Integrierte Konzernsteuerung: ganzheitliches Führungsinstrumentarium zur Umsetzung wertorientierter Strategien
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Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2004
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| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS GELEITWORT ..V VORWORT VII INHALTSUEBERSICHT IX
INHALTSVERZEICHNIS XI ABBBILDUNGSVERZEICHNIS XVII ABKUERZUNGSVERZEICHNIS
XXV I. EINLEITUNG 1 1.1 PROBLEMSTELLUNG 1 1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG 4
II. TERMINOLOGISCHE VORBEMERKUNGEN 7 2.1 DER KONZERNBEGRIFF 7 2.2 DER
INTEGRATIONSBEGRIFF 8 2.3 DER KONZERNSTEUERUNGSBEGRIFF 9 2.4 DER BEGRIFF
DER WERTORIENTIERTEN KONZERNSTEUERUNG 10 III. BESTANDSAUFNAHME DER
RAHMENBEDINGUNGEN EINER WERTORIENTIERTEN KONZERNSTEUERUNG 15 3.1
MEGATRENDS 15 3.1.1 AUSWIRKUNGEN DER MEGATRENDS AUF DIE
FUEHRUNGSPHILOSOPHIE 34 3.1.2 DURCHSETZUNG DER FUEHRUNGSPHILOSOPHIE MIT
MANAGEMENT-TOOLS 43 3.2 EMPIRISCHE BESTANDSAUFNAHME ZUR VERBREITUNG UND
AUSPRAEGUNG VON PERFORMANCE MANAGEMENT 45 3.2.1 GRUNDLAGEN DER ERHEBUNG
45 3.2.2 UMSETZUNG DER STRATEGIE 46 3.2.3 PERFORMANCE MANAGEMENT UND
BALANCED SCORECARD 48 3.2.4 KOMMUNIKATIONS- UND FEEDBACKSYSTEME 54 3.2.5
INFORMATIONSSYSTEME 55 3.2.6 ZWISCHENFAZIT 57 IV. KONZEPTION DER
INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG 59 4.1 VORBEMERKUNGEN - DAS FINANCE
TRANSFORMATION FRAMEWORK ALS AUSGANGSPUNKT ...59 XI 4.2
CHARAKTERISIERUNG DER INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG 66 4.3 ZUR
WISSENSCHAFTSTHEORETISCHEN EINORDNUNG DER INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG
78 V. STRATEGIE UND PORTFOLIOMANAGEMENT 83 5.1 FUEHRUNGSPHILOSOPHIE DER
HOLDING 83 5.1.1 AUFGABENSTELLUNG UND BEGRIFFSDEFINITION 83 5.1.2
FUEHRUNGSFUNKTION DER HOLDING 83 5.1.2.1 HOLDING-MODELLE IN ABHAENGIGKEIT
VON ZENTRALISATION UND INTEGRATION 84 5.1.2.2 ERFOLGSFAKTOREN FUER EINE
WERTSCHAFFENDE HOLDING 88 5.1.3 SCHLUSSFOLGERUNG 90 5.2 CORPORATE
CULTURE 90 5.2.1 EINLEITENDE BEGRIFFSBESTIMMUNG 90 5.2.2 RELEVANZ DER
CORPORATE CULTURE FUER DIE INTEGRIERTE KONZERNSTEUERUNG 91 5.2.3
WIRKUNGEN UND RISIKEN DER CORPORATE CULTURE 92 5.2.4 DIE GESTALTUNG DER
UNTERNEHMENSKULTUR 98 5.2.4.1 VORBEMERKUNG 98 5.2.4.2 DIE IST-KULTUR 99
5.2.4.3 DIE SOLL-KULTUR 101 5.2.4.4 VORSCHLAEGE ZUR REALISATION 101 5.2.5
CORPORATE CULTURE UND NEW ECONOMY 106 5.3 STRATEGISCHE KONZERNPLANUNG
108 5.3.1 DIE BEDEUTUNG DER STRATEGISCHEN KONZERNPLANUNG FUER DIE
INTEGRIERTE KONZERNSTEUERUNG - STRATEGISCHE KONZERNPLANUNG UND
WERTMANAGEMENT 108 5.3.2 INTEGRIERTE KONZERNSTEUERUNG UND STRATEGIETYPEN
109 5.3.2.1 UNTERNEHMENSSTRATEGIEN 110 5.3.2.2
GESCHAEFTSBEREICHSSTRATEGIEN 111 5.3.2.3 FUNKTIONSBEREICHS- UND
PROZESSSTRATEGIEN 113 5.3.3 FORMULIERUNG DER STRATEGIE 114 5.3.3.1
SZENARIOTECHNIK IN DER STRATEGISCHEN PLANUNG 114 5.3.3.2 DIE GRUNDLAGEN
DER SZENARIOTECHNIK 116 5.3.3.3 UNTERNEHMENS- UND UMFELDANALYSE 121
5.3.3.4 DIE ENTWICKLUNG VON LEITBILDERN (VISIONEN) 126 5.3.3.5
STRATEGIEWAHL UND STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG 130 5.4 WERTORIENTIERTE
KONZERNSTEUERUNG MIT SHAREHOLDER VALUE-KONZEPTEN 135 5.4.1
JAHRESABSCHLUSSBASIERTE SHAREHOLDER VALUE-KONZEPTE 135 5.4.1.1 ECONOMIC
VALUE ADDED (EVA) 135 5.4.1.2 CASHFLOW RETURN ON INVESTMENT (CFROL) 142
5.4.2 ZAHLUNGSSTROMORIENTIERTE SHAREHOLDER VALUE-KONZEPTE 148 5.4.2.1
DISCOUNTED CASHFLOW NACH RAPPAPORT 148 5.4.2.2 DISCOUNTED CASHFLOW NACH
COPELAND/KOLLER/MURRIN 151 5.4.3 FAZIT ZUM EINSATZ VON SHAREHOLDER
VALUE-KONZEPTEN IN DER INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG 154 5.5 INVESTOR
RELATIONS 158 5.5.1 DER BEGRIFF DER INVESTOR RELATIONS 158 5.5.2 DIE
ZIELE VON INVESTOR RELATIONS-MASSNAHMEN 161 5.5.3 DIE RELEVANZ VON
INVESTOR RELATIONS FUER DIE INTEGRIERTE KONZERNSTEUERUNG 165 5.5.4
ANFORDERUNGEN AN DEN INHALT UND DIE HAEUFIGKEIT VON INVESTORENRELEVANTEN
KONZERNDATEN 171 5.5.5 DAS INSTRUMENTARIUM VON INVESTOR RELATIONS 176
XII 5.5.5.1 DER GESCHAEFTSBERICHT IM KONZERN ALS INVESTOR
RELATIONS-INSTRUMENT 177 5.5.5.2 ANDERE INSTRUMENTE DER INVESTOR
RELATIONS-ARBEIT 180 5.5.5.3 DIE BEDEUTUNG DES INTERNETS FUER INVESTOR
RELATIONS-AKTIVITAETEN 185 5.5.6 INVESTOR RELATIONS-MANAGEMENT 190
5.5.6.1 INVESTOR RELATIONS-MANAGEMENT ALS PROZESS 190 5.5.6.2 DIE
STRUKTURELLE EINBINDUNG VON INVESTOR RELATIONS 192 5.5.6.3
WIRKSAMKEITSKONTROLLE FUER DIE INVESTOR RELATIONS-ARBEIT 193 5.6
ORGANISATORISCHE STIMMIGKEIT 195 5.6.1 DIE ANPASSUNG DER
PRIMAERORGANISATION 197 5.6.1.1 DIE FUNKTIONALE ORGANISATION 198 5.6.1.2
DIE GESCHAEFTSBEREICHSORGANISATION 199 5.6.1.3 DIE MATRIXORGANISATION 201
5.6.1.4 STRATEGIEKONFORME, WERTORIENTIERTE PRIMAERORGANISATION 203 5.6.2
NUTZUNG VON HIERARCHIEERGAENZENDEN UND -UEBERGREIFENDEN
ORGANISATIONSSTRUKTUREN 204 5.6.2.1 MERGER INTEGRATION 205 5.6.2.1.1
CHANCEN UND RISIKEN VON M&A-TRANSAKTIONEN 206 5.6.2.1.2
M&A-INTEGRATIONSMODELL 214 5.6.2.1.3 PROJEKTORGANISATION 227 5.6.2.1.4
AUSGEWAEHLTE METHODEN UND WERKZEUGE DES INTEGRATIONSMANAGEMENTS 228
5.6.2.1.4.1 ACTION TEAMS 228 5.6.2.1.4.2 KNOWLEDGE SPACE 229 5.6.2.1.4.3
MODERATIONSSOFTWARE 229 5.6.2.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT 229 5.6.2.2.1
KNOWLEDGE MANAGEMENT ALS INSTRUMENT DER INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG
229 5.6.2.2.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT AM BEISPIEL EINES WELTWEIT
OPERIERENDEN BERATUNGSUNTERNEHMENS 231 5.6.2.2.2.1 DIE KNOWLEDGE
MANAGEMENT KONZEPTION VON ARTHUR ANDERSEN 232 5.6.2.2.2.2 AUSGEWAEHLTE
BEISPIELE ZUM WERTSTEIGERNDEN ORGANIZATIONAL ALIGNMENT MITTELS KNOWLEDGE
MANAGEMENT IN DER INTEGRIERTEN KONZERNSTEUERUNG 243 5.6.2.2.2.2.1
KNOWLEDGE SPACE INTRANET 243 5.6.2.2.2.2.2 PERSOENLICHE BALANCED
SCORECARD 244 5.6.2.22.2.3 HOTEL-UND CLUBHAUSKONZEPT 245 VI.
GESCHAEFTSFELD- UND PROZESSSTEUERUNG 249 6.1 GESCHAEFTSFELD- UND
SPARTENORIENTIERTE RECHNUNGSLEGUNG UND STEUERUNG 249 6.1.1
SEGMENTIERUNGSANFORDERUNGEN 249 6.1.2 SEGMENTIERUNGSFORMEN 250 6.1.3
SEGMENT- UND STEUERUNGSRECHNUNGEN 251 6.1.3.1 VORBEMERKUNG 251 6.1.3.2
SEGMENTBERICHTERSTATTUNG DES EXTERNEN RECHNUNGSWESENS 252 6.1.3.3 DIE
SPARTENORIENTIERTE RENTABILITAETS-(KAPITALERGEBNIS-)RECHNUNG NACH KUETING
255 6.1.4 ZWISCHENFAZIT 256 6.2 BALANCED SCORECARD 258 6.2.1 DAS KONZEPT
DER BALANCED SCORECARD UND IHRE RELEVANZ FUER DIE INTEGRIERTE
KONZERNSTEUERUNG 258 6.2.2 DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG DER BALANCED
SCORECARD IM INTEGRIERTEN ANSATZ 259 6.2.2.1 AUSGANGSSITUATION UND
VORGEHENSWEISE 259 6.2.2.2 FRAGEBOGEN, INTERVIEWS, WORKSHOPS 260 6.2.2.3
DIE KOMPONENTEN UND AUSPRAEGUNGEN DER BALANCED SCORECARD 264 6.2.2.4
VERTIKALE UND HORIZONTALE INTEGRATION 267 XIII 6.2.2.5 DIE ERMITTLUNG
UND ORGANISATION VON BALANCED SCORECARD-KENNZAHLEN 273 6.3
STRATEGIEKONFORME ANREIZSYSTEME 279 6.3.1 WERTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG UND VERGUETUNG 279 6.3.2 WERTORIENTIERTE
BEMESSUNGSGRUNDLAGEN 289 6.4 PROZESSSTEUERUNG 295 6.4.1 ABLEITUNG
ERFOLGSKRITISCHER KERNPROZESSE 295 6.4.2 PROZESSOPTIMIERUNG 298 6.4.3
OPTIMIERUNG ERFOLGSKRITISCHER UNTERSTUETZUNGSPROZESSE 308 6.4.4
OPTIMIERUNG VON MANAGEMENT- UND CONTROLLINGPROZESSEN 313 VII.
INTEGRIERTE KONZERNSTEUERUNG IN DER BUNDESWEHR 317 7.1 DIE VERAENDERTE
AUSGANGSLAGE 317 7.1.1 POLITISCH-GESELLSCHAFTLICHES UMFELD 317 7.1.2
NEUE STEUERUNGSANSAETZE IN DER OEFFENTLICHEN VERWALTUNG 318 7.1.2.1 DER
GORE-BERICHT VOM SEPTEMBER 1995 319 7.1.2.2 NEUE FUEHRUNGS- UND
STEUERUNGSPHILOSOPHIE BEI DER BUNDESWEHR 323 7.2 INTEGRIERTE
BUNDESWEHRSTEUERUNG 324 7.2.1 DER KONZERN BUNDESWEHR 325 7.2.2 DIE
STAKEHOLDER DER BUNDESWEHR 329 7.2.3 STAKEHOLDER VALUE BEI DER
BUNDESWEHR 331 7.2.4 DIE UEBERTRAGBARKEIT DES KONZEPTES DER INTEGRIERTEN
KONZERNSTEUERUNG AUF DIE BUNDESWEHR 332 7.2.4.1 BESTEHENDE FUEHRUNGS-,
PLANUNGS- UND ABRECHNUNGSSYSTEME DER BUNDESWEHR 333 7.2.4.1.1 DER
BUNDESWEHRPLAN 333 7.2.4.1.2 VERFAHREN DER HAUSHALTSRECHNUNG
(KAMERALISTIK) 339 7.2.4.1.3 ZENTRALE KOSTENRECHNUNG DER BUNDESWEHR UND
KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG 342 7.2.4.1.4 CONTROLLING IN DER
BUNDESWEHR 343 7.2.4.2 DAS KONZEPT INTEGRIERTE BUNDESWEHRSTEUERUNG 344
7.3 BUNDESWEHRSTRATEGTE UND TEILSTREITKRAEFTEMANAGEMENT 350 7.3.1
STRATEGISCHES MANAGEMENT DER BUNDESWEHR 350 7.3.2 DEFENSE VALUE ADDED
(DVA) 351 7.3.3 STAKEHOLDER REIATIONS 356 7.3.4 ORGANISATORISCHE
STIMMIGKEIT 358 7.3.5 BUNDESWEHRMODULATION 359 7.4 TRUPPENTEIL- UND
PROZESSSTEUERUNG 365 7.4.1 MANAGEMENT DES MILITAERISCHEN
FAEHIGKEITENPROFILS 365 7.4.2 DIE OPERATIONALISIERUNG VON ZIELEN IM HEER
366 7.4.3 VERTIKALES CONTROLLING UND BALANCED SCORECARD 375 7.4.4
PROZESSOPTIMIERUNG: DEFENSE PROCESS REENGINEERING, BENCHMARKING, SHARED
SERVICES, OUTSOURCING UND MARKET TESTING 378 7.4.4.1 DIE GRUNDSAETZLICHE
ANWENDBARKEIT DER INSTRUMENTE DER PROZESSOPTIMIERUNG ....378 7.4.4.2
MARKET TESTING 379 7.4.5 STRATEGIEKONFORME ANREIZSYSTEME:
KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS 380 7.5 INTEGRIERTE
BUNDESWEHRSTEUERUNG: AUSBLICK 381 XIV VIII. ZUSAMMENFASSUNG DER
UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE 383 ANHANG 391 LITERATURVERZEICHNIS 489 XV
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