Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO):
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| Previous Title: | Schwarz, Peter Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO) |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Bern [u.a.]
Haupt
2002
|
| Edition: | 4., weitgehend aktualisierte und erg. Aufl. |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Item Description: | 3. Aufl. u.d.T.: Schwarz, Peter: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO) |
| Physical Description: | 288 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 325806542X |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 13
I. Grundlagen des
Freiburger Management-Modells für NPO 17
1 Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO 19
2 Zur Betriebswirtschaftslehre (Führungs-/Management-Lehre)
von NPO 30
3 Entwicklungslinien des NPO-Managements 35
II. Das Freiburger Management-Modell für NPO:
Zweck, Aufbauelemente, Überblick 39
1 Zweck und Stellenwert des Modells 41
2 Die «Sichtweisen» der NPO als Ausgangspunkt
der Modellbildung 43
2.1 Die NPO als System 43
2.2 Das Stakeholder-Modell der NPO 47
2.3 Die NPO als Dienstleistungsorganisation 53
2.4 Die NPO als Werte- und Kulturgemeinschaft 56
2.5 Die NPO als lernende Organisation 58
2.5.1 Individuelles und organisationales Lernen 58
2.5.2 Wissensmanagement 60
2.5.3 Rahmenbedingungen und Bedeutung des Konzeptes
«Lernende Organisation» 62
3 Die Aufbaulogik des Management-Modells 64
4 Inhaltliche Gliederung, Ordnungsraster des Modells 67
5 Das NPO-Diplom-Lehrgang-Modell 74
III. Beschreibung der drei Management-Bereiche 77
1 System-Management 79
1.1 Grundlagen 79
1.1.1 Management-Umschreibung 79
1.1.2 Total Quality Management TQM als Management-Philosophie 85
1.1.3 Gestaltungskriterien im System-Management 90
1.1.4 Das Gestaltungsmodell für System-Management: Führung
durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip 100
1.2 Willensbildung, Willenssicherung 105
1.2.1 Strukturelle und prozessuale Aspekte 105
1.2.2 Methoden/Verfahren der Willensbildung (Entscheiderarbeitung) 109
1.2.3 Kontrolle 111
1.3 Steuerung 1: Die Planung 112
1.3.1 Die Begriffe «Steuerung» und «Planung» 112
1.3.2 Aufbau des formalen Planungssystems als Teil der Management¬
bzw. Steuerungsinstrumente 114
1.3.3 Die Instrumente auf den drei Planungsebenen 118
1.3.4 Markt- und Staatssteuerung als «Ergänzung» der NPO-Autonomie 122
1.3.5 Instrumente, Methoden der Steuerung, Planung und Kontrolle 124
1.4 Steuerung 2: Das Controlling 130
1.4.1 Begriff und Inhalt des Controllings 130
1.4.2 Instrumente des Controllings 133
1.4.3 Das Rechnungswesen als ergebnisorientiertes Informations¬
und Steuerungsinstrument 134
1.4.4 Organisatorische Eingliederung der Controlling-Funktion 141
1.4.5 Rahmenbedingungen für einen effektiven Controlling-Einsatz
in NPO 142
1.5 Steuerung 3: Das Qualitätsmanagement (QM) 143
1.5.1 Begriffe, Überblick 143
1.5.2 Qualitätssteuerung (Planung und Kontrolle) 144
1.5.3 Operatives qualitätsorientiertes Prozess-Management 147
1.5.4 Qualitätsorganisation 149
1.6 Führung 151
1.6.1 Begriffsinhalt «Führung» 151
1.6.2 Menschenbilder 152
1.6.3 Motivation 154
1.6.4 Führungsstil 158
1.6.5 Persönlichkeit und Eigenschaften von Führungskräften 160
Inhaltsverzeichnis
1.7 Organisation 165
1.7.1 Begriffsinhalt und Gestaltungsvariablen von «Organisation» 165
1.7.2 Die Aufbauorganisation (Gesamtstrukturen) der NPO 170
1.7.3 Realisationseinheiten, insbesondere NPO-Betriebe 177
1.8 Innovation 185
1.8.1 Inhalt und Bedeutung 185
1.8.2 Change-Management: Die Gestaltung und Abwicklung von
Innovationsprozessen 187
1.8.3 Projekt-Management 194
1.9 Zum «Management-Stil» im Freiburger Management-Modell 196
2 Marketing-Management:
Das Freiburger Marketing-Modell für NPO 200
2.1 Aufbau und Grundlagen 200
2.1.1 Das Modell im Überblick 200
2.1.2 Grundzüge des Profit-Marketings 202
2.1.3 Austauschbeziehungen der NPO 203
2.2 Der Marketing-Ansatz für NPO 210
2.2.1 Übertragung und Ausweitung des Profit-Marketings 210
2.2.2 Marketing-Philosophie und Marketing-Logik in NPO 212
2.2.3 Marketing als Kommunikation 214
2.3 Marketing-Konzept 215
2.3.1 Aufbau und Inhalt des Konzeptes 215
2.3.2 Beschaffungsmarketing 224
2.3.3 Interessenvertretung im weiteren Sinn (Outputbereich) 226
2.3.4 Eigenmarketing 228
2.3.5 Marketing als Auftragsdurchführung (Outputbereich) 229
2.3.6 Dienstleistungsmarketing 229
2.4 Die operative Marketing-Planung 231
2.4.1 Vom Konzept zur Planung 231
2.4.2 Die Marketing-Planungssequenz 231
2.4.3 Der NPO-Marketing-Mix: Die Marketing-Instrumentenbatterie 233
3 Ressourcen-Management 237
3.1 Grundlagen 237
3.2 Mitglieder 238
3.2.1 Beschreibung der Rollen 239
3.2.2 Motivation zur Rollenübernahme 243
3.3 Ehrenamtliche (Milizer) 245
3.3.1 Charakteristische Merkmale des Milizbegriffes 246
3.3.2 Gestaltung effizienter, attraktiver Milizarbeit 247
3.3.3 Abweichungen vom Idealtyp des Milizers 249
3.3.4 «Professionalisierung» der Milizführungsarbeit 249
3.4 Hauptamtliche (Profis) 253
3.4.1 Personal wirtschaftliche Aufgaben (Human Ressourcen-
Management) in NPO 253
3.4.2 Geschäftsführer von NPO 255
3.5 Freiwillige Helfer 256
3.6 Finanzmittel 257
3.6.1 Überblick 257
3.6.2 Güterart 259
3.6.3 Finanzierungsarten 259
3.6.4 Finanzgeber 260
3.6.5 Finanzierungsmittel 261
3.7 Sachmittel/Administration 266
3.8 Kooperationen 267
3.8.1 Dach-/Spitzenverbände 268
3.8.2 Arbeitsgemeinschaften 269
3.8.3 Kooperative Betriebe 270
4 Zusammenfassung und Ausblick 271
Weiterführende Literatur 273
Die Autoren 277
Sachregister 279
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vielfalt der Organisationen 21
Abbildung 2: Idealtypische Unterschiede in wichtigen Strukturmerkmalen von
Unternehmung und NPO 23
Abbildung 3: Strukturtypen privater NPO und ihre Merkmale 25
Abbildung 4: Steuerungsmechanismen (Typen) und ihre Merkmale 26
Abbildung 5: System-Konvergenz und Typentransformation «Übernahme»/
Kombination von Elementen von zwei oder mehreren Systemen 27
Abbildung 6: Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem
Aufbau 29
Abbildung 7: Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von Unternehmung
und NPO 31
Abbildung 8: Disziplinen und Themenbereiche der Verbandswissenschaft 33
Abbildung 9: Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung 36
Abbildung 10: Industrie- und Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells 46
Abbildung 11: Umfeldschichten der NPO und Leistungserstellungsprozess 48
Abbildung 12: Struktur- und Beziehungsmodell des Verbandes (am Beispiel
Wirtschaftsverband) 49
Abbildung 13: Unterschiede zwischen Sachgut und Dienstleistung 55
Abbildung 14: Aufbaulogik des Freiburger Management-Modells für NPO 65
Abbildung 15: Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung/
Ordnungsraster im Überblick 70
Abbildung 16: System-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 71
Abbildung 17: Marketing-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 72
Abbildung 18: Ressourcen-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 73
Abbildung 19: Das Freiburger NPO-Diplom-Lehrgang-Modell 76
Abbildung 20: Umschreibung der Management-Aufgaben 80
Abbildung 21: System-Management als multipersonale, arbeitsteilige Aufgabe 81
Abbildung 22: Management als Prozess 82
Abbildung 23: Beteiligte und ihre Beiträge im Willensbildungs- und
Willenssicherungsprozess 83
Abbildung 24: System-Management: Zuordnung von Instrumenten/Methoden
zu den Management-Aufgaben 84
Abbildung 25: Das E.F.Q.M.-Modell (1999) in der Original-Version und
der «Freiburger-Version» 88
Abbildung 26: Modell der Management-Fähigkeiten (formale Effektivitäts¬
ziele im System-Management) 91
Abbildung 27: Gegenseitige Abhängigkeiten (Interdependenz) von Effektivität
und Effizienz 95
Abbildung 28: Performance evaluation auf den Stufen Planung, Realisation
und Kontrolle 96
Abbildung 29: Das kybernetische Modell (Regelkreis) 101
Abbildung 30: Bausteine des Gestaltungsmodells mbo + mbe 102
Abbildung 31: Der mehrstufige Verband als komplexe, kontinuierliche Steuerungs¬
und Kontrollkette 104
Abbildung 32: Phasen und Aktivitäten im gesamtverbandlichen Problem-
lösungsprozess 107
Abbildung 33: Handlungs- und Verhaltensweisen in Problemlösungs-/
Entscheidungsprozessen (Episodenmodell) 108
Abbildung 34: Der Planungswürfel 114
Abbildung 35: System-Management: Aufbauschema der Instrumente 116
Abbildung 36: System-Management: Ablaufschema «Entwicklung der Management-
Instrumente» mit Schwerpunkt auf Steuerung (Planung, Controlling,
Qualitätsmanagement) 117
Abbildung 37: Instrumente, Methoden im Steuerungssystem 126
Abbildung 38: Beispiel Portfolio-Matrix 128
Abbildung 39: Systematische Unterstützungsaufgaben des Controllings 132
Abbildung 40: Funktion des Rechnungswesens 135
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 41: System des integrierten Rechnungswesens in NPO (FBE-System) 136
Abbildung 42: NPO-spezifisches Kennzahlensystem 139
Abbildung 43: Organisatorische Eingliederung der Controlling-Funktion 142
Abbildung 44: Stellenwert und Eingliederung von Qualitätsmanagement
(im weiteren Sinne) im Freiburger Management-Modell 145
Abbildung 45: Systemlogische Einordnung der QM-Aufgaben in den Ordnungsraster
des Freiburger Modells 146
Abbildung 46: Beeinflussungsfaktoren und Phasen im Motivationsprozess 155
Abbildung 47: Führungsziele 159
Abbildung 48: Verhaltensgitter (Führungsstile nach BLAKE MOUTON) 160
Abbildung 49: Führungsstilvarianten nach STEINLE 161
Abbildung 50 «Griechischer Tempel der Autorität»: Das Vier-Säulen-Prinzip 163
Abbildung 51: Variablen, Bausteine der Organisationseinheiten 168
Abbildung 52: Modell der mehrstufigen Gesamtstruktur von Vereinen/Verbänden
(«Inventar» möglicher Organisationseinheiten) 172
Abbildung 53: Indirekt-demokratische, idealtypische Strukturmodelle der
Verbandsleitung 174
Abbildung 54: Modell einer zentralen Stiftung mit dezentralen Einheiten
(«Inventar» möglicher Organisationseinheiten) 177
Abbildung 55: Beispiel Wirtschaftsverband (Schweiz) 179
Abbildung 56: Drittleistungs-NPO: Sozialer Dienstleistungsbetrieb (grosse
Behinderteninstitution Deutschland) 183
Abbildung 57: Drittleistungs-NPO in Stiftungsform (Behindertenheim Schweiz) 184
Abbildung 58: Episoden, Phasen im Innovationsprozess und dessen mögliche
Ergebnisse 189
Abbildung 59: Innovations-(Problemlösungs-)strategien und ihre Wirkung 190
Abbildung 60: Promotorenmodell: Funktionen in Anpassungs-/Veränderungs-/
Innovations-(A/V/I-)prozessen 191
Abbildung 61: Phasen und Aktivitäten in Innovations- und Reorganisationsprozessen 192
Abbildung 62: Marketing-Management im Freiburger Management-Modell für NPO:
Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster 201
Abbildung 63: Austauschsysteme und Steuerungsmechanismen in der NPO 207
Abbildung 64: (Marketing-)Austausch-/Transaktionsbeziehungen in Verbänden
(Eigenleistungs-NPO) oder Dienstleistungs-NPO 209
Abbildung 65: Checkliste: «Aufbau, Erarbeitung des Marketing-Konzeptes» 217
Abbildung 66: Positionierungskreuz (Beispiel SPA) 221
Abbildung 67: Zusammenhang zwischen CI/COOPI und Image 223
Abbildung 68: Komponenten des Marketing-Mix im NPO-Bereich 235
Abbildung 69: Ressourcen-Management, Elemente und Ziele 239
Abbildung 70: Die nutzenorientierten Fragen eines Interessenten vor dem
Verbandsbeitritt (eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips) 240
Abbildung 71: Zusammenhänge zwischen Motiven, Mitgliedertypen und Anreizen 244
Abbildung 72: Faktoren der Attraktivität von Ämtern 248
Abbildung 73: Qualitätsstandards (Kriterienkatalog) für effiziente Milizarbeit 252
Abbildung 74: Elemente der Finanzierung, Mittelherkunft in NPO 258
Abbildung 75: Ressourcenportfolio 264
Abbildung 76: Herkunftsartenportfolio 265
Abbildung 77: Abhängigkeits- bzw. Unabhängigkeitsportfolio 266
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