Internationales Corporate Real Estate Management: Implikationen der Internationalisierung von Unternehmen auf das betriebliche Immobilienmanagement
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Müller
1999
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| Schriftenreihe: | Schriften zur Immobilienökonomie
12 |
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| adam_text | Seite V
Inhaltsübersicht
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Methodische Vorgehensweise 7
1.3 Gang der Untersuchung g
2. Internationale Unternehmenstätigkeit von Non Property Companies 14
2.1 Internationalisierung 14
2.2 Internationalisierungsstrategie 28
2.3 Zusammenfassung und Überleitung 68
3. Konzeption eines internationalen Corporate Real Estate
Managements 71
3.1 Begriffsdefinitionen 71
3.2 Aufgabenfelder des internationalen Corporate Real Estate
Managements 74
3.3 Lebenszykluskonzeption des Corporate Real Estate Managements 82
3.4 Verfahren zur Einführung des Corporate Real Estate Managements 114
3.5 Zusammenfassung und Überleitung 119
4. Wesentliche Elemente idealtypischer Basisstrategien im
internationalen Corporate Real Estate Management 121
4.1 Überblick 121
4.2 Ausprägungen des Corporate Real Estate Managements im
internationalen Kontext 124
4.3 Zusammenfassung und kritische Würdigung des EPRG Modells 232
5. Exemplarische Untersuchung des Corporate Real Estate
Managements bei international tätigen Unternehmen 243
5.1 Fallstudie Asea Brown Boveri 243
5.2 Fallstudie Hewlett Packard 297
6. Zusammenfassung und Ausblick 354
Seite VI Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XIII
Tabellenverzeichnis XVI
Abkürzungsverzeichnis XVII
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Methodische Vorgehensweise 7
1.3 Gang der Untersuchung 9
2. Internationale Unternehmenstätigkeit von Non Property Companies 14
2.1 Internationalisierung 14
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung 14
2.1.2 Ziele internationaler Unternehmenstätigkeit 18
2.1.2.1 Überblick 18
2.1.2.2 ökonomische und nicht ökonomische Ziele 19
2.1.2.3 Defensive und offensive Ziele 20
2.1.2.4 Ressourcen , produktions und absatzorientierte Ziele 21
2.1.3 Internationale Umweltberücksichtigung 23
2.2 Internationalisierungsstrategie 28
2.2.1 Begriffliche Abgrenzung 28
2.2.2 Strategische Konzepte zur Internationalisierung 30
2.2.2.1 Klassifikation existierender Internationalisierungs
theorien und modelle 30
2.2.2.2 Darstellung ausgewählter Intemationalisierungsmodelle 33
2.2.2.2.1 Globalisierungsmodell von Porter 33
2.2.2.2.2 Triade Modell von Ohmae 36
2.2.2.2.3 EPRG Modell von Perlmutter 39
2.2.2.3 Eignung der Intemationalisierungsmodelle für die
Ableitung immobilienspezifischer Basisstrategien 43
Seite VII
2.2.3 Strategische Führungskonzeptionen nach dem EPRG Modell
von Perlmutter 46
2.2.3.1 Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und
Differenzierung 4g
2.2.3.2 Ethnozentrisches Führungskonzept 52
2.2.3.3 Polyzentrisches Führungskonzept 54
2.2.3.4 Regiozentrisches Führungskonzept 56
2.2.3.5 Geozentrisches Führungskonzept 57
2.2.4 Markteintrittsstrategien 59
2.2.4.1 Begriffsbestimmung 59
2.2.4.2 Exporte 60
2.2.4.3 Lizenzen 62
2.2.4.4 Franchising 64
2.2.4.5 Direktinvestitionen 65
2.2.4.5.1 Joint Ventures 65
2.2.4.5.2 Auslandsgesellschaften 67
2.3 Zusammenfassung und Überleitung 68
3. Konzeption eines internationalen Corporate Real Estate
Managements 71
3.1 Begriffsdefinitionen 71
3.2 Aufgabenfelder des internationalen Corporate Real Estate
Managements 74
3.2.1 Voraussetzungen 74
3.2.2 Entwicklung einer Immobilienstrategie 75
3.2.3 Allokation der immobilienbezogenen Ressourcen und
Kapazitäten 80
3.2.4 Strategische und operative Kontrolle 81
3.3 Lebenszykluskonzeption des Corporate Real Estate Managements 82
3.3.1 Begriff des Immobilienlebenszyklus 82
3.3.2 Strategische Standortwahl 84
3.3.2.1 Begriff 84
3.3.2.2 Prozeß der Standortwahl 85
Seile VIII 3.3.3 Immobilienbereitstellung 92
3.3.3.1 Strategische Alternativen der Immobilienbereitstellung 92
3.3.3.1.1 Miete 92
3.3.3.1.2 Immobilienleasing 94
3.3.3.1.3 Kauf 95
3.3.3.1.4 Projektentwicklung 96
3.3.3.2 Evaluierung der Bereitstellungsalternativen 98
3.3.4 Immobilienbewirtschaftung 101
3.3.4.1 Begriffsdefinition 101
3.3.4.2 Strategische Alternativen der Bewirtschaftung 102
3.3.4.2.1 Autonomie 103
3.3.4.2.2 Beauftragung 104
3.3.4.2.3 Kooperation 105
3.3.4.3 Evaluierung der Bewirtschaftungsalternativen 106
3.3.5 Immobilienverwertung 109
3.3.5.1 Strategische Alternativen der Immobilienverwertung 109
3.3.5.1.1 Vermietung und Verkauf 109
3.3.5.1.2 Redevelopment 111
3.3.5.2 Evaluierung der Verwertungsalternativen 112
3.4 Verfahren zur Einführung des Corporate Real Estate Managements 114
3.4.1 Vorgehensweise und Voraussetzungen 114
3.4.2 Bestandsaufnahme 115
3.4.3 Entwicklung einer Gesamtkonzeption 117
3.4.4 Umsetzung der Gesamtkonzeption 118
3.5 Zusammenfassung und Überleitung 119
4. Wesentliche Elemente idealtypischer Basisstrategien im
internationalen Corporate Real Estate Management 121
4.1 Überblick 121
4.2 Ausprägungen des Corporate Real Estate Managements im
internationalen Kontext 124
4.2.1 Gestaltung der Corporate Real Estate Management
Philosophie 124
Seite IX
4.2.1.1 Begriff der Unternehmensphilosophie und Ableitung
der Immobilienphilosophie 124
4.2.1.2 Ethnozentrische Ausgestaltung der Immobilien¬
philosophie 129
4.2.1.3 Polyzentrische Prägung der Immobilienphilosophie 131
4.2.1.4 Regiozentrische Orientierung der Immobilien¬
philosophie 133
4.2.1.5 Geozentrisch orientierte Immobilienphilosophie 135
4.2.2 Führungsstruktur im internationalen Corporate Real Estate
Management 137
4.2.2.1 Definition und Elemente der Führung 137
4.2.2.1.1 Begriff der Führung 137
4.2.2.1.2 Zielfestlegung 138
4.2.2.1.3 Entscheidungskornpetenzen und
Kommunikationsfluß 142
4.2.2.1.4 Internationales Personalmanagement 148
4.2.2.2 Ausprägung der Führungsstruktur bei
ethnozentrischer Orientierung 152
4.2.2.3 Polyzentrisch geprägte Führungsstruktur 160
4.2.2.4 Führungsstruktur bei regiozentrischer Orientierung 166
4.2.2.5 Geozentrisch orientierte Führungsstruktur 172
4.2.3 Strategieentwicklung im internationalen Corporate Real
Estate Management 177
4.2.3.1 Begriff und Typen von Strategien 177
4.2.3.2 Ethnozentrische Strategieentwicklung 182
4.2.3.3 Strategieentwicklung bei polyzentrischer Orientierung 185
4.2.3.4 Entwicklung von Immobilienstrategien bei
regiozentrischer Orientierung 187
4.2.3.5 Geozentrisch geprägte Strategieentwicklung 190
4.2.4 Organisationsgestaltung im internationalen Corporate Real
Estate Management 193
4.2.4.1 Allgemeine Charakteristika internationaler
Organisationsstrukturen 193
Seite X 4.2.4.1.1 Grundlagen 193
4.2.4.1.2 Differenzierte Strukturen 195
4.2.4.1.3 Integrierte Strukturen 196
4.2.4.1.4 Organisatorische Verankerung des
Immobilienmanagements 200
4.2.4.2 Ethnozentrische Prägung der Organisationsstruktur 203
4.2.4.3 Polyzentrisch geprägte Organisationsstruktur 206
4.2.4.4 Regiozentrische Gestaltung der Organisationsstruktur 208
4.2.4.5 Geozentrisch ausgestaltete Organisationsstruktur 210
4.2.5 Steuerung und Kontrolle internationaler Immobilienaktivitäten 212
4.2 5.1 Kennzeichnung der Steuerung und Kontrolle 212
4.2.5.2 Ethnozentrische Ausprägung der Steuerung
und Kontrolle 222
4.2.5.3 Polyzentrisch geprägte Steuerung und Kontrolle 225
4.2.5.4 Regiozentrische Prägung der Steuerung und Kontrolle 228
4.2.5.5 Geozentrische Steuerung und Kontrolle 230
4.3 Zusammenfassung und kritische Würdigung des EPRG Modells 232
S. Exemplarische Untersuchung des Corporate Real Estate
Managements bei international tätigen Unternehmen 243
5.1 Fallstudie Asea Brown Boveri 243
5.1.1 Vorgehensweise der Untersuchung 243
5.1.2 Allgemeine Charakteristika des ABB Konzerns 244
5.1.2.1 Angaben zum ABB Konzern 244
5.1.2.2 Grundlegende Unternehmensphilosophie von ABB 246
5.1.2.3 Determinierung der Unternehmensstrategie 250
5.1.2.4 Organisationsstruktur des ABB Konzerns 253
5.1.2.5 Führungsaspekte im ABB Konzern 255
5.1.3 Zusammenfassende Einordnung des ABB Konzerns in
das EPRG Modell von Perlmutter 261
5.1.4 Spezifische Charakteristika des Corporate Real Estate
Managements im ABB Konzern 263
5.1.4.1 Angaben über das Immobilienportfolio von ABB 263
Seite XI
5.1.4.2 Corporate Real Estate Management Philosophie
im ABB Konzern 267
5.1.4.3 Führung im Corporate Real Estate Management 268
5.1.4.3.1 Zielsetzung im internationalen Corporate
Real Estate Management 269
5.1.4.3.2 Entscheidungskompetenzen im Corporate
Real Estate Management 271
5.1.4.3.3 Kommunikations und Informationsfluß im
Immobilienmanagement 272
5.1.4.3.4 Personalmanagement für die internationalen
Immobilieneinheiten 274
5.1.4.4 Corporate Real Estate Management Strategie 276
5.1.4.4.1 Grundlagen 276
5.1.4.4.2 Internationale Standortwahl 277
5.1.4.4.3 Internationale Immobilienbereitstellung 279
5.1.4.4.4 Internationale Immobilienbewirtschaftung 282
5.1.4.4.5 Internationale Immobilienverwertung 283
5.1.4.5 Organisation des Corporate Real Estate Managements 287
5.1.4.6 Steuerung und Kontrolle der Immobilienaktivitäten 288
5.1.5 Determinierung der dominanten strategischen Orientierung im
Corporate Real Estate Management des ABB Konzerns 292
5.1 6 Zusammenfassende Beurteilung der internationalen
Unternehmens und Immobilienaktivitäten des ABB Konzerns 295
5.2 Fallstudie Hewlett Packard 297
5.2.1 Allgemeine Charakteristika von HP 297
5.2.1.1 Angaben zu HP 297
5.2.1.2 Grundlegende Unternehmensphilosophie von HP 300
5.2.1.3 Determinierung der Unternehmensziele und Strategie 304
5.2.1.4 Organisationsstruktur von HP 313
5.2.1.5 Führungsaspekte bei HP 315
5.2.2 Zusammenfassende Einordnung von HP in das EPRG Modell
von Perlmutter 323
Seile XII 5.2.3 Spezifische Charakteristika des internationalen Corporate
Real Estate Managements bei HP 327
5.2.3.1 Angaben über das Immobilienportfolio von HP 327
5.2.3.2 Immobilienmanagement Philosophie bei HP 328
5.2.3.3 Führungsaspekte im Corporate Real Estate
Management von HP 330
5.2.3.3.1 Zielsetzung im internationalen Corporate
Real Estate Management 330
5.2.3.3.2 Entscheidungskompetenzen im Corporate
Real Estate Management 331
5.2.3.3.3 Kommunikations und Informationsfluß im
Immobilienmanagement 333
5.2.3.3.4 Personalmanagement für die internationalen
Immobilieneinheiten 335
5.2.3.4 Corporate Real Estate Management Strategie 336
5.2.3.4.1 Internationale Standortwahl 336
5.2.3.4.2 Internationale Immobilienbereitstellung 337
5.2.3.4.3 Internationale Immobilienbewirtschaftung 340
5.2.3.4.4 Internationale Immobilienverwertung 342
5.2.3.5 Organisation des Corporate Real Estate Managements 344
5.2.3.6 Steuerung und Kontrolle der internationalen
Immobilienaktivitäten 346
5.2.4 Determinierung der dominanten strategischen Orientierung
im Corporate Real Estate Management von HP 348
5.2.5 Zusammenfassende Beurteilung der internationalen
Unternehmens und Immobilienaktivitäten von HP 352
6. Zusammenfassung und Ausblick 354
Literaturverzeichnis 358
Seite XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau und Gang der Untersuchung 13
Abbildung 2: Ziele internationaler Unternehmenstätigkeit 18
Abbildung 3: Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung 25
Abbildung 4: Modell der Wertkette 34
Abbildung 5: Sprinkler Modell von Ohmae 37
Abbildung 6: Kriterien der Internationalst 40
Abbildung 7: Strategische Orientierungen international tätiger Non
Property Companies nach dem EPRG Modell 51
Abbildung 8: Markteintrittsstrategien in Abhängigkeit von Kapital und
Managementleistungen 59
Abbildung 9: Strategieentwicklung im internationalen CREM 76
Abbildung 10: Internationale Umweltbedingungen 77
Abbildung 11: Strategische Analyse der Unternehmenssituation 78
Abbildung 12: Lebenszyklusmodell im CREM 83
Abbildung 13: Ablauf der Standortplanung 86
Abbildung 14: Systematik von Standortfaktoren 89
Abbildung 15: Vertragsbeziehungen im Immobilienleasing 95
Abbildung 16: Faktoren der Projektentwicklung 97
Abbildung 17: Zahlungen im Zusammenhang mit Immobilieninvestitionen 99
Abbildung 18: Evaluierung der Bereitstellungsalternativen 100
Abbildung 19: Leistungsbereiche des Facilities Managements 101
Abbildung 20: Alternativen der Immobilienbewirtschaftung 102
Abbildung 21: Evaluierung der Bewirtschaftungsaltemativen 107
Abbildung 22: Kriterien der Verwertungsalternativen 112
Abbildung 23: Evaluierung der Verwertungsalternativen 113
Abbildung 24: Verfahren zur Einführung des CREMs 115
Abbildung 25: Ableitung des internationalen CREMs aus der
Unternehmensphilosophie 128
Abbildung 26: Internationale Immobilienphilosophien 129
Seite XIV Abbildung 27: Ziele im CREM 139
Abbildung 28: Ziele von Zentralisation und Dezentralisation 144
Abbildung 29: Zuweisung von Entscheidungskompetenzen im
internationalen CREM 145
Abbildung 30: Kommunikationsbeziehungen im internationalen CREM 147
Abbildung 31: Ansatzpunkte und Methodik der Leistungsbeurteilung 151
Abbildung 32: Prozeß der Strategieentwicklung und implementierung 179
Abbildung 33: Alternative Immobilienstrategien 180
Abbildung 34: Zentrale Einbindung des CREMs in eine International
Division 205
Abbildung 35: Dezentrale Verankerung des Immobilienmanagements
in einer Finanzholding 208
Abbildung 36: Teilumfänglich zentralisierte Verankerung des
Immobilienmanagements in einer Regionalstruktur 209
Abbildung 37: Verankerung des Immobilienmanagements als
Funktionsbereich in einer Matrixorganisation 212
Abbildung 38: Zusammenhang von Internationalisierung und Koordination 214
Abbildung 39: Koordinationsinstrumente im internationalen CREM 215
Abbildung 40: Bestandteile der strategischen Kontrolle 220
Abbildung 41: Potentielle Vergleichsmaßstäbe im Immobilien
benchmarking 222
Abbildung 42: Vorgehensweise der exemplarischen Untersuchung
des ABB Konzerns 244
Abbildung 43: ABB Customer Focus 249
Abbildung 44: Organisationsstruktur des ABB Konzerns 254
Abbildung 45: Einordnung des ABB Konzerns in das EPRG Modell 263
Abbildung 46: Immobilieninvestitionen und desinvestitionen von
1988 bis 1997 266
Abbildung 47: Zieldeterminierungsprozeß im CREM von ABB 270
Abbildung 48: Einbindung der deutschen ABB Grundbesitz GmbH in die
Produktstruktur von ABB 287
Abbildung 49: Der HP Way 301
Abbildung 50: Die HP Unternehmensziele 305
Seite XV
Abbildung 51: Internationale Organisationsstruktur von HP 315
Abbildung 52: Einordnung von HP in das allgemeine EPRG Modell von
Perlmutter 326
Abbildung 53: Organisationsstruktur des internationalen CREMs von HP 344
Abbildung 54: Struktur der deutschen Immobilienmanagement
Organisation von HP 346
Seite XVI Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aspekte der Unternehmung im allgemeinen EPRG Modell 42
Tabelle 2: Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und
Differenzierung 47
Tabelle 3: Aspekte des internationalen CREMs 123
|
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