Controlling für mittelständische Steuerberatungskanzleien:
Saved in:
| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
Berlin [u.a.]
Stollfuß
2001
|
| Series: | Dissertationsreihe / Deutsches Steuerberaterinstitut e.V.
7 |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| ISBN: | 3083770073 |
Staff View
MARC
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| 100 | 1 | |a Konermann, Christian |e Verfasser |4 aut | |
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INHALTSUEBERSICHT
SEITE
EINLEITUNG
.
31
1.
HAUPTTEIL:
UNTERSTUETZUNGSBEDARF
DER
FUEHRUNG
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
43
I.
VERAENDERTE
UMWELTBEDINGUNGEN
ALS
HERAUSFORDERUNG
FUER
MITTELSTAENDISCHE
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
45
A.
EXTERNER
WANDEL
.
45
B.
INTERNE
VERAENDERUNGEN
.
48
II.
FUEHRUNG
IN
MITTELSTAENDISCHEN STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
50
A.
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
BESONDERHEITEN
DER
KANZLEI
FUEHRUNG
.
50
B.
AUSWIRKUNGEN
DER
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
AUF
DAS
ORGANISATIONALE
LERNEN
.
60
III.
CONTROLLING
ALS
INSTRUMENT
ZUR
UNTERSTUETZUNG
DER
KANZLEIFUEHRUNG
65
2.
HAUPTTEIL:
ENTWICKLUNG
EINER
CONTROLLING-KONZEPTION
UNTER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
GESICHTSPUNKTEN
67
I.
CHARAKTERISIERUNG
MITTELSTAENDISCHER
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
AUS
SICHT
DES
CONTROLLINGS
.
69
A.
MERKMALE
DER
STEUERBERATUNGSDIENSTLEISTUNGEN
.
69
B.
SYSTEMATISIERUNG
DES
DIENSTLEISTUNGSANGEBOTS
DER
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
82
C.
AUFBAUORGANISATORISCHER
KONTEXT
.
88
II.
SPEZIFIKATION
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
CONTROLLING
KONZEPTION
.
99
A.
KRITISCHE
DARSTELLUNG
DES
CONTROLLING-PHAENOMENS
.
99
B.
ZIELSETZUNGEN
DES
CONTROLLINGS
.
105
C.
DIMENSIONEN
DES
CONTROLLINGS
.
118
3.
HAUPTTEIL:
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
GESTALTUNG
EINES
STRATEGISCHEN
CONTROLLINGS
131
I.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
INFORMATIONS
VERSORGUNGSSYSTEMS
.
133
A.
STRATEGISCHER
INFORMATIONSBEDARF
.
133
B.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
STRATEGISCHER
INFORMATIONEN
.
137
C.
STRATEGISCHE
INFORMATIONSUEBERMITTLUNG
.
193
II.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PLANUNGS
UND
KONTROLLSYSTEMS
.
207
A.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
ZIELPLANUNG
.
207
B.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
AKTIONSPLANUNG
.
222
C.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
KONTROLLE
.
280
SEITE
4.
HAUPTTEIL:
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
GESTALTUNG
EINES
OPERATIVEN
CONTROLLINGS
291
I.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
INFORMATIONS
VERSORGUNGSSYSTEMS
.
293
A.
OPERATIVER
INFORMATIONSBEDARF
.
293
B.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
OPERATIVER
INFORMATIONEN
.
298
C.
OPERATIVE
INFORMATIONSUEBERMITTLUNG
.
357
II.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PLANUNGS
UND
KONTROLLSYSTEMS
.
375
A.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DES
OPERATIVEN
ZIELPLANUNG
.
375
B.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
OPERATIVEN
AKTIONSPLANUNG
.
377
C.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
OPERATIVEN
KONTROLLE
.
409
SCHLUSSBETRACHTUNG
.
415
10
INHALTSVERZEICHNIS
SEITE
GELEITWORT
.
5
VORWORT
.
7
INHALTSUEBERSICHT
.
9
INHALTSVERZEICHNIS
.
11
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
.
23
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS
.
27
EINLEITUNG
.
31
I.
PROBLEMSTELLUNG,
ZIELE
UND
GANG
DER
ARBEIT
.
32
II.
EINGRENZUNG
DES
UNTERSUCHUNGSGEGENSTANDES
.
36
III.
WISSENSCHAFTLICHER
STANDORT
DER
UNTERSUCHUNG
.
40
1.
HAUPTTEIL:
UNTERSTUETZUNGSBEDARF
DER
FUEHRUNG
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
43
I.
VERAENDERTE
UMWELTBEDINGUNGEN
ALS
HERAUSFORDERUNG
FUER
MITTEL
STAENDISCHE
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
45
A.
EXTERNER
WANDEL
.
45
B.
INTERNE
VERAENDERUNGEN
.
48
II.
FUEHRUNG
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
50
A.
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
BESONDERHEITEN
DER
KANZLEI
FUEHRUNG
.
50
1.
INSTITUTIONALE
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
.
50
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
INSTITUTIONALEN
ASPEKT
DER
FUEHRUNG
.
50
B)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
INSTITUTIONALEN
SPEZIFIKA
DER
FUEHRUNG
.
51
2.
FUNKTIONALE
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
.
53
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
FUNKTIONALEN
ASPEKT
DER
FUEHRUNG
.
53
B)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
FUNKTIONALEN
SPEZIFIKA
DER
FUEHRUNG
.
54
3.
PROZESSUALE
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
.
55
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
PROZESSUALEN
ASPEKT
DER
FUEHRUNG
.
55
B)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
PROZESSUALEN
SPEZIFIKA
DER
FUEHRUNG
.
57
B.
AUSWIRKUNGEN
DER
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
AUF
DAS
ORGANISATIONALE
LERNEN
.
60
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUM
ORGANISATIONALEN
LERNEN
.
60
2.
KRITISCHE
ANALYSE
DER
AUSWIRKUNGEN
DER
SPEZIFIKA
DER
KANZLEIFUEHRUNG
AUF
DAS
ORGANISATIONALE
LERNEN
.
61
III.
CONTROLLING
ALS
INSTRUMENT
ZUR
UNTERSTUETZUNG
DER
KANZLEI
FUEHRUNG
.
65
11
SEITE
2.
HAUPTTEIL:
ENTWICKLUNG
EINER
CONTROLLING-KONZEPTION
UNTER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
GESICHTSPUNKTEN
67
I.
CHARAKTERISIERUNG
MITTELSTAENDISCHER
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
AUS
SICHT
DES
CONTROLLINGS
.
69
A.
MERKMALE
DER
STEUERBERATUNGSDIENSTLEISTUNGEN
.
69
1.
DEFINITORISCHE
ABGRENZUNG
DES
BEGRIFFS
DER
STEUER
BERATUNGSDIENSTLEISTUNGEN
.
69
2.
ABLEITUNG
KONSTITUTIVER
MERKMALE
FUER
STEUERBERATUNGS
DIENSTLEISTUNGEN
.
71
A)
IMMATERIALITAET
.
71
B)
INTEGRATION
DER
EXTERNEN
FAKTOREN
.
73
C)
AUFTRAGSINDIVIDUALITAET
.
78
D)
PERSONALINTENSITAET
DER
LEISTUNGSERSTELLUNG
.
81
B.
SYSTEMATISIERUNG
DES
DIENSTLEISTUNGSANGEBOTS
DER
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
82
1.
STEUERBERATUNG
.
82
2.
WIRTSCHAFTSBERATUNG
.
84
3.
PRUEFUNGS-,
GUTACHTER
UND
TREUHANDTAETIGKEITEN
.
87
C.
AUFBAUORGANISATORISCHER
KONTEXT
.
88
1.
BEDEUTUNG
DER
ORGANISATIONSPRINZIPIEN
IN
MITTELSTAEN
DISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
88
A)
FORMEN
ORGANISATORISCHER
DIFFERENZIERUNG
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
89
B)
FORMEN
ORGANISATORISCHER
INTEGRATION
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
91
2.
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
ORGANISATIONSMODELLE
NACH
MINTZBERG
.
93
II.
SPEZIFIKATION
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
CONTROLLING
KONZEPTION
.
99
A.
KRITISCHE
DARSTELLUNG
DES
CONTROLLING-PHAENOMENS
.
99
1.
BEGRIFF
UND
WESEN
DES
CONTROLLINGS
.
99
2.
KRITISCHE
ANALYSE
UNTERSCHIEDLICHER
CONTROLLING
AUFFASSUNGEN
UNTER
BESONDERER
BERUECKSICHTIGUNG
DES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KONTEXTS
.
101
A)
PRAKTIKERDARSTELLUNGEN
.
101
B)
THEORIEGELEITETE
DARSTELLUNGEN
.
101
B.
ZIELSETZUNGEN
DES
CONTROLLINGS
.
105
1.
INDIREKTE
ZIELSETZUNGEN
DES
CONTROLLINGS
.
106
A)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
INDIREKTEN
CONTROLLING
ZIELSETZUNGEN
.
106
(1)
YYERFOLG"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
.
106
(2)
YYERFOLGSPOTENTIAL"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
.
107
(3)
YYSHAREHOLDER
VALUE"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
108
B)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
BESONDERHEITEN
DER
INDIREKTEN
CONTROLLING-ZIELSETZUNGEN
.
110
(1)
YYERFOLG"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
.
110
(2)
YYERFOLGSPOTENTIAL"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
.'
111
(3)
YYSHAREHOLDER
VALUE"
ALS
INDIREKTES
CONTROLLING-ZIEL
111
12
SEITE
2.
DIREKTE
ZIELSETZUNGEN
DES
CONTROLLINGS
.
114
A)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
DIREKTEN
CONTROLLING
ZIELSETZUNGEN
.
114
B)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
BESONDERHEITEN
DER
DIREKTEN
CONTROLLING-ZIELSETZUNGEN
.
116
C.
DIMENSIONEN
DES
CONTROLLINGS
.
118
1.
FUNKTIONEN
DES
CONTROLLINGS
.
118
A)
FUNKTIONSTIEFE:
EINFLUSS
DES
CONTROLLINGS
AUF
DEN
ENTSCHEIDUNGSPROZESS
.
118
B)
FUNKTIONSBREITE:
EINSATZGEBIETE
DES
CONTROLLINGS
.
119
(1)
PLANUNG,
KONTROLLE
UND
INFORMATIONSVERSORGUNG
.
120
(2)
DIMENSIONEN
DES
STRATEGISCHEN
UND
OPERATIVEN
.
122
(3)
GESTALTUNG
UND
NUTZUNG
.
123
2.
INSTRUMENTE
DES
CONTROLLINGS
.
124
3.
ORGANISATION
DES
CONTROLLINGS
.
126
3.
HAUPTTEIL:
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
GESTALTUNG
EINES
STRATEGISCHEN
CONTROLLINGS
131
I.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
INFORMATIONS
VERSORGUNGSSYSTEMS
.
133
A.
STRATEGISCHER
INFORMATIONSBEDARF
.
133
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUM
STRATEGISCHEN
INFORMATIONSBEDARF
.
133
2.
VERFAHREN
ZUR
ERMITTLUNG
DES
STRATEGISCHEN
INFORMATIONS
BEDARFS
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
134
B.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
STRATEGISCHER
INFORMATIONEN
.
137
1.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
KANZLEIEXTEMER
INFORMA
TIONEN
.
137
A)
ANALYSE
DER
GLOBALEN
UMWELT
DER
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
137
(1)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
GLOBALEN
UMWELTANALYSE
.
137
(2)
ERMITTLUNG
DER
ANALYSEBEREICHE
DER
GLOBALEN
UMWELT
IM
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KONTEXT
.
138
(A)
MAKRO-OEKONOMISCHE
UMWELT
.
138
(B)
TECHNOLOGISCHE
UMWELT
.
139
(C)
POLITISCHE
UMWELT
.
140
(D)
SOZIO-KULTURELLE
UMWELT
.
142
B)
ANALYSE
DER
WETTBEWERBSUMWELT
DER
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN:
GESCHAEFTSFELDANALYSE
.
143
(1)
STRATEGISCHES
GESCHAEFTSFELD-CONTROLLING
.
143
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
STRATEGISCHEN
GESCHAEFTSFELD-CONTROLLING
.
143
(B)
STRATEGISCHES
GESCHAEFTSFELD-CONTROLLING
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
144
(I)
ANFORDERUNGEN
AN
STRATEGISCHE
GESCHAEFTS
FELDER
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
144
(A)
EIGENSTAENDIGKEIT
DER
MARKTAUFGABE
.
144
(SS)
UNABHAENGIGKEIT
DER
ENTSCHEIDUNGEN
.
146
13
SEITE
(X)
ERREICHBARKEIT
RELATIVER
WETTBEWERBS
VORTEILE
.
149
(8)
DAUERHAFTIGKEIT
DER
ABGRENZUNG
.
149
(II)
ZUSAMMENHANG
ZWISCHEN
STRATEGISCHEN
GESCHAEFTSFELDERN
UND
AUFBAUORGANISATION
.
150
(C)
CHANCEN
UND
GRENZEN
DER
STRATEGISCHEN
GESCHAEFTSFELDBILDUNG
IN
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
151
(2)
EINFLUSSKRAEFTE
DER
WETTBEWERBSUMWELT
.
156
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
ERMITTLUNG
DER
EINFLUSS
KRAEFTE
.
156
(B)
ERMITTLUNG
DER
EINFLUSSKRAEFTE
DER
WETTBE
WERBSUMWELT
IM
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KONTEXT
.
157
(I)
GEFAHR
DURCH
DEN
EINTRITT
NEUER
ANBIETER
.
157
(II)
EINFLUSSNAHME
DER
EXTERNEN
FAKTOREN
.
161
(III)
VERHANDLUNGSMACHT
DER
MITARBEITER
.
162
(IV)
SUBSTITUTIONSPRODUKTE
.
162
(V)
EINFLUSSNAHME
DES
GESETZGEBERS
.
163
(VI)
VERHALTENSWEISEN
DER
ANBIETER
.
164
(C)
ZUSAMMENFASSENDE
DARSTELLUNG
DER
EINFLUSS
KRAEFTE
AUF
DIE
GESCHAEFTSFELDER
.
165
C)
CONTROLLING
IM
RAHMEN
DER
ANALYSE
KONKURRIERENDER
ANBIETER
.
166
(1)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
KONKURRENTEN-CONTROLLING
.
166
(2)
KANZLEIPOSITION
IN
DER
STRATEGISCHEN
GRUPPE
.
168
(3)
ANALYSE
DER
KONKURRENTEN
.
169
2.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
KANZLEIINTEMER
INFORMATIONEN
.
173
A)
INTERNE
ANALYSE
IM
RAHMEN
DES
MARKET-BASED
VIEW
.
173
(1)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
WERTKETTENANALYSE
ALS
INSTRUMENT
DES
MARKET-BASED
VIEW
.
173
(2)
INSTRUMENT
DER
WERTKETTE
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
175
(3)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
WERTKETTE
ALS
INSTRUMENT
DES
MARKET-BASED
VIEW
.
177
B)
INTERNE
ANALYSE
IM
RAHMEN
DES
RESOURCE-BASED
VIEW
.
178
(1)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
RESOURCE-BASED
VIEW
.
178
(2)
ANWENDUNG
DES
RESOURCE-BASED
VIEW
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
180
(3)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
FAEHIGKEITEN
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
184
C)
INTEGRATION
DER
MARKT
UND
RESSOURCENORIENTIERTEN
SICHTWEISE
.
186
3.
DISKUSSION
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
INFORMATIONS
BESCHAFFUNG
UND
-AUFBEREITUNG
.
189
C.
STRATEGISCHE
INFORMATIONSUEBERMITTLUNG
.
193
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUR
STRATEGISCHEN
INFORMATIONSUEBER-
MITTLUNG
.
193
14
SEITE
2.
STAERKEN-SCHWAECHEN-PROFIL
.
194
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
STAERKEN-SCHWAECHEN-PROFIL
.
194
B)
STAERKEN-SCHWAECHEN-PROFIL
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
194
C)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
ZWECKMAESSIGKEIT
DES
EINSATZES
DES
PROFILVERGLEICHS
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
195
3.
PORTFOLIO-ANALYSE
.
197
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
PORTFOLIO-ANALYSE
.
197
B)
PORTFOLIO-ANALYSE
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
200
(1)
PRUEFUNG
DER
THEORETISCHEN
GRUNDLAGEN
DER
PORTFOLIO-ANALYSE
UNTER
BERUECKSICHTIGUNG
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
RELEVANZ
.
200
(2)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
MODIFIKATION
DER
DIMENSIONEN
DER
PORTFOLIO-MATRIX
.
204
C)
DISKUSSION
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PORTFOLIO-ANALYSE
.
206
II.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PLANUNGS
UND
KONTROLLSYSTEMS
.
207
A.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
ZIELPLANUNG
.
207
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUM
STRATEGISCHEN
ZIEL-CONTROLLING
.
207
2.
UNTERSTUETZUNG
DER
KANZLEIFUEHRUNG
BEI
DER
STRATEGISCHEN
ZIELPLANUNG
.
209
A)
BERUFSRECHTLICHE
RESTRIKTIONEN
BEI
DER
SACH
UND
FORMALZIELBILDUNG
.
209
B)
SYSTEMATISIERUNG
DES
ZIELSYSTEMS
.
212
(1)
STRUKTURIERUNGSVORSCHLAG
FUER
EIN
STEUERBERATUNGS
SPEZIFISCHES
ZIELSYSTEM
.
212
(2)
ANALYSE
DER
ZIELBEZIEHUNGEN
.
214
C)
KONKRETISIERUNG
DER
STRATEGISCHEN
ZIELVORGABEN
.
215
D)
ZIELRATIONALITAETSPRUEFUNG
.
216
3.
GAP-ANALYSE
ALS
INSTRUMENT
ZUR
IDENTIFIKATION
STRATE
GISCHER
ZIELDIVERGENZEN
.
217
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
GAP-ANALYSE
.
217
B)
INSTRUMENT
DER
GAP-ANALYSE
IN
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
218
C)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
AUSSAGEKRAFT
DER
GAP-ANALYSE
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
220
B.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
AKTIONSPLANUNG
.
222
1.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGIEFORMULIERUNG
.
222
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
ENTWURFS-CONTROLLING
.
222
B)
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGIEFORMULIERUNG
AUF
KANZLEIEBENE
.
223
(1)
PORTFOLIO-METHODE
.
223
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
PORTFOLIO-METHODE
ALS
IN
STRUMENT
ZUR
GENERIERUNG
ALTERNATIVER
STRATEGIEN
.
223
(B)
ABLEITUNG
ALTERNATIVER
KANZLEISTRATEGIEN
MIT
UNTERSTUETZUNG
DER
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PORTFOLIO-MATRIX
.
224
15
SEITE
(I)
NORMSTRATEGIEN
FUER
MITTELSTAENDISCHE
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
224
(II)
KRITERIEN
ZUR
BEURTEILUNG
DER
AUSGEWOGEN
HEIT
DES
ZIEL-PORTFOLIOS
.
229
(C)
KRITISCHE
ANALYSE
DES
EINSATZES
DER
PORTFOLIO
METHODE
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
231
(2)
KONZEPT
VON
ANSOFF
.
232
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
KONKRETISIERUNG
DER
WACHSTUMSSTRATEGIEN
DURCH
DAS
KONZEPT
VON
ANSOFF
.
232
(B)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
MODIFIKATION
DES
KONZEPTS
VON
ANSOFF
.
233
(C)
KRITISCHE
ANALYSE
DES
MODIFIZIERTEN
KONZEPTS
VON
ANSOFF
.
236
(3)
STRATEGISCHE
NETZWERKE
.
238
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZU
STRATEGISCHEN
NETZWERKEN
.
238
(B)
STRATEGISCHE
NETZWERKE
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
239
(I)
BEDEUTUNG
STRATEGISCHER
NETZWERKE
IM
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KONTEXT
.
239
(UE)
GRUENDE
FUER
MITTELSTAENDISCHE
STEUERBERA
TUNGSKANZLEIEN
ZUR
BILDUNG
VON
NETZ
WERKEN
.
240
(III)
IDENTIFIKATION
UND
AUSWAHL
VON
KOOPERA
TIONSPARTNERN
.
243
(C)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
STRATEGISCHEN
NETZWERKE
IM
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KONTEXT
.
248
C)
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGIEFORMULIERUNG
AUF
GESCHAEFTSFELDEBENE
.
253
(1)
GRUNDGEDANKEN
UEBER
DIE
ART
DES
ZU
FUEHRENDEN
WETTBEWERBS
.
253
(2)
INHALTLICHER
SCHWERPUNKT
DES
WETTBEWERBS
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
254
(A)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
ANWENDBARKEIT
DER
STRATEGIETYPEN
.
254
(I)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
STRATEGIETYPEN
AUS
SICHT
DER
MANDANTEN
.
254
(II)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
STRATEGIETYPEN
AUS
SICHT
DER
KANZLEIEN
.
256
(III)
BEDEUTUNG
DER
STRATEGIETYPEN
FUER
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
258
(B)
VEREINBARKEIT
UNTERSCHIEDLICHER
STRATEGIETYPEN
.
261
(3)
WERTKETTE
ALS
INSTRUMENT
ZUR
UNTERSTUETZUNG
DER
FORMULIERUNG
VON
GESCHAEFTSFELDSTRATEGIEN
.
262
2.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGIEBEWERTUNG
UND
-SELEKTION
.
262
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
BEWERTUNGS
UND
SELEKTIONS-
CONTROLLING
.
262
16
SEITE
B)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
KRITERIEN
UND
KALKUELE
DER
STRATEGIESELEKTION
.
263
(1)
STRATEGIEAUSWAHL
ANHAND
QUALITATIVER
MERKMALE
ALS
ERSTE
SELEKTIONSSTUFE
.
263
(2)
QUANTIFIZIERUNG
DER
AUSWAHLENTSCHEIDUNG
MIT
HILFE
DES
SHAREHOLDER
VALUE
ANSATZES
ALS
ZWEITE
SELEK
TIONSSTUFE
.
264
C)
DISKUSSION
DES
STELLENWERTS
DES
CONTROLLINGS
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGIEBEWERTUNG
UND
-SELEKTION
.
267
3.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
PLANUNG
DER
STRATEGIE
UMSETZUNG
.
268
A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
DURCHSETZUNGS-CONTROLLING
.
268
B)
AUSRICHTUNG
DER
STRATEGISCHEN
IMPLEMENTATIONSPLANUNG
AN
DEN
KONSTITUTIVEN
MERKMALEN
DER
STEUERBERATUNGS
DIENSTLEISTUNGEN
.
269
(1)
IMMATERIALITAET
.
269
(2)
INTEGRATION
DER
EXTERNEN
FAKTOREN
.
270
(3)
AUFTRAGSINDIVIDUALITAET
.
272
(4)
PERSONALINTENSITAET
DER
LEISTUNGSERSTELLUNG
.
272
C)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
SCHNITTSTELLE
ZUR
OPERATIVEN
PLANUNG
.
275
(1)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
BALANCED
SCORECARD
.
275
(2)
BALANCED
SCORECARD
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
276
(3)
KRITISCHE
ANALYSE
DER
INTEGRATION
VON
STRATEGISCHER
UND
OPERATIVER
EBENE
MIT
HILFE
DER
BALANCED
SCORECARD
.
278
C.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
KONTROLLE
.
280
1.
KRITIK
AM
YYKLASSISCHEN"
KONTROLLVERSTAENDNIS
.
280
2.
GRUNDGEDANKEN
ZUM
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
STRATEGISCHEN
KONTROLLE
.
282
3.
KONTROLLARTEN
IM
RAHMEN
DES
STRATEGISCHEN
KONTROLL
PROZESSES
.
283
A)
PLANREALISATIONSKONTROLLE
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
283
B)
DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
285
C)
PRAEMISSENKONTROLLE
IN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
286
D)
STRATEGISCHE
UEBERWACHUNG
IN
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
287
4.
HAUPTTEIL:
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
GESTALTUNG
EINES
OPERATIVEN
CONTROLLINGS
291
I.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
INFORMATIONS
VERSORGUNGSSYSTEMS
.
293
A.
OPERATIVER
INFORMATIONSBEDARF
.
293
1.
AUFGABENANALYSE
ZUR
ERMITTLUNG
DES
OPERATIVEN
INFOR
MATIONSBEDARFS
.
293
2.
KONKRETISIERUNG
DES
OPERATIVEN
INFORMATIONSBEDARFS
DER
KANZLEIFUEHRUNG
.
294
17
SEITE
A)
UNTERSTUETZUNG
HONORARPOLITISCHER
ENTSCHEIDUNGEN
.
294
B)
WIRTSCHAFTLICHKEITSKONTROLLE
.
295
C)
KURZFRISTIGE
ERFOLGSRECHNUNGEN
.
296
D)
BEREITSTELLUNG
VON
INFORMATIONEN
FUER
ENTSCHEIDUNGS
RECHNUNGEN
.
297
B.
BESCHAFFUNG
UND
AUFBEREITUNG
OPERATIVER
INFORMATIONEN
.
298
1.
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNG
ALS
INSTRUMENT
DES
OPERATIVEN
CONTROLLINGS
.
298
A)
BEDEUTUNG
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNG
FUER
DAS
ERFOLGSORIENTIERTE
CONTROLLING
.
298
B)
BEDEUTUNG
DER
CONTROLLING-STANDARDSOFTWARE
FUER
DAS
CONTROLLING-INSTRUMENT
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGS
RECHNUNG
.
299
(1)
ENTWICKLUNGSSTAND
DES
EDV-GESTUETZTEN
CONTROLLINGS
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
299
(2)
CONTROLLING-STANDARDSOFTWARE
FUER
MITTELSTAENDISCHE
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
301
C)
AUSWAHL
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGSALTER
NATIVEN
UNTER
BERUECKSICHTIGUNG
DES
EINFLUSSES
DER
CONTROLLING-STANDARDSOFTWARE
.
302
(1)
AUSGESTALTUNGSFORMEN
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGS
RECHNUNG
.
302
(2)
AUSWAHL
VON
KOSTENRECHNUNGSALTERNATIVEN
ALS
ENTSCHEIDUNGSPROBLEM
.
305
(3)
AUSWAHL
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGS
ALTERNATIVEN
FUER
DIE
EINZELNEN
RECHNUNGSZWECKE
307
(A)
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGSALTERNATIVEN
ZUR
UNTERSTUETZUNG
HONORARPOLITISCHER
ENT
SCHEIDUNGEN
.
307
(I)
VORKALKULATIONEN
.
307
(II)
NACHKALKULATIONEN
.
310
(B)
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGSALTERNATIVEN
ZUR
WIRTSCHAFTLICHKEITSKONTROLLE
.
311
(C)
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGSALTERNATIVEN
ZUR
KURZFRISTIGEN
ERFOLGSRECHNUNG
.
312
D)
IMPLIKATIONEN
FUER
DIE
GESTALTUNG
DER
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNGSALTEMATIVEN
UNTER
BERUECKSICHTIGUNG
DES
EINFLUSSES
DER
CONTROLLING-STANDARDSOFTWARE
.
313
2.
GESTALTUNG
EINER
CONTROLLINGGERECHTEN
KOSTEN
UND
LEISTUNGSRECHNUNG
FUER
MITTELSTAENDISCHE
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
316
A)
KOSTEN-CONTROLLING
.
316
(1)
KOSTENARTEN-CONTROLLING
.
316
(A)
KOSTENSTRUKTUR
MITTELSTAENDISCHER
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
316
(B)
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
KOSTENARTEN-CONTROLLINGS
.
318
(I)
KOSTENARTENGLIEDERUNG
IN
STEUERBERATUNGS
KANZLEIEN
.
318
18
SEITE
(II)
BEDEUTUNG
DER
KOSTENKATEGORIEN
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
321
A)
BESCHAEFTIGUNGSABHAENGIGKEIT
DER
KOSTEN
321
SS)
ZURECHENBARKEIT
DER
KOSTEN
.
323
X)
WERTKOMPONENTEN
DER
KOSTEN
.
324
(III)
CONTROLLINGGERECHTE
ERFASSUNG
DER
KOSTENARTEN
.
327
A)
KRITERIEN
ZUR
CONTROLLINGGERECHTEN
ERFASSUNG
DER
KOSTENARTEN
.
327
SS)
UNTERSTUETZUNG
DER
CONTROLLINGGERECHTEN
ERFASSUNG
DURCH
STANDARDSOFTWARE
.
328
(2)
KOSTENSTELLEN-CONTROLLING
.
330
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUM
KOSTENSTELLEN-CONTROLLING
.
330
(B)
GRUNDSAETZE
ZUR
KOSTENSTELLENBILDUNG
IN
STEUER
BERATUNGSKANZLEIEN
.
331
(C)
AUSWAHL
DER
BEZUGSGROESSEN
.
335
(I)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
BEZUGSGROESSENWAHL
.
335
(II)
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHE
BEZUGSGROESSEN
WAHL
.
335
A)
BEZUGSGROESSENWAHL
FUER
DIE
HAUPTKOSTEN
STELLEN
DER
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
335
(A)
HAUPTKOSTENSTELLEN
DES
OPERATIVEN
KERNS
.
335
(SS)
HAUPTKOSTENSTELLEN
DER
KANZLEI
FUEHRUNG
UND
MITTLEREN
LINIE
.
337
SS)
BEZUGSGROESSENWAHL
FUER
DIE
HILFSKOSTEN
STELLEN
DER
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
339
(III)
BEZUGSGROESSENWAHL
BEI
HOMOGENER
UND
HETEROGENER
KOSTENVERURSACHUNG
.
340
(3)
KOSTENTRAEGER-CONTROLLING
.
342
(A)
GLIEDERUNG
DER
KOSTENTRAEGER
IN
MITTELSTAENDI
SCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
342
(B)
GRUNDSCHEMA
ZUR
ERMITTLUNG
DER
AUFTRAGSKOSTEN
343
(C)
UNTERSTUETZUNG
DES
KOSTENTRAEGER-CONTROLLINGS
DURCH
STANDARDSOFTWARE
.
345
B)
LEISTUNGS-CONTROLLING
.
345
(1)
LEISTUNGS-CONTROLLING
ALS
ERLOES-CONTROLLING
.
345
(2)
GESTALTUNG
DER
TEILGEBIETE
DES
ERLOES-CONTROLLINGS
.
346
(A)
ERLOESTRAEGER-CONTROLLING
.
346
(B)
ERLOESQUELLEN-CONTROLLING
.
348
(C)
ERLOESSTELLEN-CONTROLLING
.
349
C)
ERFOLGS-CONTROLLING
.
351
(1)
PERIODENUEBERGREIFENDE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
AUFTRAEGE
.
351
(2)
PERIODISCHE
ERFOLGSBEITRAEGE
.
352
(A)
PERIODISCHE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
AUFTRAEGE
.
352
(B)
PERIODISCHE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
KANZLEIBEREICHE
354
(C)
PERIODISCHER
ERFOLG
DER
STEUERBERATUNGSKANZLEI
.
356
19
SEITE
C.
OPERATIVE
INFORMATIONSUEBERMITTLUNG
.
357
1.
KENNZEICHNUNG
DES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
BERICHTSWESENS
.
357
2.
GESTALTUNG
DES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
BERICHTS
WESENS
.
361
A)
BERICHT
ZUR
UNTERSTUETZUNG
DER
HONORARPOLITIK
.
361
B)
BERICHTE
ZUR
KONTROLLE
DER
WIRTSCHAFTLICHKEIT
.
361
(1)
KOSTENARTEN-BERICHT
.
361
(2)
KOSTENSTELLEN-BERICHT
.
362
C)
BERICHTE
ZUR
UEBERMITTLUNG
DER
KURZFRISTIGEN
ERFOLGS
BEITRAEGE
.
366
(1)
BERICHT
UEBER
DIE
PERIODENUEBERGREIFENDEN
AUFTRAGSERFOLGE
.
366
(2)
BERICHTE
UEBER
DIE
PERIODISCHEN
ERFOLGSBEITRAEGE
.
367
(A)
BERICHTE
UEBER
DIE
PERIODISCHEN
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
KANZLEIBEREICHE
.
368
(I)
BERICHT
UEBER
DIE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
LEISTUNGSARTEN
.
368
(II)
BERICHT
UEBER
DIE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
GESCHAEFTSFELDER
.
369
(III)
BERICHT
UEBER
DIE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
MANDANTEN
.
370
(IV)
BERICHT
UEBER
DIE
ERFOLGSBEITRAEGE
DER
MITARBEITER
.
371
(B)
BERICHT
UEBER
DEN
PERIODISCHEN
ERFOLG
DER
KANZLEI
372
II.
GESTALTUNG
EINES
STEUERBERATUNGSSPEZIFISCHEN
PLANUNGS
UND
KONTROLLSYSTEMS
.
375
A.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DES
OPERATIVEN
ZIELPLANUNG
.
375
B.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
OPERATIVEN
AKTIONSPLANUNG
.
377
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUR
OPERATIVEN
AKTIONSPLANUNG
.
377
2.
BUDGETIERUNG
DER
KOSTEN
.
379
A)
BUDGETIERUNG
DER
KOSTENARTEN
IN
DEN
KOSTENSTELLEN
.
379
(1)
VERFAHREN
ZUR
PLANMAESSIGEN
KOSTENAUFLOESUNG
.
379
(A)
GRUNDGEDANKEN
ZUR
PLANMAESSIGEN
KOSTEN
AUFLOESUNG
.
379
(B)
VERFAHREN
ZUR
KOSTENAUFLOESUNG
IN
MITTEL
STAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
380
(2)
WAHL
DES
VERFAHRENS
ZUR
ERMITTLUNG
DER
PLAN
BEZUGSGROESSE
.
383
(A)
BEZUGSGROESSENWAHL
AUF
BASIS
DER
ENGPASS
ODER
KAPAZITAETSPLANUNG
.
383
(B)
PLANUNG
DER
BEZUGSGROESSE
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
384
(I)
ERMITTLUNG
DES
KAPAZITAETSNUTZUNGSGRADES
IN
MITTELSTAENDISCHEN
STEUERBERATUNGSKANZLEIEN
.
384
(II)
UNTERSTUETZUNG
DER
PLANUNG
DES
KAPAZITAETS
NUTZUNGSGRADES
DURCH
CONTROLLING-SOFTWARE
386
(3)
BUDGETIERUNG
DER
WICHTIGSTEN
KOSTENARTEN
.
.
388
(A)
FESTLEGUNG
DER
BUDGETIERUNGSPERIODE
.
388
20
SEITE
(B)
BUDGETIERUNG
DER
PRIMAEREN
KOSTENARTEN
.
389
(I)
PLANUNG
DER
PERSONALKOSTEN
.
389
(II)
PLANUNG
DER
SACHMITTELKOSTEN
.
390
(III)
PLANUNG
DER
DIENSTLEISTUNGSKOSTEN
.
392
(IV)
PLANUNG
DER
KAPITALKOSTEN
.
393
(V)
PLANUNG
DER
GEBUEHREN
UND
STEUERN
.
393
(C)
BUDGETIERUNG
DER
SEKUNDAEREN
KOSTENARTEN
.
393
(I)
SYSTEMATISIERUNG
DER
KANZLEIINTERNEN
LEISTUNGSSTROEME
.
393
(II)
UNTERSTUETZUNG
DER
KANZLEIINTERNEN
LEISTUNGSVERRECHNUNG
DURCH
CONTROLLING
SOFTWARE
.
395
(III)
PLANUNG
DER
KANZLEIINTERNEN
LEISTUNGSVER
RECHNUNG
FUER
NICHT-MARKTFAEHIGE
LEISTUNGEN
.
395
A)
PLANUNG
DES
VOLUMENS
DER
AUSZUTAU
SCHENDEN
LEISTUNGEN
.
395
SS)
PLANUNG
DER
VERRECHNUNGSSAETZE
.
397
(IV)
PLANUNG
DER
KANZLEIINTERNEN
LEISTUNGS
VERRECHNUNG
FUER
MARKTFAEHIGE
LEISTUNGEN
.
397
A)
PLANUNG
DES
VOLUMENS
DER
AUSZUTAU
SCHENDEN
LEISTUNGEN
.
397
SS)
PLANUNG
DER
VERRECHNUNGSSAETZE
.
398
(D)
INTEGRATION
DER
TEILBUDGETS
ZUM
GESAMTBUDGET
.
400
B)
BUDGETIERUNG
DER
KOSTENTRAEGER
.
404
3.
BUDGETIERUNG
DER
LEISTUNGEN
.
406
4.
BUDGETIERUNG
DER
ERFOLGSBEITRAEGE
.
407
A)
BUDGETIERUNG
DES
PERIODENUEBERGREIFENDEN
AUFTRAGSERFOLGS
.
407
B)
BUDGETIERUNG
DER
PERIODISCHEN
ERFOLGSBEITRAEGE
.
407
C.
CONTROLLING
IN
DER
PHASE
DER
OPERATIVEN
KONTROLLE
.
409
1.
GRUNDGEDANKEN
ZUR
OPERATIVEN
KONTROLLE
.
409
2.
DURCHFUEHRUNG
DES
ROUTINEMAESSIGEN
SOLL-IST-VERGLEICHS
.
410
A)
ERMITTLUNG
DER
PREISABWEICHUNGEN
.
410
B)
BERECHNUNG
DER
SOLLWERTE
UND
ERMITTLUNG
DER
ABWEICHUNGEN
.
412
C)
ANALYSE
DER
ABWEICHUNGEN
.
412
3.
GESTALTUNG
DER
ABWEICHUNGSVERRECHNUNG
.
413
SCHLUSSBETRACHTUNG
.
415
LITERATURVERZEICHNIS
.
423
STICHWORTVERZEICHNIS
.
463
21 |
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