Strategisches Management: Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen
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Zürich
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2005
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Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements
1.1 Weshalb Strategisches Management? 17
1.2 Was ist Strategisches Management? 21
1.2.1 Strategie 21
1.2.2 Strategische Planung 25
1.2.3 Strategisches Management 29
1.2.4 Strategisches Management als dynamisch-flexibles
Konzept 35
1.2.5 Zusammenfassung: Was ist Strategisches Management? 40
1.3 Wer braucht Strategisches Management? 42
1.4 Modell des Strategischen Managements 46
1.4.1 Komponenten des Modells 46
1.4.2 Strategisches Management als Prozess 51
1.5 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? — 52
1.5.1 Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden 52
1.5.2 Rolle der Planungsabteilung und der Planer 53
1.5.3 Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates 54
1.6 Ebenen des Strategischen Managements 54
1.7 Verfahren des Strategischen Managements 56
1.7.1 Institutionalisierung des
Strategischen Managementprozesses 56
1.7.2 Koordination des Strategischen Managementprozesses .57
1.8 Instrumente des Strategischen Managements 60
1.9 Strategisches Management in Theorie und Praxis 61
1.9.1 Kritik der strategischen Planung 61
1.9.2 Empirische Untersuchungen zum
Strategischen Management -62
1.9.3 Möglichkeiten und Grenzen des
Strategischen Managements 64
Beispiel zu Kapitel 1: Globalisierung
Charmilles Technologies -66
Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und strategische
Segmentierung
2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage ¦ 70
2.1.1 Bisherige Entwicklung ¦ 70
2.1.2 Bisherige Strategie •71
2.1.3 Bisheriges Aktivitätsfeld •72
2.2 Strategische Segmentierung •72
2.2.1 Segmentierung der Umwelt
in strategische Geschäftsfelder ¦ 73
2.2.2 Strategische Geschäftseinheit (SGE) als organisatorische
Umsetzung eines strategischen Geschäftsfeldes ¦¦77
2.2.3 Strategische Segmentierung versus
Marktsegmentierung 84
2.2.4 Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung . ¦ 84
2.3 Prozessuale Aspekte 89
Beispiel zu Kapitel 2: Strategische Segmentierung
Weseta Textil AG • • 90
Kapitel 3 Umweltanalyse
3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse ¦ • 94
3.2 Umweltanalyse auf Untemehmensebene • ¦ 95
3.3 Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene ¦ ¦ ^
3.3.1 Analyse des globalen Umfelds ¦ ¦ ^
3.3.2 Branchenanalyse ¦101
3.3.3 Konkurrentenanalyse •11^
3.3.4 Bestimmen der Erfolgsfaktoren ¦122
3.4 Strategische Frühaufklärung 124
3.4.1 Zeit als Erfolgsfaktor 124
3.4.2 Operative und strategische Frühaufklärung 125
3.4.3 Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems .127
3.4.4 Instrumente der Frühaufklärung 130
3.4.5 Strategische Frühaufklärung:
Probleme und Lösungsansätze 135
Beispiel zu Kapitel 3: Veränderung der Umweltbedingungen
Kreditkartenmarkt 139
Kapitel 4 Unternehmensanalyse
4.1 Ressourcen, einzigartige Fähigkeiten, Kernkompetenzen 142
4.1.1 Ressourcen 142
4.1.2 Einzigartige Fähigkeiten
(Strategische Erfolgspositionen) 143
4.1.3 Kernkompetenzen 143
4.1.4 Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen
im Überblick 146
4.2 Ressourcen-/Fähigkeitsanalyse 147
4.3 Wertkettenanalyse 150
4.3.1 Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette 150
4.3.2 Definition der Wertkette 151
4.3.3 Analyse der Wertkette 154
4.3.4 Anwendung der Wertkette in der Praxis 160
4.4 Kulturanalyse 161
4.5 Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse 163
4.5.1 Position gegenüber den Wettbewerbskräften 163
4.5.2 Kundenstruktur 164
4.5.3 Ökologische Auswirkungen 165
4.6 Unternehmensanalyse auf Konzernebene 166
4.6.1 Kernkompetenzen auf Konzernebene 167
4.6.2 Synergienanalyse 172
4.7 Benchmarking 1?3
4.7.1 Strategisches Benchmarking-Vorgehen 174
4.7.2 Erfolgsfaktoren des Benchmarking 176
4.7.3 Rolle des Benchmarking im Strategischen Management 177
4.7.4 Anwendung des Benchmarking in der Praxis 177
Beispiel zu Kapitel 4: Kernkompetenzen
Sperrholzfabrik Hess 179
Kapitel 5 Strategische Analyse
5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten 182
5.1.1 Forschungsprojekt PIMS 182
5.1.2 Konzept der Erfahrungskurve 185
5.1.3 Lebenszyklus-Konzept 189
5.2 Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene 194
5.2.1 Chancen/Gefahren-Analyse 194
5.2.2 Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung 195
5.2.3 SWOT-Analyse: Brücke zur Strategieentwicklung 197
5.3 Strategische Analyse auf Unternehmensebene:
Portfolio-Analyse 199
5.3.1 Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio 200
5.3.2 Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Matrix 205
5.3.3 Bereichspositionierungs-Matrix 213
5.3.4 Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse 216
5.3.5 Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis 216
Beispiel zu Kapitel 5: Portfolio-Management
General Electric 220
Kapitel 6 Vision und Leitbild
6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten 224
6.1.1 Was ist eine Vision? 224
6.1.2 Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? 225
6.1.3 Komponenten einer Unternehmensvision 226
6.1.4 Ganzheitlichkeit: Haupteigenschaft
der Unternehmensvision 227
6.1.5 Verankerung der Vision in einem Leitbild 229
6.2 Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmensleitbildes . 230
6.2.1 Leitbild-Workshop 231
6.2.2 Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild 237
6.3 Umsetzung des Leitbildes 237
6.3.1 Kommunikation der Vision und des Leitbildes 238
6.3.2 Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme 239
6.3.3 Leitbild und Strategieentwicklung 240
6.3.4 Überprüfung der Umsetzung 240
6.4 Vision und Leitbild im Vergleich zu anderen Konzepten 240
Beispiel zu Kapitel 6: Vision und Leitbild
Komatsu 243
Kapitel 7 Strategieentwicklung
7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten . 246
7.1.1 Formulierung der Grundstrategie 246
7.1.2 Grundsätze bei der Formulierung
von Wettbewerbsstrategien 253
7.1.3 Inhaltliche Dimensionen von Wettbewerbsstrategien . 256
7.1.4 Vorgehen bei der Strategieentwicklung 272
7.1.5 Prozessuale Aspekte 277
7.2 Strategieentwicklung auf Unternehmensebene 278
7.2.1 Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie . 280
7.2.2 Bedeutung des Kerngeschäfts 283
7.2.3 Internationale Strategien 284
7.2.4 Vertikale Integration 289
7.2.5 Diversifikation 292
7.3 Spezialthemen der Strategieentwicklung 302
7.3.1 Synergien: Möglichkeiten und Grenzen 302
7.3.2 Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen 304
7.3.3 Strategie und das Internet 310
7.4 Zusammenfassung: Alternative Wertsteigerungsstrategien
im Überblick 322
Beispiel zu Kapitel 7: Wettbewerbsstrategie
Tecnol Medical Products Ine 324
Kapitel 8 Strategieumsetzung
8.1 Elemente des Umsetzungsprozesses 328
8.1.1 Organisation 330
8.1.2 Managementinstrumente und -Systeme 340
8.1.3 Kultur 349
8.1.4 Führung («Leadership») 352
8.1.5 Weitere Maßnahmen zur Strategieumsetzung 354
8.2 Balanced Scorecard 355
8.3 Change Management 362
8.3.1 Was ist Change Management? 362
8.3.2 Strategien der Veränderung 364
8.3.3 Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches
Change Management 365
8.3.4 Typische Herausforderungen beim
Change Management 373
8.3.5 Erfolgreicher Umgang mit Widerständen 375
Beispiel zu Kapitel 8: Strategieumsetzung
Vom Transportgeschäft zum Dienstleistungsunternehmen 382
Kapitel 9 Strategiekontrolle
9.1 Operative und strategische Kontrolle 386
9 2 Modell der strategischen Kontrolle 387
9.2.1 Prämissenkontrolle 387
9.2.2 Wirksamkeitskontrolle 388
9.2.3 Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) 389
9.2.4 Friiherkennungsindikatoren festlegen 390
9.2.5 Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität
und organisationalem Lernen 392
Beispiel zu Kapitel 9: Strategiekontrolle
Firma Dell Computer 394
Anhang: Fallstudien Fallstudie 1: Felber Schuhe AG 399
Fallstudie 2: Colora AG 403
Fallstudie 3: Swiss Paper AG 413
Fallstudie 4: Occhiali AG 423
Fallstudie 5: Montres Precieux Poliget SA 431
Fallstudie 6: Die Kernhorst Musikgeschäfte 441
Fallstudie 7: Jonas Gemperle 449
Fallstudie 8: Multimix AG 459
Fallstudie 9: Automaten AG 469
Fallstudie 10: Der Schweizer Buchhandel: Zurbuch AG, Zürich 477
Fallstudie 11: Billig-Airlines in Europa 493
Fallstudie 12: Comazo Ltd. Russland 515
Literaturverzeichnis 529
Stichwortverzeichnis 541
Die Autoren 553 |
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| author | Lombriser, Roman 1962- Abplanalp, Peter A. |
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