New Outsourcing: die dritte Revolution der Wertschöpfung in der Praxis
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| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Berlin
Econ-Verl.
2004
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| Edition: | Orig.-Ausg., 1. Aufl. |
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| adam_text | BP, Nokia und viele andere internationale
Unternehmen erkennen, dass sie ihre vitalen
internen Servieeprozesse - etwa Einkauf,
Personal- und Rechnungswesen oder For¬
schung und Entwicklung - effizienter orga¬
nisieren müssen, um die Wertschöpfung zu
steigern. Immer öfter setzen sie auf New
Outsourcing
ten, Triebfedern der dritten Revolution der
Wertschöpfung. Beim New
übernehmen externe Partner - die Inno¬
vationspartner — radikal umzustrukturierende
Dienstleistungsprozesse und oft auch die
zuständigen Mitarbeiter.
Deutsche Unternehmen hinken dieser
Entwicklung noch hinterher. Das ist ge¬
fahrlich, denn New
bahnbrechendes, nicht mehr aufzuhaltendes
Managementkonzept, das es schnellstmög¬
lich zu nutzen gilt.
Wie funktioniert dieses Konzept, wie
funktionieren Innovationspartnerschaften -
als Herzstück des New
theoretisch, vor allem aber in der Praxis?
Anhand von sechs ausfuhrlich dargestellten
internationalen Fallbeispielen — darunter
BP, Caixa
Kopenhagen - zeigt Stephan Scholtissek
erstmals, wie New
tionspartnerschaften konkret zu organisieren
sind, um den Unternehmenswert nachhaltig
zu steigern.
Besonders nützlich: ein umfangreicher
Leitfaden für die Umsetzung in der Praxis,
mit zwölf Faktoren erfolgreichen New
sourcings.
Inhalt
Einleitung: New
Ineffektivität und Ineffizienz • 9
1. Innovationspartnerschaften, New
und die dritte Revolution der Wertschöpfung • 17
Die erste und die zweite Revolution der
Wertschöpfung • 18
Warum »dritte« Revolution? • 24
Die dritte Revolution und ihre Folgen • 28
Warum die dritte Revolution jetzt vorangetrieben
werden
Der Weg zu einer erfolgreichen Innovationspartner¬
schaft • 36
2. Fallbeispiele: Wie Innovationspartnerschaften in
der Praxis funktionieren • 43
British
effekte • 43
Stadtverwaltung Kopenhagen: Vom Kostenfaktor zum
Werttreiber • 64
Universal
virtuelles Versicherungsnetzwerk • 81
BC
Caixa Catalunya:
Kosten • 120
Thames Water:
Serviceverbesserung • 143
3. Innovationspartnerschaften und New
Outsourcing
»Klassisches«
New
Der Prozess ist das Ziel, aber: Wie und wo entsteht der
zusätzliche Wert? • 158
So individuell wie möglich - so standardisiert wie nötig:
Zwölf Erfolgsfaktoren für Innovationspartner¬
schaften • 162
1.
rechnen • 162
2. Zukaufen oder selber machen: Das jeweils Richtige
tun • 164
3. Unternehmertum auf beiden Seiten: bedingungslos
dem gemeinsamen Ziel verpflichtet • 165
4. Verankerung im Top-Management:
Innovationspartnerschaften sind »Chefsache« • 167
5. Qualitätssteigerung: Ein Mehr beim Service ist
unerlässlich • 168
6. Flexibilisierung von Kosten, Systemen und
Strukturen: Die aktuellen Anforderungen
bestimmen den Leistungsumfang • 170
7. (Prozess~)Innovation: Der kreative Bestandteil der
Partnerschaft • 172
8.
Unternehmenskultur • 174
9.
Ebenen • 175
10. Rollenwechsel der Mitarbeiter: Vom Kostenfaktor
zum Werttreiber • 177
11.
Führungsstärke zum Erfolg • 180
12. Einbezug und Management der
Stakeholder • 183
Die zwölf Erfolgsfaktoren auf einen Blick • 184
Innovationspartnerschaften in Deutschland • 190
Individuelle »Arznei« statt Almeilmittel: Der Fokus des
Gesamtprojekts
Wertgewinn statt Machtverlust: (Mentale) Hürden in
den Köpfen von Management und Mitarbeitern
abbauen • 202
Ein flexibler Vertrag als Grundlage gegenseitigen
Vertrauens • 211
Variable Eigentumsverhältnisse und das virtuelle
Unternehmen als Alternative zur
Personalübernahme • 216
Fazit • 220
Danksagung • 221
Anmerkungsverzeichnis • 222
Literaturverzeichnis • 223
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