: Glättung durch Erhöhung der Lieferfrequenz 168
Abbildung 37: Senkung der Liegezeiten durch Losgrößenreduktion 170
Abbildung 38: Mikrologistische Subsysteme der Unternehmung 181
Abbildung 39: SCOR Modell einer generischen Supply Chain am Beispiel eines
Industrieunternehmens 193
Abbildung 40: Hierarchie von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung 205
Abbildung 41: Fünf Stufen der Flussorientierung in der Beschaffungslogistik 207
Abbildung 42: Interne und externe Service Vereinbarung in der Lieferanten Kunden
Beziehung 213
Abbildung 43: Das Prozesskettenelement nach Kuhn 214
Abbildung 44: Potenzialfaktoren als potenzielle Quelle von Störungen der
Strukturelemente 223
Abbildung 45: Phasen des Störungsverlaufs von der Entstehung bis zur Beseitigung 227
Abbildung 46: Schematische Darstellung der erwarteten Zunahme des Prognosefehlers
der Transportdauer 229
Abbildung 47: Beispielhafte Darstellung von Störungen im Kommunikationsvorgang 237
Abbildung 48: Störungsursachen und resultierende Prozesswirkung (Steigerung der
Durchlaufzeit) in der Beschaffungslogistik 247
Abbildung 49: Störungsursachen und resultierende Ergebniswirkung (Absinken der
Qualität) in der Beschaffungslogistik 248
Abbildung 50: Latente Phase von Störungen in Beispielen ausgewählter
beschaffungslogistischer Prozessschritte 250
Abbildung 51: Gegenseitige Bedingung der Standardkonzepte flussorientierter
Beschaffungslogistik 260
Abbildung 52: Zuliefererpyramide der japanischen Automobilindustrie 262
Abbildung 53: Design des Toyota Cross Docks als Transfer Hub für
Fernverkehrsverbindungen 270
Abbildung 54: Leistungskomponenten des PIAS Konzepts operativer Flussorientierung
der Beschaffungslogistik 273
Abbildungen XXIII
Abbildung 55: Adaption des Regelkreismodells auf Geschäftsprozessverläufe 282
Abbildung 56: Adaption des servomechanischen Lenkungsmechanismus für
prozessübergreifende Eingriffe in der Beschaffungslogistik 284
Abbildung 57: Abwicklung in Gütertransportketten 285
Abbildung 58: Zwischenzeiten durch nicht bereiten Folgeprozess und verzögerten
Abschluss Vorgängerprozess 288
Abbildung 59: Verkürzung der Durchlaufzeit durch Vorankündigung 291
Abbildung 60: Zuordnung von Störungsursachen in den Prozessschritten der
Beschaffungslogistik zu den Leistungskomponenten von PIAS 300
Abbildung 61: Zusammenspiel der Leistungskomponenten eines PIAS tauglichen
Telematiksystems 309
Abbildung 62: Praktikerhypothesen und Erfahrungssätze telematikgerechter
Mobilkommunikation 312
Abbildung 63: Verwendete Symbole des Aktivitätsdiagramms der Unified Modeling
Language2.0 328
Abbildung 64: Idealtypischer Prozessverlauf der Beschaffungslogistik durch den Einsatz
von Telematik (Gesamtansicht) 329
Abbildung 65: Waren abrufen (Lieferabruf) 330
Abbildung 66: Anfahrt Lieferant 330
Abbildung 67: Packstücke scannen und abgleichen 331
Abbildung 68: Anfahrt Empfänger 331
Abbildung 69: Entladung Waren 332
Abbildung 70: Beladung Leergut 332
Tabellen
Tabelle 1: Weltwirtschaftliche „Mega Trends als Treiber des Bedeutungszuwachses
der Logistik (Auszug) 1
Tabelle 2: Übersicht über ausgewählte Definitionen der Beschaffungslogistik 35
Tabelle 3: Merkmale unterschiedlicher Definitionen der Beschaffungslogistik 37
Tabelle 4: Sourcing Konzepte 55
Tabelle 5: Institutionelle Gegenüberstellung der Belieferungskonzepte 61
Tabelle 6: Übersicht über angebotene Telematkdienste in ausgewählten
Marktstudien 89
Tabelle 7: Zielgruppen von ausgewählten Anbietern von Telematiksystemen 90
Tabelle 8: Informationsflüsse in der Beschaffungslogistik durch den Einsatz von
Telematik 103
Tabelle 9: Verwendung des Flussbegriffs in ausgewählten Logistikdefinitionen 116
Tabelle 10: Flüsse in den Teilbereichen der Betriebswirtschaft 118
Tabelle 11: Sechs Prinzipien zur Flussorientierung logistischer Systeme 121
Tabelle 12: Erfahrungssätze und Prinzipien der Fließsystemstrukturierung 130
Tabelle 13: Erfahrungssätze und Prinzipien der Flussprogrammierung und
rationalisierung 130
Tabelle 14: Erfahrungssätze und Prinzipien der Flussoperation Mobilisierung,
Steuerung und Regelung 131
Tabelle 15: Sechs Ziele als „True North des Verbesserungsprozesses 146
Tabelle 16: Morphologische Systematik der Gestaltungsprinzipien 148
Tabelle 17: Strukturprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Flusssystemen 159
Tabelle 18: Ablaufprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Kunden Lieferanten Verbindungen 169
Tabelle 19: Ausführungsprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Aktitiväten 174
Tabelle 20: Denkschulen des Supply Chain Management 191
Tabelle 21: Merkmale zur Klassifizierung von Events 199
Tabelle 22: Störungsursachen im Strukturelement Lenkung 231
Tabelle 23: Störungsursachen im Strukturelement Prozesse 233
Tabelle 24: Störungsursachen im Strukturelement Ressourcen 235
Tabelle 25: Störungsursachen im Strukturelement Strukturen 237
Tabelle 26: Ursache Wirkungs Beziehungen von Störungen in der
Beschaffungslogistik 244
Tabelle 27: Schwere von Störungswirkungen in den Prozessschritten der
Beschaffungs logistik 245
XXVI Tabellen
Tabelle 28: Vor und Nachteile Ursachen und wirkungsbezogener Entstörstrategien 276
Tabelle 29: Eignung der Technologien zur Umsetzung der operativen Konzeption 296
Tabelle 30: Gegenüberstellung der mobilfunkbasierten Lösung mit der Telematik 297
Tabelle 31: Mit dem PIAS Konzept maximal abdeckbare Störungsursachen in den
Prozessschritten 301
Tabelle 32: Beschaffungslogistische Störungsursachen mit Eignung für Entstörung 303
Tabelle 33: Störungsursachen in den Prozessschritten, die mit „Prävention entstört
werden 304
Tabelle 34: Störungsursachen in den Prozessschritten, die mit „Identifikation
entstört werden 305
Tabelle 35: Automation in den Prozessschritten der Beschaffungslogistik 306
Tabelle 36: Synchronisation in den Prozessschritten der Beschaffungslogistik 307
Tabelle 37: Ausgewählte Daten der FMS Schnittstelle 316
Tabelle 38: Lieferabrufdaten für die Übernahme in einen Transportauftrag 317
Tabelle 39: Entstörung von Ursachen durch die operative Konzeption 335
Tabelle 40: Anwendungsbereiche des PIAS Konzepts operativer Flussorientierung
der Logistik 340
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Inhaltsübersicht
Geleitwort I
The Elevator Pitch VII
Danksagung IX
Inhaltsübersicht XI
Inhaltsverzeichnis XIII
Abbildungen XXI
Tabellen XXV
1 Telematik als Schlüssel zu einer flussorientierten, industriellen
Beschaffungslogistik 1
2 Zum Fluss der Arbeit 19
3 Grundlegende Begrifflichkeiten: Beschaffungslogistik und
Telematik 25
4 Die „Theorie der Flüsse" Empfehlungen flussgerechter
Logistikgestaltung 105
5 Aktuelle Praktiken der industriellen Beschaffungslogistik im
Lichte der Flussmetapher 175
6 Konzeption einer flussorientierten Beschaffungslogistik für
produzierende Unternehmen auf Basis von Telematik 255
7 Flussorientierung der Logistik durch den Einsatz von Telematik. 333
Literatur 343
Anhang 375
Inhaltsverzeichnis
1 Telematik als Schlüssel zu einer flussorientierten, industriellen
Beschaffungslogistik 1
1.1 Die Ausgangssituation Flussorientierung als
Rationalisierungsversprechen für logistische Systeme 1
1.2 Das Problem Bisher unvollständige Umsetzung der
Flussorientierung in der Beschaffungslogistik 8
1.2.1 Der theoretische Anstoß der Arbeit: Geringe Flussorientierung in den
Konzepten der Beschaffungslogistik 8
1.2.2 Der praktische Anstoß der Arbeit Beschaffungslogistik in zwei ausgewählten
Werken der DaimlerChrysler AG 12
1.3 Eine Lösung? Telematik als Schlüssel zur Flussorientierung der
Beschaffungslogistik 16
2 Zum Fluss der Arbeit 19
2.1 Ziele der Untersuchung 19
2.2 Der Verbesserungsprozess des „Toyota Production System" als
Vorgehensmodell der Untersuchung 20
3 Grundlegende Begrifflichkeiten: Beschaffungslogistik und
Telematik 25
3.1 Beschaffungslogistik als gemeinsame Versorgungsaufgabe von
Zulieferer, Transportdienstleister und Abnehmer 26
3.1.1 Beschaffungslogistik als Querschnittsfunktion zwischen Logistik und
Beschaffung 26
3.1.1.1 Logistik als Management von Fließprozessen 26
3.1.1.2 Beschaffung als Versorgung des Unternehmens 32
3.1.1.3 Beschaffungslogistik als gemeinsame Funktion von Beschaffung und
Logistik 34
XIV Inhaltsverzeichnis
3.1.2 Ein Referenzmodell für die Beschaffungslogistik 42
3.1.2.1 Bestellung Auslösung des Gesamtprozesses zwischen Abnehmer und
Anbieter 44
3.1.2.2 Warenausgang Bereitstellung der Waren beim Lieferanten 45
3.1.2.3 Transport Raumzeitliche Überbrückung zwischen Lieferant und
Abnehmer 47
3.1.2.4 Wareneingang Ankunft und Vereinnahmung der Waren beim
Abnehmer 47
3.1.3 Konzepte der Beschaffungslogistik 50
3.1.3.1 Beschaffungskonzepte artmäßige Dimension der Beschaffungslogistik. 51
3.1.3.2 Belieferungskonzepte die zeitliche Dimension der
Beschaffungslogistik 55
3.1.3.3 Transportkonzepte die räumliche Dimension der Beschaffungslogistik 62
3.1.3.4 Umschlagkonzepte die ordnungsmäßige Dimension der
Beschaffungslogistik 66
3.2 Telematik als informativ steuernde Verbindung zu mobilen Einheiten 68
3.2.1 Der Begriff der Telematik 68
3.2.1.1 Die klassische Definition der Telematik 68
3.2.1.2 Anwendung der Telematik in verschiedenen Bereichen 69
3.2.1.3 Telematik als Logistikunterstützung ein Definitionsversuch für diese
Arbeit 77
3.2.2 Funktional abstrakte Leistungen der Telematik 78
3.2.2.1 Wahl des Funktionalmarkt Konzepts als Beschreibungsmethodik von
technologischen Leistungen 78
3.2.2.2 Strukturales Systemkonzept Betrachtung der Subsysteme der
Telematik und ihrer Beziehungen zueinander 81
3.2.2.3 Funktionales Systemkonzept der Telematik Analyse des
Leistungsprozesses 84
3.2.2.4 Hierarchisches Systemkonzept Einbindung der Telematik in ihr
Umfeld 87
3.2.3 Informationsflüsse als Leistung der Telematik für die Beschaffungslogistik 90
3.2.3.1 Zum Wesen von Informationen 91
3.2.3.2 Klassifikation von Informationsflüssen in der Beschaffungslogistik 97
3.2.3.3 Vorauseilende Informationsflüsse als spezifische Leistung der
Telematik in der Beschaffungslogistik 102
Inhaltsverzeichnis XV
4 Die „Theorie der Flüsse" Empfehlungen flussgerechter
Logistikgestaltung 105
4.1 Die „Flussmetapher" in unterschiedlichen Feldern der
wissenschaftlichen Diskussion 106
4.1.1 Unpräzise Verwendung der Flussmetapher in der Logistik 106
4.1.2 Flüsse in Natur, Naturwissenschaft und Psychologie 107
4.1.2.1 „River" Bewegte Gewässer zwischen Quelle und Mündung 108
4.1.2.2 „Flux" Flüsse in den Naturwissenschaften 108
4.1.2.3 „Flow" Der Fluss in der Psychologie 109
4.1.3 Flüsse in der Betriebswirtschaft 111
4.1.3.1 Flüsse in der Organisationstheorie 111
4.1.3.2 Flüsse in der Wirtschaftsinformatik 114
4.1.3.3 Flüsse in der Logistik 116
4.1.3.4 Zusammenfassung der Flüsse in der Betriebswirtschaft 118
4.1.4 Flussorientierung in der Beschaffungslogistik eine Arbeitsdefinition für die
vorliegende Untersuchung 119
4.2 Betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen auf der Grundlage
der Flussmetapher 122
4.2.1 Das Flussmodell betriebswirtschaftlicher Logistik nach Klaus 122
4.2.1.1 Das Fließsystem als gedankliche Basis der Versorgungskette 122
4.2.1.2 Ziele flussorientierter Gestaltung von Logistiksystemen 126
4.2.1.3 Praktikerhypothesen und Prinzipien optimaler logistischer Gestaltung
von Fließsystemen 128
4.2.2 Das Flussmodell des „Toyota Production System" nach Spear 132
4.2.2.1 Das Unternehmen als System von Flüssen über Schnittstellen und
Aktivitäten 132
4.2.2.2 „5 RuIes in Use" als normative Gestaltung der Flussorientierung 133
4.2.2.3 Ziele und Auswirkungen der „5 RuIes in Use" 143
4.2.3 Synthese zu den Prinzipien und Leitsätzen flussorientierter Logistik 146
4.2.3.1 Strukturprinzipien Konzeption, Durchführung und Verbesserung von
Flussverläufen 149
4.2.3.2 Ablaufprinzipien Leitsätze über Kunden Lieferanten Beziehungen in
Flusssystemen 159
XVI Inhaltsverzeichnis
4.2.3.3 Ausführungsprinzipien Ideen zur Gestaltung, Operation und Änderung
von Aktivitäten 169
5 Aktuelle Praktiken der industriellen Beschaffungslogistik im
Lichte der Flussmetapher 175
5.1 Flussorientierung in den Konzepten moderner, industrieller Logistik. 176
5.1.1 Auswahl flussorientierter Konzepte der Beschaffungslogistik 176
5.1.2 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik 180
5.1.2.1 Phasen des Güterflusses als funktionale Teilbereiche der Logistik 180
5.1.2.2 Die phasenspezifische Aufteilung führt nicht zur Flussorientierung 182
5.1.2.3 Bereichsdenken und Lokaloptimierung durch Subsysteme in der
Logistik 183
5.1.3 Das Just in Time Konzept 185
5.1.3.1 Strikte Beschränkung auf das Notwendige zur Vermeidung von
Verschwendung 185
5.1.3.2 Prinzipielle Erfüllung der Flussorientierung durch Just in Time 186
5.1.3.3 Die Flussorientierung durch Just in Time wird durch externe
Abweichungen gestört 187
5.1.4 Supply Chain Management 189
5.1.4.1 Ausweitung der Perspektive auf die gesamte Wertschöpfungskette 189
5.1.4.2 Zunahme der Flussorientierung aus Sicht des Gesamtflusses 193
5.1.4.3 Supply Chain Management kann lediglich strategische Engpässe
verhindern 194
5.1.5 Supply Chain Event Management 196
5.1.5.1 Identifikation von operativen Abweichungen in der Supply Chain 196
5.1.5.2 Zunahme der Flussorientierung aus Sicht der Planbarkeit von
Transporten 201
5.1.5.3 Supply Chain Event Management beschränkt sich auf die Erkennung
negativer Ereignisse 201
5.1.6 Zu einer Systematisierung aktueller Konzepte der Flussorientierung für die
Anwendung in der Beschaffungslogistik 203
5.1.6.1 Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung als
Gliederungskriterium der Konzepte 203
5.1.6.2 Fünf Ebenen der Flussorientierung industrieller Beschaffungslogistik 205
Inhaltsverzeichnis XVII
5.2 Flussorientierung im operativen Alltag beschaffungslogistischer
Geschäftsprozesse: das Management von Störfällen 208
5.2.1 Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Logistik 209
5.2.1.1 Wesen und Begriff des Geschäftsprozesses 209
5.2.1.2 Das Prozesskettenelement als Beschreibungsmodell für
Geschäftsprozesse 212
5.2.2 Allgemeine Dimensionen von Störungen in den Geschäftsprozessen der
Logistik 216
5.2.2.1 Prozessbezug von Störungen 219
5.2.2.2 Störungsursache 220
5.2.2.3 Störungswirkung 223
5.2.2.4 Zeitlicher Verlauf von Störungen 225
5.2.3 Prozessbezug von Störungen in der Beschaffungslogistik 227
5.2.4 Ursachen von Störungen in der Beschaffungslogistik 229
5.2.4.1 Störungsursachen im Strukturelement „Lenkung" 230
5.2.4.2 Störungsursachen im Strukturelement „Prozesse" 231
5.2.4.3 Störungsursachen im Strukturelement „Ressourcen" 233
5.2.4.4 Störungsursachen im Strukturelement „Strukturen" 235
5.2.5 Wirkungen von Störungen in der Beschaffungslogistik 237
5.2.5.1 Darstellung von Ursache Wirkungs Zusammenhängen in
Geschäftsprozessen 238
5.2.5.2 Ursache Wirkungs Beziehungen von Störungen der industriellen
Beschaffungslogistik 240
5.2.6 Zeitlicher Verlauf beschaffungslogistischer Störungen 249
5.3 Sieben Thesen über Störungen in der Beschaffungslogistik 252
6 Konzeption einer flussorientierten Beschaffungslogistik für
produzierende Unternehmen auf Basis von Telematik 255
6.1 Strategische Konzeption flussorientierter Beschaffungslogistik: Vier
Standardkomponenten zur Erzeugung der Flussorientierung 257
6.1.1 Ausschließliche Beschaffung über Single Systemlieferanten 261
6.1.2 Ausschließlich verbrauchssynchrone Belieferung 264
6.1.3 Ausschließliche Belieferung durch Gebietsspediteure 267
6.1.4 Cross Dock ermöglicht Milkruns für Fernverkehrsverbindungen 269
XVIII Inhaltsverzeichnis
6.2 Operative Konzeption flussorientierter Beschaffungslogistik: Vier
Leistungen zur Flussstabilisierung und Flussverbesserung 271
6.2.1 Flüsse stabilisieren Flussorientierung durch Entstörung der
Geschäftsprozesse der Beschaffungslogistik 274
6.2.1.1 Prävention Störungsvermeidung durch Führung und Sofortreaktion 276
6.2.1.2 Identifikation Zeitgewinn durch frühzeitige Erkennung von
Regelabweichung 283
6.2.2 Flüsse verbessern Flussoptimierung durch Verzahnung der Prozesse der
Beschaffungslogistik 286
6.2.2.1 Automation Senkung von Kosten und Prozessdauer 287
6.2.2.2 Synchronisation Vorankündigung von Prozessabschlüssen im Regelfall. 288
6.3 Auswahl der Telematik als Technologie zur Realisierung der
operativen Konzeption 292
6.3.1 Prinzipiell in Frage kommende Technologien 292
6.3.2 Bewertung der Technologien in Hinblick auf die Aufgabenstellung 295
6.3.3 Vergleich der mobilfunkbasierten Lösung mit Telematik 296
6.4 Umsetzung der operativen Konzeption durch den Einsatz von
Telematik 298
6.4.1 Zuordnung der Störungsursachen der Prozessschritte zu den Komponenten
des Konzepts 299
6.4.1.1 Beschränkung auf kritische Störungsursachen der Beschaffungslogistik. 300
6.4.1.2 Auswahl von geeigneten Störungsursachen für die Entstörung 302
6.4.1.3 Auswahl der Potenzialfaktoren für die Flussoptimierung 305
6.4.2 Notwendige Bestandteile eines Telematiksystems zur Umsetzung der
operativen Konzeption 307
6.4.2.1 Externe Kommunikation: Datentransfer zwischen Empfänger System
und Telematiksystem 309
6.4.2.2 Interne Kommunikation: Datentransfer zwischen Telematiksystem und
den Fahrzeugen 311
6.4.2.3 User Interface: Ein und Ausgabe von Daten im Fahrzeug 313
6.4.2.4 Streckenberechnung zur Kalkulation der Restfahrzeit 316
6.4.2.5 Transportauftrag mit auftragsspezifischen Rückmeldungen 317
6.4.2.6 Transportevents: Ankunftsvorankündigung, Verspätungsmeldung und
manuelle Alarme 318
Inhaltsverzeichnis XIX
6.4.2.7 Auftrag zur Be oder Entladung mit Packstückabgleich 320
6.4.2.8 Elektronischer Torpass in der Zugangskontrolle 321
6.4.3 Ideal eines flussorientierten Prozessverlaufs der industriellen
Beschaffungslogistik auf Basis von Telematik 322
7 Flussorientierung der Logistik durch den Einsatz von Telematik.333
7.1 Das Ergebnis der Untersuchung: Stabilisierung und
Flussverbesserung durch Telematik 333
7.2 Überraschenderweise kein kommerzielles Angebot von Telematik für
logistische Prozesse 338
7.3 Weitere Anwendungsfelder operativer Flussorientierung auf Basis von
Telematik 339
Abbildungen
Abbildung 1: Logistik als Fluchtpunkt und Treiber konvergierender Entwicklungen 6
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit 24
Abbildung 3: Entwicklungsphasen der Logistik 30
Abbildung 4: Abgrenzung der Beschaffungslogistik zur Distributionslogistik 40
Abbildung 5: Referenzmodell der Prozesskette industrieller Beschaffungslogistik 44
Abbildung 6: Vollständig zeitentkoppelte, zweistufige Lieferkette 56
Abbildung 7: Einstufige Lieferkette mit Lieferanten Logistik Zentrum 58
Abbildung 8: Verbrauchssynchrone, einstufige Lieferkette 59
Abbildung 9: Verbrauchssynchrone, sortenreine just in Time Belieferung 60
Abbildung 10: Verbrauchssynchrone Anlieferung in Verbrauchsreihenfolge, Just in
Sequence 61
Abbildung 11: Klassifikation von Telematikanwendungen anhand von Erhebungs und
Verwendungssubjekt 76
Abbildung 12: Drei Beschreibungskonzepte für Systeme 81
Abbildung 13: Phänomenologisch betrachtetes System der Telematik 82
Abbildung 14: Strukturales Systemkonzept eines Telematiksystems mit beispielhafter
Darstellung angebundener Anwendungssysteme 84
Abbildung 15: Funktionales Systemkonzept in Speditionen und Transportunternehmen
eingesetzter Telematiksysteme 85
Abbildung 16: Abhängigkeit der pragmatischen Information von Neuigkeit und
Vorwissen 94
Abbildung 17: Sender Empfänger Modell der Kommunikation 95
Abbildung 18: Mensch zu Mensch Kommunikation 96
Abbildung 19: Sechs grundlegende Arten von Informationsflüssen mit ausgewählten
Beispielen 99
Abbildung 20: Referenzmodell der innerbetrieblichen Versorgungskette das
generische Order to Payment „S" 125
Abbildung 21: Verkettung mehrerer Order to Payment „S" zu einer wirtschaftsweiten
Wertschöpfungskette 126
Abbildung 22: Einordnung der „5 RuIes in Use" in das Denkmodell von Spear 133
Abbildung 23: Frequenz und Auflösung von selbstüberwachenden Aktivitäten 136
Abbildung 24: Selbstüberwachungssignale bei Verbindungen zwischen Aktivitäten 138
Abbildung 25: Umwandlung eines willkürlichen (links) in einen vorbestimmten
Flussverlauf (rechts) 139
Abbildung 26: Positive Rückkopplung von „lernen durch verbessern" und „verbessern
durch lernen" 141
Abbildung 27: Problemlösung auf der niedrigsten möglichen Ebene 142
XXII Abbildungen
Abbildung 28: Abstimmung der Gruppengröße auf die erwarteten Probleme 143
Abbildung 29: Zielsystem „nested modularity" für Aktivitäten, Verbindungen und
Flussverläufe 144
Abbildung 30: Komplexitätsreduktion durch Subsystembildung 151
Abbildung 31: Schleifen und Verwicklungen im Verlauf von Prozessen und
Verantwortlichkeiten 155
Abbildung 32: Bündelung von verwandten, parallelen Prozessen 156
Abbildung 33: Schematische Darstellung der Parallelisierung von Prozessschritten 157
Abbildung 34: Service Vereinbarung zwischen Prozessschnittstellen 160
Abbildung 35: Eliminierung von Schnittstellen durch Bündelung von Aktivitäten 166
Abbildung 36: Glättung durch Erhöhung der Lieferfrequenz 168
Abbildung 37: Senkung der Liegezeiten durch Losgrößenreduktion 170
Abbildung 38: Mikrologistische Subsysteme der Unternehmung 181
Abbildung 39: SCOR Modell einer generischen Supply Chain am Beispiel eines
Industrieunternehmens 193
Abbildung 40: Hierarchie von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung 205
Abbildung 41: Fünf Stufen der Flussorientierung in der Beschaffungslogistik 207
Abbildung 42: Interne und externe Service Vereinbarung in der Lieferanten Kunden
Beziehung 213
Abbildung 43: Das Prozesskettenelement nach Kuhn 214
Abbildung 44: Potenzialfaktoren als potenzielle Quelle von Störungen der
Strukturelemente 223
Abbildung 45: Phasen des Störungsverlaufs von der Entstehung bis zur Beseitigung 227
Abbildung 46: Schematische Darstellung der erwarteten Zunahme des Prognosefehlers
der Transportdauer 229
Abbildung 47: Beispielhafte Darstellung von Störungen im Kommunikationsvorgang 237
Abbildung 48: Störungsursachen und resultierende Prozesswirkung (Steigerung der
Durchlaufzeit) in der Beschaffungslogistik 247
Abbildung 49: Störungsursachen und resultierende Ergebniswirkung (Absinken der
Qualität) in der Beschaffungslogistik 248
Abbildung 50: Latente Phase von Störungen in Beispielen ausgewählter
beschaffungslogistischer Prozessschritte 250
Abbildung 51: Gegenseitige Bedingung der Standardkonzepte flussorientierter
Beschaffungslogistik 260
Abbildung 52: Zuliefererpyramide der japanischen Automobilindustrie 262
Abbildung 53: Design des Toyota Cross Docks als Transfer Hub für
Fernverkehrsverbindungen 270
Abbildung 54: Leistungskomponenten des PIAS Konzepts operativer Flussorientierung
der Beschaffungslogistik 273
Abbildungen XXIII
Abbildung 55: Adaption des Regelkreismodells auf Geschäftsprozessverläufe 282
Abbildung 56: Adaption des servomechanischen Lenkungsmechanismus für
prozessübergreifende Eingriffe in der Beschaffungslogistik 284
Abbildung 57: Abwicklung in Gütertransportketten 285
Abbildung 58: Zwischenzeiten durch nicht bereiten Folgeprozess und verzögerten
Abschluss Vorgängerprozess 288
Abbildung 59: Verkürzung der Durchlaufzeit durch Vorankündigung 291
Abbildung 60: Zuordnung von Störungsursachen in den Prozessschritten der
Beschaffungslogistik zu den Leistungskomponenten von PIAS 300
Abbildung 61: Zusammenspiel der Leistungskomponenten eines PIAS tauglichen
Telematiksystems 309
Abbildung 62: Praktikerhypothesen und Erfahrungssätze telematikgerechter
Mobilkommunikation 312
Abbildung 63: Verwendete Symbole des Aktivitätsdiagramms der Unified Modeling
Language2.0 328
Abbildung 64: Idealtypischer Prozessverlauf der Beschaffungslogistik durch den Einsatz
von Telematik (Gesamtansicht) 329
Abbildung 65: Waren abrufen (Lieferabruf) 330
Abbildung 66: Anfahrt Lieferant 330
Abbildung 67: Packstücke scannen und abgleichen 331
Abbildung 68: Anfahrt Empfänger 331
Abbildung 69: Entladung Waren 332
Abbildung 70: Beladung Leergut 332
Tabellen
Tabelle 1: Weltwirtschaftliche „Mega Trends" als Treiber des Bedeutungszuwachses
der Logistik (Auszug) 1
Tabelle 2: Übersicht über ausgewählte Definitionen der Beschaffungslogistik 35
Tabelle 3: Merkmale unterschiedlicher Definitionen der Beschaffungslogistik 37
Tabelle 4: Sourcing Konzepte 55
Tabelle 5: Institutionelle Gegenüberstellung der Belieferungskonzepte 61
Tabelle 6: Übersicht über angebotene Telematkdienste in ausgewählten
Marktstudien 89
Tabelle 7: Zielgruppen von ausgewählten Anbietern von Telematiksystemen 90
Tabelle 8: Informationsflüsse in der Beschaffungslogistik durch den Einsatz von
Telematik 103
Tabelle 9: Verwendung des Flussbegriffs in ausgewählten Logistikdefinitionen 116
Tabelle 10: Flüsse in den Teilbereichen der Betriebswirtschaft 118
Tabelle 11: Sechs Prinzipien zur Flussorientierung logistischer Systeme 121
Tabelle 12: Erfahrungssätze und Prinzipien der Fließsystemstrukturierung 130
Tabelle 13: Erfahrungssätze und Prinzipien der Flussprogrammierung und
rationalisierung 130
Tabelle 14: Erfahrungssätze und Prinzipien der Flussoperation Mobilisierung,
Steuerung und Regelung 131
Tabelle 15: Sechs Ziele als „True North" des Verbesserungsprozesses 146
Tabelle 16: Morphologische Systematik der Gestaltungsprinzipien 148
Tabelle 17: Strukturprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Flusssystemen 159
Tabelle 18: Ablaufprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Kunden Lieferanten Verbindungen 169
Tabelle 19: Ausführungsprinzipien Leitsätze zur Konzeption, Durchführung und
Verbesserung von Aktitiväten 174
Tabelle 20: Denkschulen des Supply Chain Management 191
Tabelle 21: Merkmale zur Klassifizierung von Events 199
Tabelle 22: Störungsursachen im Strukturelement "Lenkung" 231
Tabelle 23: Störungsursachen im Strukturelement "Prozesse" 233
Tabelle 24: Störungsursachen im Strukturelement "Ressourcen" 235
Tabelle 25: Störungsursachen im Strukturelement "Strukturen" 237
Tabelle 26: Ursache Wirkungs Beziehungen von Störungen in der
Beschaffungslogistik 244
Tabelle 27: Schwere von Störungswirkungen in den Prozessschritten der
Beschaffungs logistik 245
XXVI Tabellen
Tabelle 28: Vor und Nachteile Ursachen und wirkungsbezogener Entstörstrategien 276
Tabelle 29: Eignung der Technologien zur Umsetzung der operativen Konzeption 296
Tabelle 30: Gegenüberstellung der mobilfunkbasierten Lösung mit der Telematik 297
Tabelle 31: Mit dem PIAS Konzept maximal abdeckbare Störungsursachen in den
Prozessschritten 301
Tabelle 32: Beschaffungslogistische Störungsursachen mit Eignung für Entstörung 303
Tabelle 33: Störungsursachen in den Prozessschritten, die mit „Prävention" entstört
werden 304
Tabelle 34: Störungsursachen in den Prozessschritten, die mit „Identifikation"
entstört werden 305
Tabelle 35: Automation in den Prozessschritten der Beschaffungslogistik 306
Tabelle 36: Synchronisation in den Prozessschritten der Beschaffungslogistik 307
Tabelle 37: Ausgewählte Daten der FMS Schnittstelle 316
Tabelle 38: Lieferabrufdaten für die Übernahme in einen Transportauftrag 317
Tabelle 39: Entstörung von Ursachen durch die operative Konzeption 335
Tabelle 40: Anwendungsbereiche des PIAS Konzepts operativer Flussorientierung
der Logistik 340 |
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