Rekonfigurationsmanagement - Unternehmensentwicklung durch Akquisitionen und Desinvestitionen:
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| Published: |
2003
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INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS VIII
TABELLENVERZEICHNIS XI
ABKÃœRZUNGSVERZEICHNIS XII
1. EINLEITUNG 1
1.1. Problemstellung 1
1.1.1. Wandel Diskontinuierliches Kontinuum in der Alltagswelt von
Unternehmen 1
1.1.2. Unternehmensentwicklung als „schöpferische Zerstörung 3
1.1.2.1 Abnehmende Lebenserwartung von Unternehmen 3
1.1.2.2 Unterdurchschnittliche Performance der Langleber 4
1.1.2.3 Unternehmensentwicklung als „schöpferische Zerstörung 6
1.1.3. M A Paradox 7
1.1.3.1 Aktualität und zunehmende Bedeutung von
Rekonfigurationsprozessen 7
1.1.3.2 Zunehmende Komplexität von Rekonfigurationsprozessen 9
1.1.3.3 M A Paradox Herausforderung an ein Management der
Unternehmensentwicklung 11
1.2. Zielsetzung und methodisches Vorgehen 13
1.2.1. Forschungsziel 13
1.2.2. Methodisches Vorgehen 14
1.3. Stand der Forschung 16
1.3.1. Einleitende Bemerkungen 16
1.3.2. Traditionelle Forschungsrichtungen 17
1.3.2.1 Finanzwirtschaftiiche und strategische Forschungsrichtung 17
1.3.2.2 Organisation und prozessorientierte Forschung 19
1.3.3. Wissensorientierte Forschung 20
1.4. Konzeptioneller Aufbau 22
II Inhaltsverzeichnis
2. GRUNDLAGEN 25
2.1. Unternehmung als System 25
2.2. Untemehmensstruktur 26
2.3. Definition und Abgrenzung der Rekonfiguration 28
2.3.1. Der Begriff der Rekonfiguration 28
2.3.2. Proaktives Rekonfigurieren versus reaktives Restrukturieren 32
2.4. Rekonfiguration in der Strategischen Unternehmensführung 35
2.4.1. Entwicklung der Strategielehre 35
2.4.2. Market based View 36
2.4.2.1 Einleitung 36
2.4.2.2 Market based View und Rekonfigurationsstrategien 39
2.4.3. Resource based View 41
2.4.3.1 Einleitende Bemerkungen 41
2.4.3.2 Historische Entwicklung des Ansatzes 42
2.4.3.3 Konstitutive Elemente des Ansatzes 44
2.4.3.3.1 Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten 44
2.4.3.3.2 Quellen der Wettbewerbsvorteile 48
2.4.3.3.3 Rentengenerierung 50
2.4.3.4 Capability based View 51
2.4.3.5 Resource based View und Rekonfigurationsstrategien 53
2.5. Ziele der Unternehmensrekonfiguration 55
2.5.1. Zielsystem der Unternehmung 55
2.5.2. Das Unternehmen als Wertschöpfungssystem für die
Eigentümer 55
2.5.2.1 Das Unternehmen und dessen Anspruchsgruppen 55
2.5.2.2 Eigentümer als primäre Anspruchsgruppe 56
2.5.2.3 Der Shareholder Value als eignerorientiertes Primärziel des
Unternehmens 58
2.5.3. Ziele der Rekonfiguration 59
2.5.3.1 Shareholder Value als Finanzgrösse 59
2.5.3.2 Shareholder Value als Handlungsmaxime 62
2.5.3.2.1 Überwinden der Wertlücke 62
2.5.3.2.2 Überwinden der Erwartungsprämienlücke 64
i
1
Inhaltsverzeichnis III
3. ELEMENTE DES REKONFIGURATIONSMANAGEMENTS 65
3.1. Timing Zeitpunkt und Häufigkeit von Rekonfigurationen 65
3.1.1. Der Begriff der Unternehmensentwicklung 65
3.1.2. Traditionelle Lebenszyklus Modelle 66
3.1.2.1 Nachfrage , Technologie und Produkt Lebenszyklus 66
3.1.2.2 Modell der Unternehmensentwicklung nach Greiner 69
3.1.2.3 Modell der Unternehmensentwicklung nach Bleicher 70
3.1.2.4 Modell der Unternehmensentwicklung nach Pümpin und
Prange 71
3.1.2.5 Externe Unternehmensentwicklung und Lebenszyklus 72
3.1.2.5.1 Externe Unternehmensentwicklung in der
Entstehungsphase 73
3.1.2.5.2 Externe Unternehmensentwicklung in der
Wachstumsphase 73
3.1.2.5.3 Externe Unternehmensentwicklung in der
Reitephase 76
3.1.2.5.4 Externe Unternehmensentwicklung in der
Rückgangsphase 77
3.1.3. Timing von Rekonfigurationen 78
3.1.3.1 Allgemeine Überlegungen zum Zeitpunkt und zur Häufigkeit
von Rekonfigurationen 78
3.1.3.2 Der optimale Zeitpunkt der Rekonfiguration im Lebenszyklus
von Unternehmen ein Gedankenmodell 79
3.1.3.2.1 Grundlagen 79
3.1.3.2.2 Gedankenmodell 81
3.1.3.2.3 Implikationen für und Herausforderungen an ein
Management der Unternehmensentwicklung 85
3.1.3.3 Der optimale Zeitpunkt der Rekonfiguration im Lebenszyklus
von Unternehmen ein praktischer Ansatz aus der
Wertsteigerungsperspektive 88
3.2. Rekonfigurationsstrategien 93
3.2.1. Wachstum als grundlegende Strategie 93
3.2.2. Desinvestitionen als Kontraktionsstrategie 96
3.2.2.1 Der Desinvestitionsentscheid 96
3.2.2.2 Wahl der Desinvestitionsform 98
3.2.2.3 Sell off 99
l 3.2.2.4 Spin Off 99
jf 3.2.2.4.1 Das .klassische einstufige Spin Off 99
3.2.2.4.2 .Hybride Modelte 101
. |v . Inhaltsverzeichnis
3.2.2.5 Equity Carve out 104
3.2.2.6 Split off 106
3.2.2.7 Targeted Stocks 108
3.2.2.8 AssetSwap 109
3.2.2.9 Liquidation 110
3.2.2.10 Stilliegung 110
3.2.2.11 Zweckmässigkeit der Kontraktionsstrategien 111
3.2.3. Investitionen als Expansionsstrategie 112
3.2.3.1 Ãœbernahme als Investitionsentscheidung 112
3.2.3.2 Expansionsrichtung Conglomeration versus Strategie
Focus 113
3.2.3.3 Beteiligungen 115
3.2.3.4 Unternehmenszusammenschlüsse 118
3.2.3.4.1 Fusionsähnliche Zusammenschlüsse 118
3.2.3.4.2 Echte Fusion 120
3.2.4. Besondere Arten von Transaktionen 121
3.2.4.1 Management Buy out 121
3.2.4.2 Leveraged Buy out 123
3.2.5. Strategien und Rekonfigurationserfolg 124
^3.2.5.1 Erfolg von Kontraktionsstrategien 124
3.2.5.2 Erfolg von Expansionsstrategien 133
3.3. Rekonfigurationsprozess 136
3.3.1. Planung 136
3.3.1.1 Vision und Strategie 136
3.3.1.2 Wertsteigerungsanalyse 137
3.3.1.3 Rekonfigurationsplan 140
3.3.2. Durchführung 141
3.3.2.1 Der Prozess bei Desinvestitionen 142
3.3.2.2 Der Prozess bei Investitionen 143
3.3.2.3 Besondere Phasen im Prozess 144
3.3.2.3.1 Bewertung 144
3.3.2.3.2 DueDiligence 161
3.3.3. Integration 165
3.3.4. Der Rekonfigurationsprozess Wie schnell soll er vollzogen
werden? Ein Exkurs 170
3.3.5. Prozess und Rekonfigurationserfolg 175
Inhaltsverzeichnis V
3.4. Menschliche Ressourcen bei Rekonfigurationen 182
3.4.1. Interneinstanzen 183
3.4.1.1 Management 183
3.4.1.2 Interne Spezialisten 184
3.4.2. Externe Instanzen 185
3.4.2.1 Strategieberater 186
3.4.2.2 M A Berater 186
3.4.2.3 Rechts und Steuerberater 187
3.4.2.4 Wirtschaftsprüfer 188
3.4.2.5 Investoren 189
3.4.2.6 Weitere Spezialisten 190
3.4.3. Menschliche Ressourcen und Rekonfigurationserfolg 191
3.5. Rekonfigurieren als dynamische Fähigkeit 195
3.5.1. Lemmechanismen 197
3.5.1.1 Akkumulieren von Erfahrung 197
3.5.1.2 Artikulieren von Wissen 198
3.5.1.3 Kodifizieren von Wissen 199
3.5.1.4 Fördernde Bedingungen (Knowledge Enabling Conditions) 202
3.5.2. Erfahrung und Rekonfigurationserfolg 203
3.5.3. Rekonfigurationsfähigkeit 208
4. KATALOG KRITISCHER FRAGEN 211
4.1. Allgemeine Bemerkungen 211
4.2. Kritische Fragen zur Unternehmensstrategie 213
4.2.1. Branchenumfeld und Strategie 213
4.2.2. Unternehmensressourcen und Strategie 214
4.2.3. Strategie und Unternehmenswert 217
4.3. Kritische Fragen zum Timing 219
4.3.1. Timing im Allgemeinen 219
4.3.2. Timing im Besonderen 220
4.4. Kritische Fragen zur Rekonfigurationsstrategie 223
4.4.1. Wahl der Kontraktionsstrategie 223
•:¦ 4.4.2. Wahl der Expansionsstrategie 225
i
¦ VI Inhaltsverzeichnis
4.5. Kritische Fragen zum Prozess 227
4.5.1. Prozess im Allgemeinen 227
4.5.2. Devestitionsprozess 228
4.5.3. Akquisitionsprozess 229
4.6. Kritische Fragen zu den menschlichen Ressourcen 232
4.7. Kritische Fragen zur organisationalen Rekonfigurationsfähigkeit 236
5. DER FALL SWISS RE EIN ILLUSTRATIVES BEISPIEL 241
5.1. Allgemeine Bemerkungen 241
5.2. Das Unternehmen Swiss Re 242
5.3. Unternehmensentwicklung der Swiss Re 245
5.3.1. Unternehmensentwicklung von der Gründung bis in die 1990er
Jahre 245
5.3.2. Unternehmensentwicklung von 1994 bis 2001 248
5.4. Timing Zeitpunkt der Akquisition der Lincoln Re 254
5.4.1. Zeitpunkt aus der Wertsteigerungsperspektive 254
5.4.1.1 Rahmenbedingungen 254
5.4.1.2 Fundamentalwerte 258
5.4.1.3 Erwartungsprämie 259
5.4.2. Kapitalmarktreaktion und Anlegererwartungen 263
5.4.2.1 Allgemeine Bemerkungen 263
5.4.2.2 Kapitalmarktreaktion und Anlegererwartungen im Fall Lincoln
Re 265
5.5. Rekontigurationsstrategien 270
5.5.1. Devestitionen 271
5.5.2. Investitionen 271
5.6. Organisationale Fähigkeiten 273
5.6.1. Organisationsstruktur 273
5.6.2. M A Organisation der Swiss Re 278
5.6.3. Prozessverlauf 279
5.6.3.1 Idealtypischer Vertauf 279
5.6.3.2 Bereichsspezifische Charakteristika 280
VM_
5.6.4. Ressourceneinsatz 282
5.6.5. Lernprozesse 28
5.7. Schlussbetrachtungen 28/
6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 291
6.1. Zusammenfassung 29
6.2. Ausblick 29
ANHANG LEBENSERWARTUNG UND
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG VON SCHWEIZER
UNTERNEHMEN 29;
LITERATURVERZEICHNIS 32:
INTERVIEWPARTNER 35
i
•I
. vill Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen im
S P500 3
Abbildung 2: Langfristige Performance der Langleber in den USA 5
Abbildung 3: Entwicklung der M A Transaktionen 1991 2001 7
Abbildung 4: Untersuchungsfokus der Forschungsrichtungen 21
Abbildung 5: Aufbau der Arbeit 23
Abbildung 6: Proaktives Rekonfigurieren versus reaktives Restrukturieren 33
Abbildung 7: Strategieansätze im Zeitablauf 35
Abbildung 8: Wettbewerbskräfte 38
Abbildung 9: VRIO Modell 49
Abbildung 10: Zusammenhänge im Ressourcenansatz 49
Abbildung 11: Bewertungsinfrastruktur 60
Abbildung 12: Restrukturierungshexagon 63
Abbildung 13: Nachfrage Lebenszyklus 66
Abbildung 14: Technologie Lebenszyklen 67
Abbildung 15: Produkt Lebenszyklen 68
Abbildung 16: Externe Unternehmensentwicklung und Lebenszyklus 72
Abbildung 17: Entwicklung Venture Capital in der Schweiz 74
Abbildung 18: Entwicklung der Börsengänge in der Schweiz 75
Abbildung 19: Lebenszyklus des Unternehmens 79
Abbildung 20: Der optimale Zeitpunkt der Rekonfiguration im
Lebenszyklus von Unternehmen 81
Abbildung 21: Timing / Strategische Handlungsmatrix 90
Abbildung 22: Rekonfigurationsstrategien 95
Abbildung 23: Mechanismus des klassischen einstufigen Spin Offs 100
Abbildung 24: Mechanismus des zweistufigen Spin Offs 101
Abbildung 25: Mechanismus des Spin Offs von Syngenta 103
Abbildung 26: Dynamik der Carve outs 105
Abbildung 27: Mechanismus des klassischen Split Offs 106
Abbildungsverzeichnis IX
Abbildung 28: Mechanismus des Split offs nach vorher erfolgtem Carve
out 107
Abbildung 29: Mechanismus der Targeted Stocks 108
Abbildung 30: Expansionsrichtungen und formen 112
Abbildung 31: Erwerbswege bei Akquisitionen 116
Abbildung 32: Anzahl und Wert der Buy out Transaktionen in der Schweiz 121
Abbildung 33: Häufigkeit verschiedener Kontraktionsstrategien 124
Abbildung 34: Phasenmodell der idealtypischen Durchführung eines M A
Projektes 141
Abbildung 35: Wertwahrscheinlichkeitsverteilung 158
Abbildung 36: Aspekte der Due Diligence und der Kreis der
Durchführenden 162
Abbildung 37: Integrationsprozess bei Ãœbernahmen und
Zusammenschlüssen 165
Abbildung 38: Funktionen externer Spezialisten im
Rekonfigurationsprozess 190
Abbildung 39: Bedeutung unterschiedlicher Beratertypen bisher und in der
Zukunft 192
Abbildung 40: Zusammenhang zwischen Lernprozessen und dynamischen
Fähigkeiten 196
Abbildung 41: Elemente des Rekonfigurationsmanagements 212
Abbildung 42: Aktionsmatrix 216
Abbildung 43: Kritische Aspekte der Unternehmensstrategie 218
Abbildung 44: Kritische Aspekte des Timings 222
Abbildung 45: Kritische Aspekte zur Wahl der Rekonfigurationsstrategie 226
Abbildung 46: Kritische Aspekte zum Rekonfigurationsprozess 231
Abbildung 47: Kritische Aspekte zu den menschlichen Ressourcen 235
Abbildung 48: Kritische Aspekte zur Rekonfigurationsfähigkeit 239
Abbildung 49: Struktur der Swiss Re 244
Abbildung 50: Entwicklung der betrieblichen Erträge Life Health 1995
2001 249
Abbildung 51: Entwicklung der Financial Services im Laufe der Zeit 251
Abbildung 52: Entwicklung der Swiss Re 1994 2001 252
Abbildung 53: Entwicklung der Prämien 1994 2001 253
X Abbildungsverzeichnis
Abbildung 54: Der Weltmarkt für Lebensrückversicherungen 255
Abbildung 55: Timing / Strategische Handlungsmatrix am Beispiel Lincoln
Re 261
Abbildung 56: Expectations Investing Process 264
Abbildung 57: Kurzfristige Kapitalmarktreaktion der Swiss Re auf die
Ankündigung der Übernahme der Lincoln Re 265
Abbildung 58: Bewertung der Business Group Life Health vor der
Transaktionsankündigung 266
Abbildung 59: Bewertung der Business Group Life Health nach der
Transaktionsankündigung 268
Abbildung 60: M A Aktivität in der Versicherungsbranche 1994 2001 270
Abbildung 61: Subsystem M A 275
Abbildung 62: Grundtypen der M A Führungsmodelle 276
Abbildung 63: Elemente der M A Organisation bei der Swiss Re 283
Abbildung 64: Beschleunigung der Schumpeter schen Wellen 298
Abbildung 65: Entwicklung der Anzahl Unternehmen in verschiedenen
Branchen 299
Abbildung 66: Branchenkapitalisierung an der SWX 1995 und 2001 300
Abbildung 67: Entwicklung der Verweildauer im SMI 304
Abbildung 68: Neueintritte in den SMI zwischen 1988 und 2001 305
Abbildung 69: Performance der Langleber im SMI 307
Abbildung 70: Langleber mit durchschnittlicher Performance 308
Abbildung 71: Langleber mit unterdurchschnittlicher Performance 311
Abbildung 72: Performance von UBS 1.7.1988 30.6.2002 315
Abbildung 73: Performance von Nestle 1.7.1988 30.6.2002 317
Abbildung 74: Performance von Novartis 1.7.1988 30.6.2002 319
Abbildung 75: Performance von Röche 1.7.1988 30.6.2002 320
Abbildung 76: Performance von Swiss Re 1.7.1988 30.6.2002 321
Tabellenverzeichnis XI
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Die zehn grössten Transaktionen in der
Wirtschaftsgeschichte 9
Tabelle 2: Zweckmässigkeit der Kontraktionsstrategien 111
Tabelle 3: Beteiligungstypen und ihr Einfluss 115
Tabelle 4: Renditen der Muttergesellschaft bei Sell offs 126
Tabelle 5: Renditen der Muttergesellschaft bei Spin offs 127
Tabelle 6: Renditen der Tochtergesellschaft bei Spin offs 128
Tabelle 7: Renditen der Muttergesellschaft bei Carve outs 129
Tabelle 8: Renditen der Tochtergesellschaft bei Carve outs 130
Tabelle 9: Renditen der Muttergesellschaft bei Targeted Stocks 132
Tabelle 10: Studien mit positiven Performance Ergebnissen bei
Akquisitionen 133
Tabelle 11: Studien mit negativen Performance Ergebnissen bei
Akquisitionen 134
Tabelle 12: Studien, welche den Anteil der erfolgreichen Akquisitionen
angeben 135
Tabelle 13: Verfahren der Wertsteigerungsanalyse 138
Tabelle 14: Methoden zur Bewertung von Unternehmen 144
Tabelle 15: Konsolidierung auf dem Lebens Rückversicherungsmarkt in
den USA 1995 2001 256
Tabelle 16: Fundamentalwerte Swiss Re und Lincoln Re 258
Tabelle 17: Fundamentalwerte pro 2000 ausgewählter Konkurrenten 259
Tabelle 18: Kapitalkosten der Swiss Re per Juli 2001 267
Tabelle 19: Bedeutung der Lernmechanismen bei Rekonfigurationen 289
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