Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center: unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister
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Gabler
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Vorwort des Herausgebers 5
Vorwort zur ersten Auflage 7
Vorwort zur zweiten und dritten Auflage 9
Kurzfassung 15
I. Von der Personalverwaltung zum Wertschöpfungs-Center 23
1. Veränderte Anforderungen an das Personalmanagement 25
1.1 Erwartungen an das Personalmanagement 28
1.2 Rollendiskrepanz der Personalarbeit und -abteilung 30
2. Erfolgsfaktor: Unternehmerisches Personalmanagement 32
2.1 Strategische Orientierung des Personalmanagements 36
2.2 Qualitäts- und Kundenorientierung des Personalbereichs 38
2.2.1 Integriertes Qualitätsmodell der EFQM 41
2.2.2 Vorschlag für ein modifiziertes EFQM-Modell 44
2.3 Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientierung des Personal¬
bereichs 45
2.3.1 Qualitative Wertschöpfung 45
2.3.2 Der Beitrag des Personalbereichs zur Wertschöpfung 47
3. Reorganisation des Personalbereichs zum Wertschöpfungs-Center 49
3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Wertschöpfungs-Centers 49
3.2 Die Management- und Service-Dimension 53
3.3 Die Business-Dimension 55
3.4 Steuerungskonzepte für den Personalbereich 57
11
4. Erfolgsfaktoren bei der Transformation zum Wertschöpfungs-Center 61
4.1 Integrierte, synchrone Organisations- und Personalentwicklung 63
4.2 Unternehmerische Mitarbeiterführung und-entwicklung 66
II. Strategische und serviceorientierte Fährung des Wertschöpfungs-Centers 79
1. Erfolgsfaktoren der Management- und Service-Dimension 81
2. Integriertes Analyse- und Planungssystem 84
2.1 Das Analyse- und Planungssystem der Management-Dimension 86
2.1.1 Die Umweltanalyse 91
2.1.2 Die Unternehmensanalyse 93
2.2 Das Analyse- und Planungssystem der Service-Dimension 97
2.3 Das Seif-Assessment für den Personalbereich 101
2.4 Partizipative Entwicklung von Leitsätzen 109
2.5 Organisatorische Zuordnung der Personalaufgaben 118
2.6 Kundensegmentierung und-analyse für das Wertschöpfungs-Center 123
2.7 Analyse der Kundenzufriedenheit, -bedürfnisse und -erwartungen 129
2.7.1 Die interne Kundenbefragung 133
2.7.2 Die Auswertung der internen Kundenbefragung 138
2.8 Interne Marketingorientierung des Service-Centers 144
2.8.1 Strategische Alternativen für das Service-Center 145
2.8.2 Vereinbarungen zum internen Leistungsaustausch 157
2.8.3 Der Marketing-Mix des Service-Centers 165
2.9 Evaluation der Dienstleistungsqualität 182
2.9.1 Evaluation der Umfeldqualität 185
2.9.2 Evaluation der Fähigkeitsqualität 186
2.9.3 Evaluation der Prozeßqualität 189
2.9.4 Evaluation der Ergebnisqualität 192
2.10 Kundenfreundliche Prozeßgestaltung 195
3. Vernetzung von Servicecontrolling und Personalmanagement 210
3.1 Personalgewinnung 213
3.2 Qualifikations-, Entlohnungs- und Anreizsystem 216
3.3 Personalentwicklung 217
3.4 Direkte interaktionelle Mitarbeiterführung 222
4. Fazit für die Service-Dimension 225
III. Ökonomische Führung des Wertschöpfung-Centers 227
1. Erfolgsfaktoren der Business-Dimension 229
1.1 Dysfunktionalität bestehender Kostenrechnungsverfahren 233
1.1.1 Dysfunktionalität der Budgetsteuerung im Expense-Center 233
1.1.2 Dysfunktionalität der Gemeinkostenumlage 236
1.1.3 Dysfunktionalität der direkten Kostenverrechnung 237
1.2 Marktmäßige Steuerung interner Austauschbeziehungen 241
1.3 Leistungsdifferenzierung für die Business-Dimension 250
2. Personalfunktionen als Business-Center 257
2.1 Varianten von Business-Center 257
2.2 Stufenweiser Reorganisationsprozeß 261
3. Personaldienstleistungen als Revenue-Center 270
3.1 Preiskalkulation für Personaldienstleistungen 272
3.2 Verrechnungspreismodelle für Personaldienstleistungen 280
3.3 Abnahmeverhandlungen und Richtlinien für den Leistungsaustausch 284
3.4 Chancen und Gefahren der Revenue-Center-Konzeption 289
13
4. Personaldienstleistungen als Profit-Center 293
4.1 Planungsprozeß für das Profit-Center 308
4.2 Marktorientiertes Planungs- und Steuerungssystem 313
4.3 Kostenrechnungs- und Controllingsysteme für das Profit-Center 327
5. Fazit zum Wertschöpfungs-Center-Konzept 333
Literaturverzeichnis 337
Stichwortverzeichnis 353
14
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