Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2002
|
| Edition: | 3., überarb. und erw. Aufl. |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XXI, 573 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3791019945 |
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis XIII
1 Einführung 1
1.1 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts 1
1.2 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung 2
1.3 Wandel der Personalentwicklung 5
1.4 Zielsetzung und Aufbau des Buches 7
2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung 9
2.1 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung 10
2.1.1 Einordnung der Personalentwicklung in die Wissenschaftssystematik 10
2.1.2 Das Forschungsprogramm der Personalentwicklung 12
2.1.3 Basis , Objekt und Aussagenbereich im Wissenschaftssystem 13
2.1.4 Einordnung der Personalentwicklung in die Sozialwissenschaften 15
2.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung 16
2.2.1 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre 18
2.2.2 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre 24
2.2.3 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs und Wirtschaftspädagogik 33
2.2.4 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie 38
2.3 Zusammenfassung 43
3 Normative Voraussetzungen systematischer Personalentwicklung 45
3.1 Wertewandel als theoretischer Bezugsrahmen der Personalentwicklung 45
3.1.1 Begriffsklärung 45
3.1.2 Auswirkungen auf die Personalentwicklung 47
3.1.3 Werte und Unternehmenskultur 49
3.2 Unternehmenskultur und Personalentwicklung 50
3.2.1 Ansätze der Kulturforschung 51
3.2.2 Individuelles Wertsystem 56
3.2.3 Kulturbildende Kräfte Anpassung, Transformation, Evolution 59
3.2.4 Konservative und progressive Unternehmenskulturen 64
3.2.5 Risiken und Gefahren der Unternehmenskulturgestaltung 70
3.2.6 Unternehmenskulturentwicklung und Machtverschiebung 72
3.3 Strategische Unternehmensführung und Personalentwicklung 77
VII Inhaltsverzeichnis
3.3.1 Explikation des Begriffs Unternehmensführung 77
3.3.2 Praxiserfordernis und Theoriedefizit 79
3.3.3 Neuorientierung der Unternehmensführung 79
3.3.4 Führung im Transformationsprozeß 81
3.3.4.1 Traditionale Unternehmen 81
3.3.4.2 Transitionale Unternehmen 82
3.3.4.3 Transformierte Unternehmen 82
3.3.4.4 Prozeßorientierung und Ergebnisorientierung 83
3.3.4.5 Realisierungslücken strategischer Unternehmensführung 84
3.3.5 Personalentwicklungsplanung als Teilbereich der strategischen Planung 85
3.3.6 Praxisbeispiel: Einführung strategischer Unternehmensführung und erforderliche
Personalentwicklung 87
3.4 Personalentwicklungskonzeption 90
3.4.1 Inhalte der Personalentwicklungskonzeption 90
3.4.2 Empirische Befunde zur konzeptionellen Absicherung der Personalentwicklung 98
3.4.3 Umsetzungsdefizite 98
3.4.4 Implementierungsvorschläge 99
3.5 Rechtliche Grundlagen der Personalentwicklung 101
3.5.1 Bildung 102
3.5.1.1 Erstausbildung 102
3.5.1.2 Weiterbildung 106
3.5.1.3 Führungsbildung 109
3.5.1.4 Umschulung 109
3.5.2 Förderung 110
3.5.3 Organisationsentwicklung 113
3.5.4 Datenschutz bei der Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen 115
3.5.5 Regulierungsdefizite in der Personalentwicklung 115
3.6 Personalentwicklung und Macht 117
3.6.1 Machttheoretische Grundlagen 119
3.6.2 Zusammenfassung 124
4 Bildung 125
4.1 Berufsausbildung 126
4.1.1 Begriff und Aufgaben 126
4.1.2 Geschichte der Berufsausbildung 126
' 4.1.2.1 Ursprünge der Berufsschule 127
4.1.2.2 Ursprünge der betrieblichen Berufsausbildung 127
4.1.2.3 Ursprünge des Dualen Systems 128
4.1.3 Das Duale System der Berufsausbildung 128
4.1.3.1 Aufbau des Dualen Systems 128
VIII Inhaltsverzeichnis
4.1.3.2 Kooperation von Berufsschule und Betrieb im Dualen System 131
4.1.3.3 Bewertung des Dualen Systems 133
4.1.3.4 Neue Arbeits und Ausbildungsformen 134
4.1.4 Methodische Ansätze 140
4.1.4.1 Generelle Aussagen zu Methoden der Berufsausbildung 140
4.1.4.2 Methoden der Berufsausbildung 140
4.1.4.2.1 Vierstufiges Konzept der Handlungsorientierung 141
4.1.4.2.1.1 Die vier Aspekte der Handlungsorientierung 143
4.1.4.2.1.2 Zusammenfassende Bewertung der Handlungsorientierung 145
4.1.4.3 Teamorientierte Berufsausbildung 146
4.1.4.4 Aktuelle Situation der Berufsausbildung Veränderungsnotwendigkeiten 147
4.1.4.4.1 Konkrete Reformschritte in der Berufsausbildung: 148
4.1.4.4.2 Innovationsvorschläge für eine nachhaltige Reform der Berufsausbildung im
Dualen System 148
4.1.5 Rolle und Selbstverständnis der Ausbilder 151
4.2 Weiterbildung 153
4.2.1 Begriff und Aufgaben 153
4.2.2 Ziele der Weiterbildung 158
4.2.3 Planung und Entscheidung betrieblicher Weiterbildung 161
4.2.4 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung 168
4.2.4.1 Begriffsklärung 168
4.2.4.2 Pädagogisch begründete Segmentierung 170
4.2.4.3 Ökonomisch begründete Segmentierung 171
4.2.4.4 Zielgruppenspezifische Weiterbildung 174
4.2.4.4.1 Weiterbildung von Un und Angelernten 176
4.2.4.4.2 Weiterbildung für Fachkräfte 182
4.2.5 Motivation als Grundvoraussetzung für Weiterbildung 185
4.2.6 Bedeutung der Weiterbildung im technischen Wandel 187
4.3 Führungsbildung 190
4.3.1 Begriff und Aufgaben 190
4.3.2 Ziele der Führungsbildung 199
4.3.3 Bedeutung der Führungsbildung für die Sicherung des Unternehmens 202
4.3.4 Entwicklungsstufen der Führungsbildung 205
4.3.5 Führungskonzepte 209
4.3.5.1 Das Managerial Grid von Blake und Mouton 212
4.3.5.2 Das 3 D Konzept von Reddin 218
4.3.5.3 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 219
4.3.5.4 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler 221
4.3.5.5 Die Weg Ziel Theorie von House 223
4.3.6 Methoden der Führungsbildung 224
IX Inhaltsverzeichnis
4.3.6.1 Generelle Aussagen zu Methoden der Führungsbildung 224
4.3.6.2 Klassifikation der Methoden 225
4.3.7 Problembereiche der Führungsbildung 227
4.4 Bildungssysteme in der Europäischen Gemeinschaft 229
5 Förderung 247
5.1 Begriff und Aufgabe 247
5.2 Ziele und Funktionen 247
5.3 Methoden zur Förderung von Mitarbeitern 248
5.3.1 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern 249
5.3.1.1 Funktionsbeschreibungen und Anforderungsprofile als Grundlage 249
5.3.1.2 Auswahlschritte 252
5.3.2 Beschaffungswege und Auswahlverfahren 255
5.3.2.1 Bewerbungsunterlagen 259
5.3.2.1.1 Bewerbungsschreiben 260
5.3.2.1.2 Lebenslauf 262
5.3.2.1.3 Graphologische Gutachten 263
5.3.2.1.4 Zeugnisse 266
5.3.2.1.5 Referenzen 267
5.3.2.1.6 Bewerbungsgespräch 268
5.3.2.1.7 Biographischer Fragebogen 273
5.3.2.1.8 Testverfahren 274
5.3.2.1.9 Assessment Center 277
5.3.2.1.10 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden 287
5.3.3 Methoden zur Einführung neuer Mitarbeiter 290
5.3.3.1 Extremstrategien 291
5.3.3.2 Integrative Strategie 292
5.3.3.2.1 Realistische Informationspolitik 296
5.3.3.2.2 Unterstützung durch den Vorgesetzten 297
5.3.3.2.3 Traineeprogramme 297
5.3.4 Positions und aufstiegsorientierte Fördermethoden 307
5.3.4.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil 307
5.3.4.1.1 Stellenbeschreibung 307
5.3.4.1.2 Abbildung von Tätigkeits und Anforderungsprofilen im Stellenbündel 312
5.3.4.1.3 Anlaßbezogene Konkretisierung der Stellenbündel in Funktionsbeschreibungen/
Anforderungsprofilen 313
5.3.4.1.4 Operationalisierung und Konkretisierung von Tätigkeiten und Anforderungen. 314
5.3.4.1.4.1 Methode der kritischen Ereignisse zur Tätigkeits und Anforderungs¬
bestimmung 315
X Inhaltsverzeichnis
5.3.4.1.5 Bewertung von Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil 322
5.3.4.2 Führen durch Zielvereinbarung 323
5.3.4.2.1 Der Zielvereinbarungsprozeß 325
5.3.4.2.2 Bewertung der Führung durch Zielvereinbarung 332
5.3.4.3 Mitarbeiterbeurteilung 333
5.3.4.3.1 Verfahren der Leistungsbeurteilung 336
5.3.4.3.2 Kritik 343
5.3.4.4 Strukturiertes Mitarbeitergespräch 346
5.3.4.4.1 Phasendes Strukturierten Mitarbeitergesprächs 348
5.3.4.4.2 Vergleich von Strukturiertem Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung. 357
5.3.5 Methoden der Karriere und Nachfolgeplanung 360
5.3.5.1 Grundlagen 360
5.3.5.1.1 Karrieremuster 362
5.3.5.1.2 Wissenschaftliche Zugänge zur Transformation von Karrieren 367
5.3.5.1.2.1 Kognitionstheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere 367
5.3.5.1.2.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere 370
5.3.5.1.2.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere 371
5.3.5.1.2.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere 372
5.3.5.1.3 Karriere und Nachfolgeplanung 375
5.3.5.1.4 Individuelle Voraussetzungen einer erfolgreichen Karriere und Nachfolgepla¬
nung 378
5.3.5.1.5 Potentialanalyse als Grundlage der Karriere und Nachfolgeplanung 378
5.3.5.1.6 Karriereorientierung 380
5.3.5.1.7 Einbettung der Karriereplanung in das Personalmanagement 382
5.3.5.1.8 Karriere und Nachfolgeplanung in der Zukunft 383
5.3.5.2 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung 384
5.3.5.3 Auslandseinsatz 385
5.3.5.3.1 Motivation und Auswahl geeigneter Mitarbeiter 387
5.3.5.3.2 Entsendungsvorbereitung 390
5.3.5.3.3 Betreuung während der Auslandsentsendung 392
5.3.5.3.4 Rückkehrerleichterung 393
5.3.5.4 Personalentwicklung als Vorbereitung auf den Ruhestand 394
5.3.5.5 Coaching 396
5.3.5.5.1 Zusammenarbeit von Fachspezialisten und Erwachsenenpädagogen 398
5.3.5.5.2 Beziehung zwischen Managerund externem Berater 398
5.3.5.5.3 Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter 403
5.3.6 Freistellungsbezogene Methoden 404
5.3.6.1 Outplacement 404
5.3.6.2 Austrittsinterview 409
XI Inhaltsverzeichnis
6 Organisationsentwicklung 411
6.1 Begriff und Aufgaben '. 411
6.2 Ziele 420
6.3 Entwicklungsgeschichte 422
6.3.1 Überblick 422
6.3.2 Laboratoriumsmethode 423
6.3.3 Survey Research und Feedback Methode 423
6.3.4 Sozio technischer Ansatz 424
6.3.5 Entwicklungsgeschichte in Deutschland 424
6.4 Ansätze 425
6.4.1 Überblick 425
6.4.2 Personaler Ansatz 428
6.4.3 Gruppenbezogener Ansatz 428
6.4.4 Strukturaler Ansatz 429
6.4.5 Integrativer Ansatz 430
6.5 Methoden 431
6.5.1 Generelle Aussagen 431
6.5.2 Klassifikation von Methoden 432
6.5.3 Methoden auf Individualebene 433
6.5.4 Methoden auf Gruppenebene 436
6.5.5 Strukturorientierte Methoden 440
6.5.6 Integrative Methoden 440
6.6 Der Organisationsentwicklungsprozeß 442
6.7 Die Rolle des Beraters im Organisationsentwicklungsprozeß 446
6.8 Ausgewählte Kritikpunkte an der Organisationsentwicklung 448
6.9 Anforderungen an die Organisationsentwicklung der Zukunft 451
6.10 Gruppenorientierte Konzepte der Organisationsentwicklung 456
7 Rolle und Selbstverständnis des Personalentwicklers 465
7.1 Personalentwicklung als personale Dienstleistung 465
7.2 Rolle des Personalentwicklers 465
7.2.1 Der Personalentwickler als Lehrer in der Erwachsenenbildung 467
7.2.2 Der Personalentwickler als Förderer von Fach und Führungskräften 468
7.2.3 Der Personalentwickler als Berater von Organisationsfamilien 469
7.3 Rollenkonflikte 470
7.3.1 Personalentwickler als Management Informant 471
7.3.2 Beurteilung als Kernaufgabe des Personalentwicklers 472
7.4 Professionalisierung der Personalentwickler 473
7.4.1 Begriff der Professionalisierung 473
7.4.2 Professionalisierung im betrieblichen Funktionsgefüge 475
XII Inhaltsverzeichnis
7.5 Personalentwicklung als interne Dienstleistung 478
7.6 Rolle, Selbstverständnis und Aufgaben in der Praxis 479
7.6.1 Der Personalentwickler aus der Sicht des Unternehmens 479
7.6.2 Unternehmensbezogene Rollenkonflikte und Lösungsansätze 480
7.6.3 Aufgaben und Rollen aus Sicht der Führungskräfte 480
7.6.4 Aufgaben und Rollen aus Sicht der Mitarbeiter 481
7.6.5 Rollenkonflikte und Lösungsansätze 482
7.7 Professionalisierung durch Kompetenzaufbau 482
7.7.1 Kompetenzbegriff 483
7.7.2 Management der Kompetenzentwicklung 485
7.7.3 Ausblick auf den Prozeß fortschreitender Professionalisierung der
Personalentwicklung 487
8 Organisation der Personalentwicklung 492
8.1 Nomen est Omen 494
8.1.1 Mission Statement und Kernaufgaben transitionaler Personalentwicklung 495
8.1.2 Rolle und Selbstverständnis transitionaler Personalentwickler 496
8.1.3 Rolle und Selbstverständnis transformierter Personalentwickler 498
8.2 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung 499
8.3 Strukturorganisation der Personalentwicklung 503
8.3.1 Funktionalorganisation der Personalentwicklung 504
8.3.2 Divisionalorganisation der Personalentwicklung 505
8.3.3 Matrixorganisation der Personalentwicklung 507
8.4 Center Organisation der Personalentwicklung 509
8.5 Fremdbezug der Personalentwicklung 511
8.6 Sekundärorganisation der Personalentwicklung 512
8.7 Informationsmanagement in der Personalentwicklung 514
8.7.1 Ziele und Inhalte des Informationsmanagements 514
8.7.2 PE relevante Informationsmittel 515
8.7.3 PE relevante Informationsinfrastruktur 515
9 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung 517
10 Glossar zur Personalentwicklung 522
Literaturverzeichnis 530
Stichwortverzeichnis 568
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 1: Entwicklung der Aufwendungen zur betrieblichen Weiterbildung 2
Abbildung 1 2: Grundkategorien von Definitionen zur Personalentwicklung 3
Abbildung 1 3: Forschungszugänge zur Personalentwicklung 3
Abbildung 1 4: Definitionen der Personalentwicklung 5
Abbildung 1 5: Inhalte der Personalentwicklung 6
Abbildung 1 6: Aufbau des Buches 8
Abbildung 2 1: Personalentwicklung als Wissenschaft 9
Abbildung 2 2: Fragen einer anwendungsorientierten Personalentwicklung 9
Abbildung 2 3: Abstraktionsgrade wissenschaftlichen Arbeitens 11
Abbildung 2 4: Grundfragen der Wissenschaft 14
Abbildung 2 5: Einordnung der Personalentwicklung in das Wissenschaftsgefüge 18
Abbildung 2 6: Hidden Competencies 27
Abbildung 2 7: Flexible Beschäftigungsformen 28
Abbildung 2 8: Grundzüge des Resource based view 31
Abbildung 2 9: Lernzyklus nach March/Olsen 42
Abbildung 3 1: Langfristige Personalpolitik im BMW Konzern 48
Abbildung 3 2: Systemsteuerung und Unternehmenskultur 53
Abbildung 3 3: Gestaltbarkeit von Organisationskultur 54
Abbildung 3 4: Informationsquellen der Unternehmenskulturforschung 55
Abbildung 3 5: Entstehung und Entwicklung der Untemehmenskurtur 56
Abbildung 3 6: Ursprungsbereich kultureller Symptome 60
Abbildung 3 7: Management als Systemsteuerung und Kulturentwicklung 62
Abbildung 3 8: Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit kurzfristiger
bzw. langfristiger Orientierung 65
Abbildung 3 9: Kulturmerkmale, Ausprägungen und Beispiele aus der
Unternehmenskultur 66
Abbildung 3 10: Gefahren und Risiken der Unternehmenskulturgestaltung 70
Abbildung 3 11: Ebenen der Kultur 72
Abbildung 3 12: Die Länder Präferenz Matrix 74
Abbildung 3 13: Schritte und Überlegungen zur Organisationskulturgestaltung 75
Abbildung 3 14: Ziele der Führungskräfteentwicklung 77
Abbildung 3 15: Definitionen zu „Strategie" und „Strategische Planung" 79
Abbildung 3 16: Anforderungen an die Führungskräfte 79
Abbildung 3 17: Drei Phasen der Unternehmensentwicklung 80
Abbildung 3 18: Strategisches Denken 82
Abbildung 3 19: Realisierungswürfel strategischer Unternehmensfuhrung 84
XIV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3 20: Fragen zur strategischen Personalentwicklungsplanung 85
Abbildung 3 21: Strategieorientierte Personalentwicklung 85
Abbildung 3 22: Seminarinhalte „Einführung strategischer Unternehmensführung" 86
Abbildung 3 23: Intensivseminar strategischer Unternehmensführung 87
Abbildung 3 24: Ziele und Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung 89
Abbildung 3 25: Personalentwicklungskonzeption 90
Abbildung 3 26: Zusammenhang Unternehmensreifegrad und Personalent
Wicklung am Beispiel der MITGAS
Abbildung 3 27: Projektorganisation (MITGAS, 2001) 96
Abbildung 3 28: Personalentwicklungskonzeption für MITGAS (2001) 98
Abbildung 3 29: Aufgabenfestlegung im Projekt (MITGAS 2001) 98
Abbildung 3 30: Macht im Personalentwicklungskontext aus Angebots und
Nachfragersicht 118
Abbildung 3 31: Gewinner und Verlierer der Dynamisierung und Segmentierung 121
Abbildung 4 1: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung 123
Abbildung 4 2: Strukturmerkmale des Dualen Systems 127
Abbildung 4 3: Modernisierung der Ausbildungsberufe 129
Abbildung 4 4: Kompetenzaufteilung in der Berufsausbildung 130
Abbildung 4 5: Vor und Nachteile des Dualen Systems 132
Abbildung 4 6: Modernisierungsbilanz der Ausbildungsberufe 1 132
Abbildung 4 7: Schlüsselqualifikationen: Die Elemente 136
Abbildung 4 8: Berufliche Handlungskompetenz als Ziel ganzheitlicher
Berufsausbildung 137
Abbildung 4 9: Lernmethoden in der beruflichen Bildung 139
Abbildung 4 10: Die vier Aspekte der Handlungsorientierung 140
Abbildung 4 11: Das Vier Stufen Konzept der Handlungsorientierung 141
Abbildung 4 12: Stufen der Handlungsorientierung 142
Abbildung 4 13: Empirische Erhebung zur Handlungsorientierung 143
Abbildung 4 14: Ziel teamorientierter Berufsausbildung 144
Abbildung 4 15: Integrationsverbund teamorientierter Berufsausbildung 145
Abbildung 4 16: Basis , Kern und Spezialprofile (Teil 1) 148
Abbildung 4 17: Basis , Kern und Spezialprofile (Teil 2) 148
Abbildung 4 18: Anspruchs und Erwartungsebenen betrieblicher Weiterbildung 152
Abbildung 4 19: Vom Unternehmen beeinflußte Weiterbildung 154
Abbildung 4 20: Weiterbildungsziele (Teil 1) 156
Abbildung 4 21: Weiterbildungsziele (Teil 2) 156
Abbildung 4 22: Ziele betrieblicher Weiterbildung/Ziele der Personal¬
entwicklung bei Führungskräften 58
Abbildung 4 23: Schrittfolge bei der Bearbeitung eines QFD Formulars 162
Abbildungsverzeichnis XV
Abbildung 4 24: House of Quality 164
Abbildung 4 25: Verlaufsformen der Nutzenfunktion in Abhängigkeit
von der Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers 165
Abbildung 4 26: Segmentierungswürfel betrieblicher Weiterbildung 168
Abbildung 4 27: Qualitative Kennzahlen der Personalentwicklung 171
Abbildung 4 28: Betriebliche Weiterbildung und Segmentierung 172
Abbildung 4 29: Segmentierung betrieblicher Weiterbildung 173
Abbildung 4 30: Säulendes Systematischen Anlernens 175
Abbildung 4 31: Argumente für/gegen eine zielgruppenspezifische Weiterbildung 176
Abbildung 4 32: Ziele Systematischen Anlernens 176
Abbildung 4 33: Am Anlernprozeß beteiligte Personen 177
Abbildung 4 34: Gestaltungskriterien Systematischen Anlernens 177
Abbildung 4 35: Die Vier Stufen Methode 179
Abbildung 4 36: Erwartete Fach , Methoden und Sozialkompetenz 181
Abbildung 4 37: Ziele des tutoriellen Lernsystems 181
Abbildung 4 38: Tutorielles Lernsystem in der technischen Weiterbildung 182
Abbildung 4 39: Bedingungen des Weiterbildungsverhaltes 186
Abbildung 4 40: Realisierung von Weiterbildung 186
Abbildung 4 41: Herausforderungen an die betriebliche Weiterbildung 187
Abbildung 4 42: Wandel der beruflichen Bildung 188
Abbildung 4 43: Führung als Funktion und als Institution 189
Abbildung 4 44: Führungsbildung 189
Abbildung 4 45: Hierarchie von Führungskräften im Unternehmen 191
Abbildung 4 46: Rollen der Verantwortung 191
Abbildung 4 47: Magisches Dreieck der Führung 192
Abbildung 4 48: Einflußfaktoren auf die Effizienz der Führung 193
Abbildung 4 49: Ansatzpunkte von Führungstheorien 194
Abbildung 4 50: Führungskräfte Training und Entwicklung 197
Abbildung 4 51: Weiterbildungsinhalte des Aktionsfeldes Individuum 202
Abbildung 4 52: Innovationsanforderungen an Führungskräfte 202
Abbildung 4 53: Führungsgleichung 204
Abbildung 4 54: Integrationsstufen der Managemententwicklung 206
Abbildung 4 55: Entscheidungsstufen des Management Development 208
Abbildung 4 56: Das Managerial Grid von Blake und Mouton 211
Abbildung 4 57: Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton 212
Abbildung 4 58: Selbst Beurteilung / Führungsstil 214
Abbildung 4 59: Das 3 D Konzept von Reddin 216
Abbildung 4 60: Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 218
Abbildung 4 61: Situationsklassifikation nach Fiedler 220
Abbildung 4 62: Wirkungen von Führungsstil und Situationsgünstigkeit
XVI Abbildungsverzeichnis
auf die Leistung nach Fiedler 221
Abbildung 4 63: Maßnahmen der Führungsförderang (a) 224
Abbildung 4 64: Maßnahmen der Führungsförderung (b) 225
Abbildung 5 1: Einsatzhäufigkeit von Instrumenten der Förderung 249
Abbildung 5 2: Funktionsbeschreibungen/Anforderungsprofile: Inhalt 251
Abbildung 5 3: Funktionsbeschreibungen/Anforderungsprofile: Aufbau 251
Abbildung 5 4: Informationsgewinnung zielorientierter Auswahlverfahren 252
Abbildung 5 5: Auswahlschritte 253
Abbildung 5 6: Aufgaben und Rollen bei der Auswahl von Mitarbeitern 253
Abbildung 5 7: Auswahlschritte und Auswahlsystematik 254
Abbildung 5 8: Vorauswahl/Beispiel 255
Abbildung 5 9: Vor und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung 256
Abbildung 5 10: Analyseschema zur Urteilsbildung bei Stellenbesetzungen 257
Abbildung 5 11: Inhalte von aussagefähigen Bewerbungsunterlagen 257
Abbildung 5 12: Vorauswahlaspekte 257
Abbildung 5 13: Gründe für mögliche Fehlentscheidungen 258
Abbildung 5 14: Methoden der Endauswahl von Bewerbern 258
Abbildung 5 15: Negative äußere Merkmale bei Bewerbungsunterlagen 259
Abbildung 5 16: Zwecke der Bearbeitung von Bewerbungsunterlagen 259
Abbildung 5 17: Analyse des Bewerbungsschreibens 260
Abbildung 5 18: Checkliste Bewerbungsschreiben 261
Abbildung 5 19: Analyse des Lebenslaufes 262
Abbildung 5 20: Checkliste Tabellarischer Lebenslauf 263
Abbildung 5 21: Schriftanalyse 264
Abbildung 5 22: Schriftproben 265
Abbildung 5 23: Inhalt des qualifizierten Zeugnisses 266
Abbildung 5 24: Analyse von Zeugnissen 266
Abbildung 5 25: Einholen von Referenzen 268
Abbildung 5 26: Analyse von Referenzen 268
Abbildung 5 27: Ablaufschema für ein Bewerbungsgespräch 269
Abbildung 5 28: Mögliche Gesprächspartner beim Bewerbungsgespräch 270
Abbildung 5 29: Vorbereitung des Bewerbungsgespräches 271
Abbildung 5 30: Fragen im Bewerbungsgespräch 271
Abbildung 5 31: Regeln der Gesprächsführung 272
Abbildung 5 32: Prinzipien des Harvard Konzeptes 272
Abbildung 5 33: Aktivitäten nach dem Gespräch 273
Abbildung 5 34: Erarbeitung eines biographischen Fragebogens 275
Abbildung 5 35: Testverfahren 276
Abbildung 5 36: Grundprinzipien des Assessment Centers 278
Abbildungsverzeichnis XVII
Abbildung 5 37: Ablaufeines Assessment Center Seminars 279
Abbildung 5 38: Anforderungsprofil 280
Abbildung 5 39: Erstellung eines Anforderungsprofils 280
Abbildung 5 40: Beteiligte und Verfahren des Assessment Centers 281
Abbildung 5 41: Gütekriterien eines Assessment Centers 282
Abbildung 5 42: Validität verschiedener Auswahlverfahren 283
Abbildung 5 43: Dreistufiger Selektionsprozeß bei der Informationsaufnahme 258
Abbildung 5 44: Vorteile eines Assessment Centers 286
Abbildung 5 45: Vergleich untemehmensspezifischer Assessmentcenter
mit Standardverfahren 286
Abbildung 5 46: Gegenüberstellung von Auswahlverfahren 287
Abbildung 5 47: Auswirkungen dauerhafter Über und Unterforderung 291
Abbildung 5 48: Extremstrategien zur Einführung neuer Mitarbeiter 292
Abbildung 5 49: Maßnahmen zur integrativen Mitarbeitereinführung 292
Abbildung 5 50: Inhalte bei der Einführung neuer Mitarbeiter 293
Abbildung 5 51: Einführungs und Orientierungsgespräch 294
Abbildung 5 52: Einführungsplan 294
Abbildung 5 53: Feedback Gespräch 296
Abbildung 5 54: Aufgaben des Vorgesetzen 297
Abbildung 5 55: Bausteine und Inhalte eines Traineeprogrammes 299
Abbildung 5 56: Ablaufeines Traineeprogrammes 300
Abbildung 5 57: Benchmarking ausgewählter Traineeprogramme 301
Abbildung 5 58: Checkliste Mitarbeitereinführung 302
Abbildung 5 59: Inhalte von Stellenbeschreibungen 307
Abbildung 5 60: Formular Stellenbeschreibung 308
Abbildung 5 61: Anwendungsbereiche von Stellenbeschreibungen 309
Abbildung 5 62: Vorteile von Stellenbeschreibungen 310
Abbildung 5 63: Erarbeitung von Stellenbeschreibungen 310
Abbildung 5 64: Nachteile von Stellenbeschreibungen 311
Abbildung 5 65: Stellenbündel 313
Abbildung 5 66: Konkretisierung von Stellenbündeln 314
Abbildung 5 67: Anforderungsprofile zur Definition von Stellenbündeln 316
Abbildung 5 68: Beispiel Tätigkeitsbeschreibung Anforderungsprofil 317
Abbildung 5 69: Merkmalsausprägung der Anforderungskriterien 318
Abbildung 5 70: Funktionale und soziale Rationalität 322
Abbildung 5 71: Funktionen der Zielvereinbarungen 323
Abbildung 5 72: Zielvereinbarungen 324
Abbildung 5 73: Prozeß der Zielfmdung und erfüllung 325
Abbildung 5 74: Zielarten und Zielinhalte 325
Abbildung 5 75: Qualität des ZiV 326
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5 76: ZiV: Führungskraft/Mitarbeiter/Aufgabe 327
Abbildung 5 77: Phasenmodell der Zielvereinbarung 328
Abbildung 5 78: Zeitlicher Ablauf der Zielvereinbarung 329
Abbildung 5 79: Checkliste Zielvereinbarung 330
Abbildung 5 80: Beispiel Zielvereinbarung Produktion 330
Abbildung 5 81: Beispiel Zielvereinbarung Verwaltung 331
Abbildung 5 82: Leistungsbeurteilung 333
Abbildung 5 83: Manifeste und latente Funktionen von Leistungsbeurteilungen 334
Abbildung 5 84: Mitarbeiterbeurteilungssysteme in der Praxis 335
Abbildung 5 85: Verfahren der Leistungsbeurteilung 336
Abbildung 5 86: Beurteilungsbogen 338
Abbildung 5 87: Gewichtungsfaktoren 342
Abbildung 5 88: Vergleichsbogen 343
Abbildung 5 89: Problem der Verfahren zur Leistungsbeurteilung 344
Abbildung 5 90: Ziele des Strukturierten Mitarbeitergespräches 347
Abbildung 5 91: Wesentliche Funktionen des Strukturierten Mitarbeitergespräches 347
Abbildung 5 92: Inhalte des Strukturierten Mitarbeitergespräches 348
Abbildung 5 93: Ablauf des Strukturierten Mitarbeitergespräches 349
Abbildung 5 94: SMG Vorbereitungsblatt für Mitarbeiter 350
Abbildung 5 95: SMG Leitfaden für Vorgesetzte 351
Abbildung 5 96: Mögliche SMG Kriterien 352
Abbildung 5 97: Kommunikationstechniken für das SMG 355
Abbildung 5 98: SMG Ergebnisprotokoll 356
Abbildung 5 99: Gegenüberstellung SMG/Leistungsbeurteilung 357
Abbildung 5 100: Unternehmensbeispiel MITGAS SMG Nutzen 359
Abbildung 5 101: Unternehmensbeispiel MITGAS SMG Teilnehmer/Verfahren 359
Abbildung 5 102: Unternehmensbeispiel MITGAS SMG Zeitplan 360
Abbildung 5 103: G. Julius Agricola Eine antike Karriere 360
Abbildung 5 104: Karriereverständnis im Wandel der Zeit 361
Abbildung 5 105: Karrieretypen 362
Abbildung 5 106: Karriereziele 363
Abbildung 5 107: Veränderte Karrierelandschaft 364
Abbildung 5 108: Karneremöglichkeiten in der Fachlaufbahn 366
Abbildung 5 109: Forschungszugänge zum wissenschaftlichen Problem „Karriere" 367
Abbildung 5 110: Karriere als Laufdisziplin 371
Abbildung 5 111: Karriere und Totalverluste 373
Abbildung 5 112: Karrieren in der Old und New Economy 374
Abbildung 5 113: Unternehmensziele in der Karriere und Nachfolgeplanung 375
Abbildung 5 114: Mitarbeiterziele der Karriere und Nachfolgeplanung 375
Abbildung 5 115: Schrittfolge der Karriere und Nachfolgeplanung 376
Abbildungsverzeichnis jqx
Abbildung 5 116: Karriere und Nachfolgeplanung 377
Abbildung 5 117: Stufen der Karriereplanung 377
Abbildung 5 118: Mögliche Unzulänglichkeiten der Potentialanalyse 379
Abbildung 5 119: Regeln der Potentialanalyse 379
Abbildung 5 120: Fragebogen für Führungsnachwuchskräfte 381
Abbildung 5 121: Ziele des Auslandseinsatzes 386
Abbildung 5 122: Internationale Personalentwicklung bei Rüttgers 387
Abbildung 5 123: Anforderungen an Expatriates 388
Abbildung 5 124: Anforderungsmerkmale und Übungen eines
Auslands Assessment Centers 390
Abbildung 5 125: Das Kulturschockmodell 391
Abbildung 5 126: Maßnahmen zur Wiedereingliederung 394
Abbildung 5 127: Coachingformen 398
Abbildung 5 128: Qualifikationsanforderungen an einen Coach 400
Abbildung 5 129: Coachingprozeß 400
Abbildung 5 130: Coaching und Individualtraining für Führungskräfte 401
Abbildung 5 131: Kritik am externen Coachingkonzept 403
Abbildung 5 132: Unternehmens und mitarbeiterrelevante Ziele des Outplacements 405
Abbildung 5 133: Gestaltungshinweise zur Durchführung des Trennungsgespräches 407
Abbildung 5 134: Teilfunktionen der Beratungsphase 407
Abbildung 5 135: Inhalte des Fragebogens zum Austritt eines Mitarbeiters 409
Abbildung 5 136: Gesprächsverlauf des Austrittsinterviews 410
Abbildung 6 1: Verwendung des Organisationsbegriffes 411
Abbildung 6 2: Zusammenstellung unterschiedlicher Organisationsentwick
Lungsdefinitionen 412
Abbildung 6 3: Organisationsentwicklungsdefinitionen 413
Abbildung 6 4: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung
und Organisationstransformation 414
Abbildung 6 5: Lerntypen in Abhängigkeit vom Systemmodell,
den Lerninhalten und dem Institutionalisierungsgrad 417
Abbildung 6 6: Die drei Lerntypen im Überblick 418
Abbildung 6 7: Vergleich von Organisationsentwicklung und
Organisationalem Lernen 419
Abbildung 6 8: Organisationsentwicklung als integrative Strategie der
Veränderung 419
Abbildung 6 9: Grundannahmen der Organisationsentwicklung 420
Abbildung 6 10: Ziele der Organisationsentwicklung 421
Abbildung 6 11: Geschichte der Organisationsentwicklung 425
Abbildung 6 12: Unterschiede zwischen dem strukturalen und dem
XX Abbildungsverzeichnis
personalen Ansatz 426
Abbildung 6 13: Einteilung nach Friedlander/Brown 427
Abbildung 6 14: Dreiteilung der Organisationsentwicklungsansätze 427
Abbildung 6 15: Strukturmerkmale bei der Realisierung der
Organisationsentwicklungsziele 429
Abbildung 6 16: Integrativer Ansatz der Organisationsentwicklung 431
Abbildung 6 17: Methoden der Organisationsentwicklung 432
Abbildung 6 18: Analysemethoden zur Organisationsentwicklung
und ihre Einsatzmöglichkeiten 433
Abbildung 6 19: Phasenschema der Organisationsentwicklung nach Lewin 434
Abbildung 6 20: Verschiedene Phasenmodelle der Organisationsentwicklung 435
Abbildung 6 21: Techniken der Organisationsentwicklung auf Gruppenebene 436
Abbildung 6 22: Mögliche Ziele und Probleme der Gruppenarbeit 437
Abbildung 6 23: Voraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit 439
Abbildung 6 24: Projektmanagement im Funktionszyklus
der Personalentwicklung 440
Abbildung 6 25: Die fünf Phasen des NPI Modells 441
Abbildung 6 26: Das Sechs Phasen Programm des Managerial Grids 442
Abbildung 6 27: Die vier Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses 443
Abbildung 6 28: Einführungsstrategien des Veränderungsprozesses 444
Abbildung 6 29: Strategien der Einführung von Organisationsentwicklung 445
Abbildung 6 30: Rolle interner und externer Berater 446
Abbildung 6 31: Aspekte verschiedener Beraterrollen 447
Abbildung 6 32: Vor und Nachteile internerund externer Berater 448
Abbildung 6 33: Kritik an der Organisationsentwicklung aus Mitarbeitersicht 449
Abbildung 6 34: Gewerkschaftliche Forderungen an die
Organisationsentwicklung 452
Abbildung 6 35: Theorieanforderungen an eine Organisations
entwicklungskonzeption 453
Abbildung 6 36: Zusammenfassender Überblick der Organisationsentwicklung 454
Abbildung 6 37: Veränderungswirkung kurz bzw. langfristiger
Veränderungsansätze 456
Abbildung 6 38: Kontinuierlicher Veränderungsprozeß 458
Abbildung 6 39: Teamkonzepte 459
Abbildung 6 40: Elemente eines Lernstattsystems 462
Abbildung 6 41: Projektgruppen 464
Abbildung 7 1: Rollenerwartungen an Personalentwickler 466
Abbildung 7 2: Funktionsbeschreibung und Anforderungsprofil 466
Abbildung 7 3: Personalentwickler als Lehrer in der Erwachsenenbildung 468
Abbildungsverzeichnis XXI
Abbildung 7 4: Personalentwickler als Förderer von Fach und Führungskräften 469
Abbildung 7 5: Der Personalentwickler als Berater in Organisationsfamilien 470
Abbildung 7 6: Rollenkonflikte des Personalentwicklers 471
Abbildung 7 7: Professionalisierung in Abhängigkeit von Wissen und
Anerkennung 474
Abbildung 7 8: Fremdbild / Selbstbild aus der Sicht des Unternehmens 479
Abbildung 7 9: Fremdbild / Selbstbild aus der Sicht der Führungskräfte 481
Abbildung 7 10: Fremdbild / Selbstbild aus der Sicht der Mitarbeiter 481
Abbildung 7 11: Zusammenhang zwischen Tätigkeits , Anforderungs¬
und Kompetenzprofil 483
Abbildung 7 12: Aspekte der Kompetenzen des Personalentwicklers 484
Abbildung 7 13: Qualifikation, Kompetenz, Performanz 485
Abbildung 7 14: Kompetenzportfolio 486
Abbildung 7 15: Management der Kompetenzentwicklung 486
Abbildung 7 16: Personalentwicklung des Personalentwicklungspersonals 487
Abbildung 7 17: Weiterbildungsstudium Personalentwicklung (Praxisbeispiel) 488
Abbildung 8 1: Organisatorischer Zusammenhang der Personalentwicklung 492
Abbildung 8 2: Gestaltungsalternativen der Personalentwicklungsfunktion
im Unternehmen 494
Abbildung 8 3: Beispiele für Mission Statements 495
Abbildung 8 4: Dienstleistungen des Performance Improvement Department 496
Abbildung 8 5: Rollenerwartung in traditionellen und
transitionalen Personalentwicklungsabteilungen 496
Abbildung 8 6: Weltweite HR Vision der GM Corporation 497
Abbildung 8 7: Rollenvielfalt der HR Funktionen der GM Corporation 498
Abbildung 8 8: Innovatives Lernen/Erhaltungslernen 499
Abbildung 8 9: Zentrale Personalentwicklung 500
Abbildung 8 10: Dezentrale Pcrsonalentwicklung 501
Abbildung 8 11: Beispiel für eine funktional organisierte Personalentwicklung 504
Abbildung 8 12: Beispiel für eine divisional organisierte Personalentwicklung 506
Abbildung 8 13: Beispiel für eine Matrixorganisation der Personalentwicklung 508
Abbildung 8 14: Wertschöpfungscenter Personalentwicklung 510
Abbildung 8 15: Fremdvergabe der Personalentwicklung 512
Abbildung 8 16: Beispiel für eine Projektorganisation der Personalentwicklung 513
Abbildung 8 17: Beispiel zur Organisation der Personalfunktion 514
Abbildung 9 1: Entwicklungstendenzen 517 |
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