Methodik der strategischen Planung: ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern ; Stuttgart ; Wien
Haupt
2002
|
| Ausgabe: | 2., überarb. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Praxishilfen für Unternehmungen
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXVII, 418 S. |
| ISBN: | 3258064733 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XVII
Verzeichnis der Praxis und Vertiefungsfenster XXV
Einleitung 1
Teil I Idee der strategischen Planung 7
1 Strategie und strategische Planung 9
2 Die Entstehung der strategischen Planung und ihre Einordnung in
die strategische Führung 17
3 Die Bewertung von Strategien 21
Teil II Gesamtprozess der strategischen Planung 33
4 Instrumente der strategischen Führung als Resultate des
Gesamtprozesses 35
5 Ablauf des Gesamtprozesses der strategischen Planung 51
6 Situative Anpassungen des Ablaufs des Gesamtprozesses der
strategischen Planung 69
Teil III Planung des Strategieprojektes und strategische
Analyse 83
7 Die Planung des Strategieprojektes 85
8 Die strategische Analyse 101
VII
Rudolf Grünig / Richard Kühn Teil IV Erarbeitung von Gesamtstrategien 141
9 Die Definition strategischer Geschäfte 145
10 Die Beurteilung geschäftsrelevanter Märkte mit Hilfe der Modelle
der Wettbewerbsintensität 163
11 Die Festlegung der strategischen Geschäftsziele mit Hilfe der
Portfoliomethoden 189
12 Ablauf der Erarbeitung der Gesamtstrategie 229
Teil V Erarbeitung von Geschäftsstrategien 253
13 Die generischen Geschäftsstrategien 257
14 Konkretisierung der Geschäftsstrategien auf der Ebene des
Angebotes 285
15 Konkretisierung der Geschäftsstrategien auf der Ebene der
Ressourcen 307
16 Ablauf der Erarbeitung einer Geschäftsstrategie 327
Teil VI Definition der Implementierung sowie
Gesamtbeurteilung und Inkraftsetzung der Strategien.. 349
17 Definition der Implementierung 351
18 Gesamtbeurteilung von Strategien und Implementierung 371
19 Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen
Führungsdokumente 389
Schlussbemerkung 395
Glossar der wichtigsten Begriffe der strategischen Führung 397
Sachwortverzeichnis 407
Literaturverzeichnis 413
VIII
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Verzeichnis der Praxis und Vertiefungsfenster XXV
Einleitung 1
Teil I Idee der strategischen Planung 7
1 Strategie und strategische Planung 9
1.1 Strategie als Mittel zum Aufbau und zur Sicherung von
Erfolgspotentialen 9
1.2 Strategische Planung als Prozess der Strategieerarbeitung 11
2 Die Entstehung der strategischen Planung und ihre Einordnung
in die strategische Führung 17
2.1 Entstehung der strategischen Planung 17
2.2 Einordnung der strategischen Planung in die strategische
Führung 19
3 Die Bewertung von Strategien 21
3.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Bewertung von
Strategien 21
3.2 Modell zur Bewertung von Strategien 28
Teil II Gesamtprozess der strategischen Planung 33
4 Instrumente der strategischen Führung als Resultate des
Cesamtprozesses 35
4.1 Grundtypen strategischer Führungsinstrumente 35
4.2 Unternehmensspezifische Auswahl der strategischen
Führungsinstrumente 42
IX
Rudolf Gfünig / Richard Kühn 5 Ablauf des Gesamtprozesses der strategischen Planung 51
5.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Strukturierung des
Gesamtprozesses der strategischen Planung 51
5.2 Der vorgeschlagene Gesamtprozess im Überblick 54
5.3 Kurze Erläuterung der Verfahrensschritte 56
6 Situative Anpassungen des Ablaufs des Gesamtprozesses der
strategischen Planung 69
6.1 Die wichtigsten Fälle von Anpassungen des
Gesamtprozesses 69
6.2 Anpassungen des Gesamtprozesses aufgrund der
strategischen Struktur 70
6.3 Anpassungen des Gesamtprozesses aufgrund des
Planungsauftrages 77
6.4 Schlussbemerkungen 81
Teil IM Planung des Strategieprojektes und strategische
Analyse 83
7 Die Planung des Strategieprojektes 85
7.1 Die Strategieerarbeitung als Projekt 85
7.2 Überblick über den Ablauf der Planung des
Strategieprojektes 86
7.3 Festlegung des Projektgegenstandes 87
7.4 Festlegung von Projektzielen und rahmenbedingungen 89
7.5 Entscheid bezüglich Beratereinsatz 91
7.6 Festlegung von Projektorganisation und mitarbeitenden
Personen 93
7.7 Festlegung von Projektablauf und Terminplanung 95
7.8 Budgetierung der Projektkosten 96
8 Die strategische Analyse 101
8.1 Die Zweckmässigkeit einer strategischen Analyse im
Vorfeld der Strategieerarbeitung 101
8.2 Inhalte und Schlussfolgerungen der strategischen Analyse 102
8.3 Die Methoden der strategischen Analyse 105
X
Inhaltsverzeichnis
8.4 Beschreibung der in der strategischen Analyse
einzusetzenden Methoden 111
8.4.1 Die Auswahl der in der strategischen Analyse
einzusetzenden Methoden 111
8.4.2 Die globale Umweltanalyse 113
8.4.3 Die Marktsystemerfassung 116
8.4.4 Die Erfolgsfaktorenidentifikation 118
8.4.5 Die Stärken und Schwächenanalyse 123
8.4.6 Die Wertvorstellungsanalyse 125
8.5 Ablauf der strategischen Analyse 130
8.5.1 Überblick über den Ablauf der strategischen
Analyse 130
8.5.2 Erarbeitung von Vorgaben zur Analyse 130
8.5.3 Durchführung der Analyse 136
Teil IV Erarbeitung von Gesamtstrategien 141
9 Die Definition strategischer Geschäfte 145
9.1 Begriff des strategischen Geschäfts 145
9.2 Arten strategischer Geschäfte 148
9.3 Konstellationen von strategischen Geschäftsfeldern und
Geschäftsbereichen 153
9.4 Vorgehen zur Definition der strategischen Geschäfte 155
10 Die Beurteilung geschäftsrelevanter Märkte mit Hilfe der
Modelle der Wettbewerbsintensität 163
10.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Beurteilung der
Wettbewerbsintensität von Märkten 163
10.2 Die Branchenstrukturanalyse mit dem Fünf Kräfte Modell 166
10.2.1 Grundidee 166
10.2.2 Anwendungsbereich 168
10.2.3 Durchführung 169
10.3 Die brancheninterne Strukturanalyse mit dem Modell der
strategischen Gruppen 171
10.3.1 Grundidee 171
10.3.2 Anwendungsbereich 178
10.3.3 Durchführung 180
XI
j
Rudolf Grünig / Richard Kühn 11 Die Festlegung der strategischen Geschäftsziele mit Hilfe der
Portfoliomethoden 189
11.1 Grundidee der Portfoliomethoden 189
11.2 Das Marktwachstums Marktanteils Portfolio 193
11.2.1 Struktur der Portfolio Matrix 193
11.2.2 Normstrategien 199
11.2.3 Empfehlungen zum Gesamtportfolio 202
11.3 Das Marktattraktivitäts Geschäftsstärken Portfolio 203
11.3.1 Struktur der Portfolio Matrix 203
11.3.2 Normstrategien und Empfehlungen zum
Gesamtportfolio 211
11.4 Durchführung einer Portfolioanalyse und planung 215
11.4.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Portfolioanalyse
und planung 215
11.4.2 Die Zerlegung der Portfolioanalyse und planung
in Teilprobleme 215
11.4.3 Das Treffen von methodischen Vorentscheiden zur
Portfolioplanung 216
11.4.4 Die Erstellung des Ist Portfolios 219
11.4.5 Die Prognose der Veränderung des realen
Marktwachstums resp. der Marktattraktivität der
Geschäfte 220
11.4.6 Die Beurteilung des Ist Portfolios 221
11.4.7 Die Festlegung des Soll Portfolios und der Ziele für
die Geschäfte 221
11.4.8 Die Portfolioanalyse und planung in einer
Detailhandelsgruppe 222
12 Ablauf der Erarbeitung der Gesamtstrategie 229
12.1 Überblick über den Ablauf der Erarbeitung der
Gesamtstrategie 229
12.2 Definition der strategischen Geschäfte 230
12.3 Beschreibung der realisierten Gesamtstrategie und
Erstellung von Prognosen im Hinblick auf deren Beurteilung... 232
12.4 Beurteilung der realisierten Gesamtstrategie sowie
Erarbeitung und Beurteilung von Optionen der zukünftigen
Gesamtstrategie 239
12.4.1 Generelle Bemerkungen 239
12.4.2 Beurteilung der realisierten Strategie 240
12.4.3 Erarbeitung von Optionen der künftigen
Gesamtstrategie 241
12.4.4 Beurteilung der Optionen und vorläufige
Festlegung der zukünftigen Gesamtstrategie 251
Xll
Inhaltsverzeichnis
Teil V Erarbeitung von Geschäftsstrategien 253
13 Die generischen Geschäftsstrategien 257
13.1 Grundsätzliche Überlegungen zu den generischen
Geschäftsstrategien 257
13.2 Die generischen Geschäftsstrategien im Überblick 258
13.3 Die gesamtmarktbezogene aggressive Preisstrategie 260
13.4 Die gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie 263
13.5 Die nischenbezogene aggressive Preisstrategie und
Differenzierungsstrategie 264
13.5.1 Nischen als eine spezielle Form von
Branchensegmenten 264
13.5.2 Die Kundensegment und Teilmarktanalyse als
Ansatz zur Identifikation und Beurteilung von
Nischen 266
13.5.3 Die Anforderungen an eine Nische 271
13.6 Erfolgsvoraussetzungen und Risiken der generischen
Geschäftsstrategien 272
13.6.1 Erfolgsvoraussetzungen der generischen
Geschäftsstrategien 272
13.6.2 Risiken der generischen Geschäftsstrategien 273
13.7 Übergangsstrategien und Strategiewechsel 277
13.7.1 Grundsätzliche Überlegungen zu
Übergangsstrategien und Strategiewechsel 277
13.7.2 Übergangsstrategien 278
13.7.3 Strategiewechsel 281
14 Konkretisierung der Geschäftsstrategien auf der Ebene des
Angebotes 285
14.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Konkretisierung der
Geschäftsstrategien auf der Ebene des Angebotes 285
14.2 Konkrete Bestimmung der Wettbewerbsvorteile im Falle
einer aggressiven Preisstrategie 286
14.2.1 Die Unterscheidung von drei
Konkretisierungsbereichen 286
14.2.2 Konkretisierung im Bereich der Produkte und
Leistungen 286
14.2.3 Konkretisierung im Bereich der
Sortimentsgestaltung 287
14.2.4 Konkretisierung im Preis und Konditionenbereich 289
XIII
Rudolf Grünig / Richard Kühn 14.3 Konkrete Bestimmung der Wettbewerbsvorteile im Falle
einer Differenzierungsstrategie 290
14.3.1 Die Kenntnis des resp. der primär bearbeiteten
Branchensegmente(s) als erste Voraussetzung der
Angebotskonkretisierung 290
14.3.2 Die Kenntnis der direkten Konkurrenten als zweite
Voraussetzung der Angebotskonkretisierung 290
14.3.3 Die strategische Angebotspositionierung als
methodischer Ansatz der Angebotskonkretisierung 291
14.3.4 Inhaltliche Ansätze der Angebotskonkretisierung 296
14.4 Die Erfolgsfaktorenidentifikation und die Stärken und
Schwächenanalyse als Basis der Bestimmung der
Wettbewerbsvorteile 301
14.5 Bewertung von Optionen von Wettbewerbsvorteilen des
Angebotes 305
15 Konkretisierung der Geschäftsstrategien auf der Ebene der
Ressourcen 307
15.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Konkretisierung der
Geschäftsstrategien auf der Ebene der Ressourcen 307
15.2 Begriff und Arten von Ressourcen 308
15.3 Wertvolle Ressourcen 309
15.4 Die Bestimmung der aufzubauenden und zu pflegenden
Ressourcen 313
15.4.1 Die Zerlegung der Bestimmung der aufzubauenden
und zu pflegenden Ressourcen in Teilprobleme 313
15.4.2 Bestimmung der Kundennutzen stiftenden
Ressourcen 318
15.4.3 Selektion der knappen, Kundennutzen stiftenden
Ressourcen 324
15.4.4 Beurteilung der Verteidigbarkeit der knappen,
Kundennutzen stiftenden Ressourcen 326
16 Ablauf der Erarbeitung einer Geschäftsstrategie 327
16.1 Überblick über den Ablauf der Erarbeitung einer
Geschäftsstrategie 327
16.2 Beschreibung und Beurteilung der realisierten
Geschäftsstrategie 329
16.3 Erarbeitung und Beurteilung von Optionen der zukünftigen
generischen Geschäftsstrategie und der oder des primär
bearbeiteten Branchensegmente(s) 330
XIV
Inhaltsverzeichnis
16.4 Erarbeitung und Beurteilung von Optionen angestrebter
Wettbewerbsvorteile 331
16.4.1 Die Erarbeitung von Optionen als
qualitätssichernde Massnahme 331
16.4.2 Das Erfolgspotentialnetz als Ansatz zur Erarbeitung
von Optionen von Wettbewerbsvorteilen 332
16.4.3 Grundsätzliche Optionen von
Wettbewerbsvorteilen 339
16.4.4 Kriterien zur Beurteilung von Optionen von
Wettbewerbsvorteilen 340
16.5 Der Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie eines
Uhrenproduzenten für den chinesischen Markt 343
Teil VI Definition der Implementierung sowie Gesamt¬
beurteilung und Inkraftsetzung der Strategien 349
17 Definition der Implementierung 351
17.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Implementierung der
Strategien 351
17.2 Arten von strategischen Implementierungsprogrammen 355
17.3 Ablauf der Definition der Implementierung 364
17.3.1 Überblick über den Ablauf der Definition
Implementierung 364
17.3.2 Die einzelnen Teilprobleme und ihre Bewältigung 365
18 Gesamtbeurteilung von Strategien und Implementierung 371
18.1 Die Notwendigkeit einer abschliessenden
Gesamtbeurteilung 371
18.2 Die Beurteilungsaspekte und kriterien 371
18.2.1 Die Beurteilungsaspekte und kriterien im
Überblick 371
18.2.2 Die Beurteilung des Gesamtwertes 372
18.2.3 Die Beurteilung der Vereinbarkeit mit den Wert¬
haltungen, der Kohärenz und der Möglichkeiten
einer erfolgreichen Umsetzung 374
18.3 Ablauf der Gesamtbeurteilung von Strategien und
Implementierung 382
18.3.1 Überblick über den Ablauf der Gesamtbeurteilung
von Strategien und Implementierung 382
18.3.2 Die einzelnen Teilprobleme und ihre Bewältigung 383
xv
1
Rudolf Grünig / Richard Kühn 19 Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen
Führungsdokumente 389
19.1 Überblick über den Ablauf der Formulierung und
Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente 389
19.2 Die einzelnen Teilprobleme und ihre Bewältigung 389
Schlussbemerkung 395
Glossar der wichtigsten Begriffe der strategischen Führung ...397
Sachwortverzeichnis 407
Literaturverzeichnis 413
XVI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 1: Der Aufbau von Erfolgspotentialen als Zweck der
strategischen Planung 13
Abbildung I 2: Strategische Planung und Strategien 16
Abbildung I 3: Entstehung der strategischen Planung 17
Abbildung I 4: Teilaufgaben der strategischen Führung 20
Abbildung I 5: Die Zusammenhänge zwischen den
Erfolgspotentialen der Kaffeerösterei 23
Abbildung I 6: Die Kategorien von Erfolgspotentialen und ihre
Abhängigkeiten 24
Abbildung I 7: Duale Bewertung von Investitionen und Ableitung
von Normstrategien 27
Abbildung I 8: Überblick über das Bewertungsmodell 29
Abbildung I 9: Bewertungskriterien für die Stufen 1 bis 3 31
Abbildung 11 1: Grobe Umschreibung des Inhaltes der Grundtypen
strategischer Führungsinstrumente 36
Abbildung II 2: Leitbild des Migros Genossenschafts Bundes 38
Abbildung II 3: Portfolioplan nach Boston Consulting Group 40
Abbildung II 4: Umschreibung des Inhalts der Grundtypen
strategischer Führungsinstrumente 43
Abbildung II 5: Basisvarianten strategischer Plansysteme 44
Abbildung II 6: Strategisches Plansystem eines national tätigen
Anbieters von Honig sowie Nüssen und
Trockenfrüchten 49
Abbildung II 7: Strategisches Plansystem eines international tätigen
Aufzugherstellers 50
Abbildung II 8: Gesamtprozess der strategischen Planung 55
Abbildung II 9: Grundlagen des vorgeschlagenen heuristischen
Verfahrens der strategischen Planung 56
Abbildung 11 10: Inhalt der Vorarbeiten 56
Abbildung 11 11: Inhalt des Schrittes 1 57
Abbildung 11 12: Inhalt des Schrittes 2 58
Abbildung 11 13: Inhalt des Schrittes 3 59
Abbildung 11 14: Inhalt des Schrittes 4 60
Abbildung 11 15: Inhalt des Schrittes 5 61
Abbildung 11 16: Inhalt des Schrittes 6 62
XVII
Rudolf Grünig / Richard Kühn Abbildung 11 17: Struktur des Elektrizitätsunternehmens bei Projekt¬
beginn 64
Abbildung 11 18: Die zukünftigen strategischen Geschäftsfelder des
Elektrizitätsunternehmens im Markt 65
Abbildung 11 19: Übersicht über den Projektablauf 67
Abbildung II 20: Zuordnung der verschiedenen Verfahren zu den
Unternehmenstypen 71
Abbildung 11 21: Gesamtprozess der strategischen Planung für den
Fall 1, eine diversifizierte, national tätige
Unternehmung 72
Abbildung II 22: Gesamtprozess der strategischen Planung für den
Fall 2, eine international tätige Unternehmung mit
mehreren Produktgruppen in einem Branchenmarkt 73
Abbildung II 23: Gesamtprozess der strategischen Planung für den
Fall 3, eine diversifizierte international tätige
Unternehmung 74
Abbildung II 24: Vorgehen bei der Überarbeitung der Afrikastrategie
eines Aufzugherstellers 76
Abbildung II 25: Gesamtprozess der strategischen Planung im Falle
der Erarbeitung einer Internationalisierungsstrategie 78
Abbildung 111 1: Vorarbeiten zur Planung des Strategieprojektes und
strategische Analyse als Schritte im Gesamtprozess
der strategischen Planung 84
Abbildung III 2: Die Teilprobleme der Planung des Strategieprojektes 87
Abbildung III 3: Gegenstände von Strategieprojekten und ihre
methodische Unterstützung 88
Abbildung lli 4: Mögliche Aufgaben eines Strategieberaters 92
Abbildung III 5: Projektorganisation für einfache Strategieprojekte 94
Abbildung III 6: Projektorganisation für komplexe Strategieprojekte 95
Abbildung III 7: Die Schritte des Strategieprojektes im
Getränkekonzern 98
Abbildung III 8: Projektbudget für die Erarbeitung einer Internationa
lisierungsstrategie im Bereich der Telefonendgeräte 100
Abbildung III 9: Inhalte und Resultate der strategischen Analyse 104
Abbildung 111 10: Strategische Analyse und Planungsperioden einer
Elektrizitätsgesellschaft und einer Unternehmungs¬
beratungsfirma 105
Abbildung 111 11: Die wichtigsten Analysemethoden 107
Abbildung 111 12: Der Einsatz von strategischen Analysemethoden in
der Schweiz 109
XVIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 111 13: Zuteilung der Analysemethoden zu Feldern und
Prozessschritten 112
Abbildung 111 14: Mögliche Gegenstände der globalen Umweltanalyse
nach Pümpin 115
Abbildung 111 15: System des schweizerischen Biermarktes Mitte der
90er Jahre 117
Abbildung 111 16: Marktspezifische Erfolgsfaktoren von Stahlpro
uzenten und Lebensmittelgrossverteilern 120
Abbildung 111 17: Die marktspezifischen Erfolgsfaktoren in einem
verschreibungspflichtigen Therapiegebiet des Herz
Kreislauf Systems 123
Abbildung 111 18: Stärken Schwächen Profil 126
Abbildung 111 19: Stärken Schwächen Profil von zwei international
tätigen Haarkosmetikherstellern 127
Abbildung III 20: Schema zur Erstellung von Wertvorstellungsprofilen 129
Abbildung 111 21: Ablauf der strategischen Analyse 131
Abbildung III 22: Die Stufen des Einsatzes der Methoden der
strategischen Analyse 135
Abbildung III 23: Umweltentwicklungen, Stärken und Schwächen
sowie daraus abgeleitete Chancen und Gefahren der
X AG Mitte der 80er Jahre 139
Abbildung IV 1: Die Erarbeitung der Gesamtstrategie als Schritt im
Gesamtprozess der strategischen Planung 142
Abbildung IV 2: Kriterien zur Abgrenzung strategischer Geschäfts¬
bereiche 149
Abbildung IV 3: Abstimmungsbedarf zwischen strategischen
Geschäften 151
Abbildung IV 4: Interdependenzen zwischen strategischen Geschäfts
feldem und Geschäftsbereichen 152
Abbildung IV 5: Die vier Konstellationen von strategischen
Geschäftsfeldern und Geschäftsbereichen 154
Abbildung IV 6: Umsatzstruktur der Agro Unternehmung 160
Abbildung IV 7: Detaillierte Umsatzstruktur von Pflanzenschutz und
Saatgut 161
Abbildung IV 8: Die Geschäftsstruktur einer Unternehmung des
Agro Bereichs 162
Abbildung IV 9: Porters Fünf Kräfte Modell 167
XIX
I
Rudolf Gfünig / Richard Kühn Abbildung IV 10: Die wichtigsten Wettbewerbsdimensionen und ihre
zu einem intensiven Wettbewerb in der Branche
führenden Ausprägungen 172
Abbildung IV 11: Zusammenfassung der Branchenstrukturanalysen der
drei Geschäfte der S AG 177
Abbildung IV 12: Umsatzentwicklung der S AG und ihrer Geschäfte
1991 bis 1998 177
Abbildung IV 13: Strategische Gruppen in der Branche der
Produzenten von Kettensägen 179
Abbildung IV 14: Die strategischen Gruppen in der Uhrenindustrie 183
Abbildung IV 15: Die Wettbewerbsdimensionen und ihre wichtigsten
Ausprägungen in der schweizerischen
Fahrradbranche 186
Abbildung IV 16: Die strategischen Gruppen in der schweizerischen
Fahrradbranche 187
Abbildung IV 17: Bestimmung des relativen Marktanteils im Vergleich
mit dem grössten bzw. mit dem Durchschnitt der
drei grössten Konkurrenten 195
Abbildung IV 18: Das BCG Portfolio 196
Abbildung IV 19: Der Marktlebenszyklus 198
Abbildung IV 20: Die Erfahrungskurve 198
Abbildung IV 21: Die Normstrategien im BCG Ansatz 199
Abbildung IV 22: Beispiele von Portfolios nach BCG 204
Abbildung IV 23: Kriterien von Hinterhuber zur Bestimmung von
Marktattraktivität und Geschäftsstärke 206
Abbildung IV 24: Kriterien von Hill/Jones zur Bestimmung der
Marktattraktivität und der Geschäftsstärke 208
Abbildung IV 25: Analytische Bestimmung von Marktattraktivität und
Geschäftsstärke 209
Abbildung IV 26: Das McKinsey und General Electrics Portfolio 210
Abbildung IV 27: Portfolioplan zur Kombination der Methoden nach
BCG und nach McKinsey und General Electrics 213
Abbildung IV 28: Die Normstrategien im McKinsey und General
Electrics Ansatz 214
Abbildung IV 29: Marktanteils Marktwachstums Matrix der General
Foods Corporation 1982 219
Abbildung IV 30: Umsätze der Produktgruppen des Warenhauses Baer....223
Abbildung IV 31: Strategische Geschäftsfelder und Geschäftsbereiche
der Baer Gruppe 224
xx
Abbildungsverzeichnis
Abbildung IV 32: Basisdaten des Ist Portfolios der Baer Gruppe 225
Abbildung IV 33: Ist Portfolio der Baer Gruppe 225
Abbildung IV 34: Soll Portfolio der Baer Gruppe 228
Abbildung IV 35: Ablauf der Erarbeitung der Gesamtstrategie 230
Abbildung IV 36: Die Paradigmen der Resource based View und der
Market based View 235
Abbildung IV 37: Modell zur Darstellung von Szenarien 238
Abbildung IV 38: Die drei Erklärungsmodelle zum optimalen
Diversifikationsgrad 244
Abbildung IV 39: Diversifikationsgründe und ihre Beurteilung durch
Miller/Dess 246
Abbildung IV 40: Diversifikationsformen und Wege zu ihrer
Realisierung 248
Abbildung IV 41: Verlauf des Free Cash Flow einer erfolgreichen
Entestrategie 251
Abbildung V 1: Die Erarbeitung der Geschäftsstrategien als Schritt
im Gesamtprozess der strategischen Planung 254
Abbildung V 2: Die generischen Wettbewerbsstrategien nach
Porter 258
Abbildung V 3: Die generischen Geschäftsstrategien 259
Abbildung V 4: Branchensegmente und Nischen im Automobilmarkt.... 267
Abbildung V 5: Die Kundensegment und Teilmarktmatrix für
Bankdienstleistungen 270
Abbildung V 6: Erfolgsvoraussetzungen der generischen
Geschäftsstrategien 274
Abbildung V 7: Stuck in the middle Situation bezüglich relativem
Marktanteil 277
Abbildung V 8: Marktentwicklungsstrategie, Teilmarktentwicklungs
strategie und die vier konkurrenzorientierten gene¬
rischen Geschäftsstrategien 280
Abbildung V 9: Die Entwicklung von Branchenmärkten 282
Abbildung V 10: Klassisches und abgespecktes Leistungsbündel
von Airlines 287
Abbildung V 11: Die Konkurrenten einer Sparkasse 292
Abbildung V 12: Varianten der Leistungsprofilierung und der kommu¬
nikativen Profilierung 294
Abbildung V 13: Mehrdimensionale Profilierung 295
Abbildung V 14: Die Dimensionen der Produktequalität 296
XXI
Rudolf Grünig / Richard Kühn •
Abbildung V 15: Umsätze der Edelweiss AG nach Kundensegmenten
und Produktgruppen 299
Abbildung V 16: Aktuelle und angestrebte Erfolgspotentiale der
Do it yourself AG 304
Abbildung V 17: Arten von Ressourcen 310
Abbildung V 18: Ressourcenarten nach Black/Boal als Basis zur Iden¬
tifikation knapper und verteidigbarer Ressourcen 315
Abbildung V 19: Die Identifikation gut verteidigbarer Ressourcenvor¬
teile 316
Abbildung V 20: Wertsystem eines Lederwarengrossisten und eines
Getränkekonzerns 320
Abbildung V 21: Die Wertkette von Porter mit ihren neun Kategorien
von Aktivitäten 321
Abbildung V 22: Die Identifikation von Kundennutzen stiftenden
Ressourcen mit Hilfe der Wertkettenanalyse 324
Abbildung V 23: Ablauf der Erarbeitung einer Geschäftsstrategie 328
Abbildung V 24: Die Beurteilung der realisierten Geschäftsstrategie in
Teilproblem 3.1 330
Abbildung V 25: Generelle Darstellung eines Erfolgspotentialnetzes 333
Abbildung V 26: Outside in und Inside out Approach der Festlegung
und Bewertung von Erfolgspotentialen 335
Abbildung V 27: Erfolgspotentialnetz des Herstellers von Luxusuhren 337
Abbildung V 28: Erfolgspotentialnetz der international tätigen
Unternehmensberatungsgesellschaft 338
Abbildung V 29: Grundsätzliche Optionen von Wettbewerbsvorteilen ....340
Abbildung V 30: Modellreihen und Märkte der Lotus 344
Abbildung V 31: Erfolgspotentialnetz der Produktgruppen Youth und
Active 347
Abbildung VI 1: Die Definition der Implementierung sowie die Ge¬
samtbeurteilung und Inkraftsetzung der Strategien
als Schritte im Gesamtprozess der strategischen
Planung 350
Abbildung VI 2: Aufgabenfelder der Strategieimplementierung in der
Literatur 353
Abbildung VI 3: Arten der Strategieimplementierung 354
Abbildung VI 4: Überblick über die Arten von strategischen
Programmen 356
Abbildung VI 5: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 359
XXII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung VI 6: Ursache Wirkungs Diagramm eines Anbieters von
E Commerce Lösungen 361
Abbildung VI 7: Prozess des Aufbaus einer Balanced Scorecard 362
Abbildung VI 8: Die personenbezogenen Implementierungs¬
programme 364
Abbildung VI 9: Ablauf der Definition der Implementierung 365
Abbildung VI 10: Die zeitliche Planung der Programmumsetzung in
einem Unternehmen der Elektrizitätsproduktion und
Verteilung 369
Abbildung VI 11: Kriterien zur Gesamtbeurteilung von Strategien
Implementierung 372
Abbildung VI 12: Die Erfolgspotentiale als zweidimensionales Netz 373
Abbildung VI 13: Strategieoptionen der Holz AG 376
Abbildung VI 14: Die Beurteilung der zwei Strategieoptionen der
Holz AG 377
Abbildung VI 15: Umsatzplan der Baer Gruppe 380
Abbildung VI 16: Cash Flow und Free Cash Flow Plan der Baer
Gruppe 381
Abbildung VI 17: Ablauf der Gesamtbeurteilung von Strategien und
Implementierung 383
Abbildung VI 18: Beispiel für eine Hierarchie mit vier Ebenen 386
Abbildung VI 19: Die Saaty Skala 387
Abbildung VI 20: Ablauf der Formulierung und Inkraftsetzung der
strategischen Führungsdokumente 390
Abbildung VI 21: Benötigte strategische Führungsdokumente und ihre
Funktionen 391
Abbildung VI 22: Struktur der strategischen Führungsdokumente 392
XXIII
Verzeichnis der Praxis und Vertiefungs¬
fenster
Praxisfenster 1 1: Strategien und Erfolgspotentiale ohne
strategische Relevanz 14
Praxisfenster I 2: Die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen
Arten von Erfolgspotentialen gezeigt am Beispiel
einer Kaffeerösterei 21
Vertfenster I 3: Beurteilung von Strategievarianten mit Hilfe des
Ansatzes der Realoptionen 25
Praxisfenster I 4: Strategiebewertungsprobleme eines Spielkarten¬
produzenten 31
Praxisfenster 11 1: Zwei Beispiele von strategischen Plansystemen 47
Vertfenster II 2: Heuristische Verfahren und heuristische Prinzipien 53
Praxisfenster II 3: Ablauf eines Strategieprojektes in einem
Elektrizitätsunternehmen 62
Praxisfenster II 4: Die Überarbeitung der Afrikastrategie eines
Aufzugherstellers 75
Praxisfenster II 5: Die Erarbeitung einer Internationalisierungs
strategie für Telefonendgeräte 79
Praxisfenster 111 1: Beispiele für spezifische Zielsetzungen von
Strategieprojekten 90
Praxisfenster III 2: Ablauf eines Strategieprojektes in einem Getränke¬
konzern 97
Praxisfenster III—3: Die Budgetierung der Erarbeitung einer Internatio
nalisierungsstrategie für Telefonendgeräte 99
Vert.fenster III 4: Zwei empirische Studien zur Verbreitung von
strategischen Analysemethoden in der
schweizerischen Praxis 108
Vert.fenster III 5: Zwei Arten von Erfolgsfaktoren und ihre
Identifikation 119
Praxisfenster III 6: Dominante und Standard Erfolgsfaktoren in einem
Teilmarkt des Pharmamarktes 122
Praxisfenster III 7: Bestimmung des zu analysierenden
Branchenmarktes und der relevanten Teilmärkte
eines Herstellers für Babynahrung 132
Praxisfenster III 8: Chancen und Gefahren eines schweizerischen
Zigarrenproduzenten Mitte der 80er Jahre 138
XXV
Rudolf Grünig / Richard Kühn J
Praxisfenster IV 1: Definition der strategischen Geschäfte einer
Textilunternehmung 147
Praxisfenster IV 2: Definition der Geschäftsstruktur für eine Unter¬
nehmung des Agro Bereichs 159
Vertfenster IV 3: Der marktorientierte Ansatz der strategischen
Planung 164
Praxisfenster IV 4: Die Branchenstrukturanalyse bei einem
Investitionsgüterproduzenten 174
Praxisfenster IV 5: Brancheninterne Strukturanalyse zum
schweizerischen Fahrradmarkt 185
Vertfenster IV 6: Das PIMS Programm 190
Vertfenster IV 7: Wert und nicht mengenmässige Berechnung von
realem Marktwachstum und relativem Marktanteil 193
Vert.fenster IV 8: Bestimmung des relativen Marktanteils 194
Vertfenster IV 9: Marktlebenszyklus und Erfahrungskurve als die
zwei hinter dem BCG Portfolio stehenden Gesetze 197
Praxisfenster IV 10: Strategierelevante Abhängigkeiten zwischen den
Geschäftsbereichen eines Verlages für
kartographische Produkte 201
Vertfenster IV 11: Möglichkeit der Verbindung der Portfolio¬
methoden nach BCG und nach McKinsey und
General Electrics 212
Praxisfenster IV 12: Portfolioanalyse und planung in einer
Detailhandelsgruppe 223
Vert.fenster IV 13: Der ressourcenorientierte Ansatz zur Erklärung des
strategischen Erfolges 233
Vert.fenster IV 14: Die Szenariotechnik 236
Vert.fenster IV 15: Anhaltspunkte zur Beurteilung der optimalen Breite
des Tätigkeitsgebietes einer Unternehmung 242
Praxisfenster V 1: Die generischen Geschäftsstrategien in der
schweizerischen Sägereibranche 261
Praxisfenster V 2: Kundensegment und Teilmarktanalyse für
Bankdienstleistungen 268
Vert.fenster V 3: Die Markt und die Teilmarktentwicklungsstrategie.... 279
Praxisfenster V 4: Drastischer Sortimentsabbau eines Grossverteilers
beim Übergang zu einer aggressiven Preisstrategie 288
Praxisfenster V 5: Strategische Angebotspositionierung für zwei
Geschäfte eines Schokoladenherstellers 297
XXVI
Verzeichnis der Praxis und Vertiefungsfenster
Vert.fenster V 6: Bestimmung der angestrebten Wettbewerbsvor¬
teile der Angebote auf der Basis der Erfolgs¬
faktorenidentifikation und der Stärken und
Schwächenanalyse 302
Vertfenster V 7: Die Identifikation knapper und verteidigbarer
Ressourcenvorteile nach Black/Boal 314
Vertfenster V 8: Die Wertkettenanalyse nach Porter 319
Vertfenster V 9: Outside in und Inside out Approach zur Fest¬
legung und Bewertung von Erfolgspotentialen 334
Praxisfenster V 10: Erfolgspotentialnetze eines Herstellers von Luxus¬
uhren und einer international tätigen Unter¬
nehmensberatungsfirma 335
Praxisfenster V 11: Die Erarbeitung der Geschäftsstrategie eines
Uhrenproduzenten für China 343
Vertfenster VI 1: Ausgewählte Literaturaussagen zur
Strategieumsetzung 352
Vertfenster VI 2: Die Balanced Scorecard 358
Praxisfenster VI 3: Die Ermittlung des Gesamtwertes von zwei
Strategieoptionen eines Unternehmens der
Holzindustrie 375
Praxisfenster VI 4: Die Überprüfung der finanziellen Machbarkeit der
strategischen Programme in einer Detailhandels¬
gruppe 379
Vertfenster VI 5: Die Bewertungsmethodik des Analytischen
Hierarchischen Prozesses 385
XXVII
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| spelling | Grünig, Rudolf 1954- Verfasser (DE-588)120447541 aut Methodik der strategischen Planung ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte Rudolf Grünig ; Richard Kühn 2., überarb. Aufl. Bern ; Stuttgart ; Wien Haupt 2002 XXVII, 418 S. txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier Praxishilfen für Unternehmungen Unternehmensplanung (DE-588)4078609-2 gnd rswk-swf Methode (DE-588)4038971-6 gnd rswk-swf Strategisches Management (DE-588)4124261-0 gnd rswk-swf Planungsprozess (DE-588)4253323-5 gnd rswk-swf Strategische Planung (DE-588)4309237-8 gnd rswk-swf Prozessmanagement (DE-588)4353072-2 gnd rswk-swf Heuristik (DE-588)4024772-7 gnd rswk-swf Prozessmanagement (DE-588)4353072-2 s Strategische Planung (DE-588)4309237-8 s DE-604 Unternehmensplanung (DE-588)4078609-2 s Planungsprozess (DE-588)4253323-5 s Heuristik (DE-588)4024772-7 s DE-188 Strategisches Management (DE-588)4124261-0 s 1\p DE-604 Methode (DE-588)4038971-6 s 2\p DE-604 3\p DE-604 Kühn, Richard 1939-2023 Verfasser (DE-588)120447428 aut HBZ Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=009705662&sequence=000002&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis 1\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk 2\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk 3\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk |
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