Zentrale Dienstleistungsbereiche und Wettbewerbsfähigkeit: Analyse auf der Basis der Lehre von den Unternehmerfunktionen
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| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2001
Wiesbaden Gabler |
| Edition: | 1. Aufl. |
| Series: | Neue betriebswirtschaftliche Forschung
272 |
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| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XIX
Abkürzungsverzeichnis XXI
I. Einführung in die Thematik und Beschreibung der 1
Vorgehensweise
A. Die aktuelle Kritik an zentralen Dienstleistungsbereichen als 1
Herausforderung für die Betriebswirtschaftstheorie
B. Aufbau der Arbeit 18
II. Zentrale Dienstleistungsbereiche und ihre Bedeutung für die 23
Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung - eine Analyse
der grundlegenden Zusammenhänge
A. Zentrale Dienstleistungsbereiche als Spezialfall der organisa- 23
torischen Institutionalisierung interner Dienstleistungen -
Einordnung und Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes
1. Der Begriff der internen Dienstleistungen -eine kritische 23
Analyse auf Basis der Literatur
a. Darstellung relevanter Definitionsversuche und 23
Herausarbeitung der terminologischen Kernprobleme
b. Eingrenzung des Begriffs der internen Dienstleistungen unter 28
Berücksichtigung der zentralen Problemfelder
bl. Die Frage des Vorliegens einer eigenständigen Leistung 28
b2. Die Grenze zwischen internen und externen Leistungen 32
b3. Das Problem der Trennung von Sach- und 40
Dienstleistungen
IX
c. Zusammenfassende Charakterisierung interner 50
Dienstleistungen anhand ihrer typischen Merkmale
2. Die Heterogenität der internen Dienstleistungen - Notwendigkeit 52
einer Systematisierung und Ansatzpunkte einer weiteren
Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes
a. Vorbemerkung: funktional und institutionell ausgerichtete 52
Konzeptionen als relevante Einteilungsmöglichkeiten
b. Funktionale Systematisierungsmöglichkeiten im Überblick - 54
Darstellung und Einordnung in den Untersuchungs¬
zusammenhang
c. Die institutionelle Einbindung interner Dienstleistungen in 62
Unternehmungen - grundlegende Erscheinungsformen und
Möglichkeiten einer Eingrenzung
cl. Darstellung und Einordnung der organisatorischen 62
Alternativen
c2. Das Aufgabenspektrum zentraler Dienstleistungs- 70
bereiche in divisionalisierten Unternehmungen im
Überblick - eine Betrachtung aus organisations¬
wissenschaftlicher Sicht
d. Eine typenspezifische Betrachtung zentraler Dienst- 75
leistungsbereiche
dl. Typologisierung zentraler Dienstleistungsbereiche 75
d2. Besonderheiten der Austauschprozesse zentraler 91
Dienstleistungsbereiche unter Berücksichtigung der
unterschiedlichen Modelltypen
B. Die aktuelle Bedeutung zentraler Dienstleistungsbereiche vor dem 104
Hintergrund der Diskussion um die Organisation als Wettbewerbs¬
faktor im Rahmen der „Neuen Dezentralisation
1. Das Verhältnis von Organisation und Wettbewerbsfähigkeit im 104
Lichte gegenwärtiger Management-Diskussionen: die Forderung
nach markt- und wettbewerbsgerechten Organisationsformen
2. Zentrale Dienstleistungsbereiche als Element von Organisation- 110
Strukturen: Kritik und Anforderungen für die Zukunft
a. Überblick bezüglich der wichtigsten Kritikpunkte an 110
zentralen Dienstleistungsbereichen
b. Aktuelle Anforderungen an zentrale Dienstleistungsbereiche 113
c. Einordnung aktueller Kritik und Anforderungen für die 116
unterschiedlichen Typen zentraler Dienstleistungsbereiche
X
3. Die Diskussion um zentrale Dienstleistungsbereiche: zwei 120
„klassische organisatorische Fragestellungen in einem neuen
Kontext
a. Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug 120
b. Die Suche nach dem optimalen (De)Zentralisationsgrad 129
c. Einordnende Beurteilung für die weiteren Ausführungen 136
III. Die Lehre von den Unternehmerfunktionen als Leitbild der 141
betriebswirtschaftstheoretischen Analyse des Management
zentraler Dienstleistungsbereiche
A. Begründung der Wahl der Lehre von den Unternehmerfunktionen 141
als wirtschaftstheoretische Grundlage der Untersuchung - eine
Einordnung unter Berücksichtigung anderer Theoriekonzepte
1. Anforderungen an ein theoretisches Fundament für die 141
vorliegende Thematik
2. Eine Überprüfung möglicher theoretischer Konzeptionen und 145
ihrer Eignung zur Fundierung der Thematik
a. Die grundlegende Weichenstellung: Untermauerung 145
betriebswirtschaftlicher Überlegungen durch die
ökonomische Theorie
b. Die Auswahl einer geeigneten ökonomisch-theoretischen 150
Konzeption
B. Grundzüge der Lehre von den Unternehmerfunktionen 161
1. Unternehmerforschung in den Wirtschaftswissenschaften - ein 161
zusammenfassender Überblick unter Berücksichtigung
benachbarter Wissenschaftsbereiche
2. Unternehmerfunktionen in der ökonomischen Theorie 167
a. Überblick hinsichtlich unterschiedlicher Sichtweisen der 167
Funktionen des Unternehmers
b. „Schulen und Systematisierungsansätze innerhalb der Lehre 175
von den Unternehmerfunktionen - Strukturierungsversuche
in der Literatur
XI
3. Eine integrierte Sichtweise der Unternehmerfunktionen als 178
ökonomisch-theoretische Basis des Management zentraler
Dienstleistungsbereiche
a. Einfuhrende Bemerkungen zur Begründung der gewählten 178
Konzeption innerhalb der Lehre von den Unternehmer¬
funktionen
b. Eine Konzeption der Lehre von den Unternehmerfunktionen 181
für die Zwecke der vorliegenden Arbeit
bl. Grundlegende Modellannahmen 181
b2. Übernahme von Einkommensunsicherheiten, Erzielen 185
von Arbitragegewinnen und Durchsetzen von Änderun¬
gen in wirtschaftlicher Führerschaft - die Unternehmer¬
funktionen im Überblick
C. Der Zusammenhang zwischen dem Ausüben von Unternehmer- 195
funktionen und der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung
1. Wettbewerbsfähigkeit als Ergebnis des Ausübens von 195
Unternehmerfunktionen - das Grundmodell im Überblick
2. Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile als Ziele des 201
Management
a. Management als Ausüben von Unternehmerfunktionen 201
b. Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile - 209
begriffliche Abgrenzung und Zusammenhang
c. Wettbewerbsvorteile - Indikatoren und Entstehungsgründe 215
eines abstrakten Phänomens
3. Konkretisierung der Aktionsfelder des Management zur 228
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
a. Die Basis: Produktionsfaktoren als materielle und 228
immaterielle Wirtschaftsgüter allgemeiner Art
b. Die Weiterentwicklung: Ressourcen als unternehmungs- 231
spezifische Wirtschaftsgüter
c. Der Kulminationspunkt: Innovationen als Quelle von 237
Wettbewerbsvorteilen
d. Die marktbezogene Umsetzung: Marktleistungen als Spiegel 246
von Wettbewerbsvorteilen
4. Die Verknüpfung einzelner Unternehmerfunktionen mit den 254
verschiedenen Innovationsformen als Basis von
Wettbewerbsvorteilen
XII
D. Der Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur von 261
Unternehmungen und dem Ausüben von Unternehmerfunktionen
zur Erlangung und Erhaltung von Wettbewerbsfähigkeit
1. Organisationsstruktur - eine begriffliche Präzisierung vor dem 261
Hintergrund der Lehre von den Unternehmerfunktionen
2. Die Organisationsstruktur als Erfolgsfaktor - eine Einordnung in 271
die Aktionsfelder des Management
3. Die Bedeutung der Organisationsstruktur für die Wettbewerbs- 278
fähigkeit von Unternehmungen - ein zweistufiges Problem
a. Grundlegende Zusammenhänge 278
b. Organisationsstrukturen als Ergebnis des Ausübens von 280
Unternehmerfunktionen: Organisationsstrukturen als
Innovationen
c. Organisationsstrukturen als Basis des Ausübens von Unter- 281
nehmerfunktionen: auf der Suche nach der „innovations¬
fähigen Organisationsstruktur
4. Ansätze zur Beurteilung des Beitrags von 289
Organisationsstrukturen zur Wettbewerbsfähigkeit aus Sicht der
Lehre von den Unternehmerfunktionen
E. (De)Zentralisationsentscheidungen im Lichte der Lehre von den 302
Unternehmerfunktionen
IV. Die Bedeutung zentraler Dienstleistungsbereiche im Rahmen 309
des Ausübens von Unternehmerfunktionen zur Erzielung von
Wettbewerbsfähigkeit - Möglichkeiten und Grenzen eines
„Unternehmertums in der Unternehmung
A. Management zentraler Dienstleistungsbereiche als Ausüben von 309
Unternehmerfunktionen auf zwei Gestaltungsebenen - Überblick
und grundlegende Zusammenhänge
B. Die Perspektive der Unternehmungsleitung: Gestaltung der 316
Organisationsstruktur und der Beitrag zentraler Dienstleistungs¬
bereiche zur Wettbewerbsfähigkeit
1. Zentrale Dienstleistungsbereiche als Träger von Unternehmer- 316
funktionen in Unternehmungshierarchien - eine typenspezifische
Betrachtung
a. Vorbemerkung: Kennzeichnung unterschiedlicher Typen 316
zentraler Dienstleistungsbereiche anhand der ihnen über¬
tragenen Unternehmerfunktionen
XIII
b. Typenspezifische Betrachtung 318
bl. Kernbereichsmodell 318
b2. Weisungsmodell 320
b3. Matrixmodell 322
b4. Stabsmodell 324
b5. Wettbewerbsmodell 325
c. Der Zusammenhang zwischen Aufgabenstellungen und 328
Ausgestaltungsformen zentraler Dienstleistungsbereiche
2. Die Bedeutung der Service- und der Steuerungsfunktion für die 331
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen
a. Der Beitrag der Service-Funktion zur Wettbewerbsfähigkeit 331
al. Anforderungen an die Erbringung von Service- 331
Leistungen
a2. Die Verteilung von Unternehmerfunktionen zur 333
zielgerichteten Erfüllung der Service-Funktion
a3. Konsequenzen für die Ausgestaltung mit Service- 337
Aufgaben befaßter zentraler Dienstleistungsbereiche
b. Der Beitrag der Steuerungsfunktion zur Wettbewerbs- 339
fähigkeit
bl. Anforderungen an die Erbringung von Steuerungs- 339
leistungen
b2. Die Verteilung von Unternehmerfunktionen zur 342
zielgerichteten Erfüllung der Steuerungsfunktion
b3. Konsequenzen für die Ausgestaltung mit Steuerungs- 347
aufgaben befaßter zentraler Dienstleistungsbereiche
3. Zusammenfassende Beurteilung der Eignung zentraler Dienst- 349
leistungsbereiche zur wettbewerbsgerechten Erfüllung der
Service- und der Steuerungsfunktion
a. Bewertung des Ausübens von Unternehmerfunktionen durch 349
zentrale Dienstleistungsbereiche
b. Konsequenzen für die Umsetzung der Forderungen der 353
„Neuen Dezentralisation
XIV
C. Die Perspektive der zentralen Dienstleistungsbereiche: Das Streben 361
nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber alternativen Formen der
Leistungsverfügbarmachung
1. Die Unterscheidung in Service-und Steuerungsaufgaben als 361
Basis der Überlegungen - Gestaltungsspielräume in Abhängig¬
keit von den durch die Unternehmungsleitung übertragenen
Kompetenzen
2. Interne Wettbewerbsvorteile bei der Erbringung von Service- 364
Leistungen - Ansatzpunkte für das Ausüben von Unter¬
nehmerfunktionen durch zentrale Dienstleistungsbereiche
a. Der Beitrag zentraler Dienstleistungsbereiche zur Bereit- 364
Stellung von Produktionsfaktoren: das Streben nach „interner
Kostenführerschaft
b. Profilierung zentraler Dienstleistungsbereiche als Lieferant 374
unternehmungsspezifischer Ressourcen: das Streben nach
„interner Differenzierung
c. Möglichkeiten zentraler Dienstleistungsbereiche zur 384
Erschließung neuer Märkte durch die Öffnung des Dienst¬
leistungsangebotes für externe Nachfrager: von der internen
Dienstleistung zur Marktleistung als Innovation
3. Profilierungsmöglichkeiten zentraler Dienstleistungsbereiche bei 393
der Erbringung von Steuerungsleistungen - die Konsequenzen
einer speziellen Art von internen Kunden-Lieferanten-
Beziehungen
a. Die Notwendigkeit einer „Marktsegmentierung : Unter- 393
nehmungsleitung und Geschäftsbereiche als Abnehmer von
Steuerungsleistungen
b. Zentrale Dienstleistungsbereiche als Instanzen zur Unter- 395
Stützung des Durchsetzens von Änderungen durch die
Unternehmungsleitung - die Grenzen der Realisierung
„interner Märkte
c. Geschäftsbereiche als Empfänger von Steuerungsleistungen - 397
Möglichkeiten und Grenzen der Erreichung von „interner
Kundenzufriedenheit
c 1. Der Aufbau von Akzeptanz und Vertrauen aus 397
ökonomischer Sicht
c2. Zufriedenheit durch ergänzende Service-Leistungen 400
XV
4. Die Verbindung von Service- und Steuerungsaufgaben in einem 402
zentralen Dienstleistungsbereich - Probleme und Lösungs¬
möglichkeiten
5. Potentiale zentraler Dienstleistungsbereiche zur Hervorbringung 406
von Innovationen durch das Ausüben von Unternehmer¬
funktionen - ein zusammenfassender Überblick
6. Abschließende Überprüfung der durch die „Neue 410
Dezentralisation gestellten Anforderungen
V. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick: 413
Perspektiven einer auf Wettbewerbsfähigkeit gerichteten
Gestaltung zentraler Dienstleistungsbereiche
Anhang 419
Literaturverzeichnis 429
XVI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Der Zusammenhang zwischen strategischen Zielsetzungen 2
und Organisationsform
Abb. 2 Erwerbstätige nach Tätigkeitsgruppen 1985 und 2010 (ohne 8
Auszubildende, Anteile in %)
Abb. 3 Hauptsächliche Herkunft der Dienstleistungen für eigene 10
Zwecke im Produzierenden Gewerbe (Angaben in % des
jeweiligen Leistungsvolumens)
Abb. 4 Typen interner Service-Bereiche 58
Abb. 5 Grundmodell einer divisionalisierten Unternehmung 66
Abb. 6 Alternative Organisationsformen für interne Dienst- 67
leistungen in divisionalisierten Unternehmungen
Abb. 7 Typen von Zentralbereichen nach Frese/von Werder 80
Abb. 8 Zentralbereichstypen nach Kreisel 89
Abb. 9 Zentralbereichsmodelle im Überblick 90
Abb. 10 Ausprägungen der Erbringung von Service-Leistungen im 126
Spannungsfeld von Eigenerstellung und Fremdbezug
Abb. 11 Formen des Outsourcing 128
Abb. 12 Klassifikation von (De)Zentralisationsgraden 133
Abb. 13 Einordnung der verschiedenen Typen zentraler Dienst- 139
leistungsbereiche in Abhängigkeit der Ausprägung von
Entscheidungs- und Verrichtungszentralisation
Abb. 14 Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch das 196
Ausüben von Unternehmerfunktionen in der Modell¬
betrachtung
Abb. 15 Die Beziehung zwischen Marketing und Entrepreneurship 208
Abb. 16 Elemente des Wettbewerbsvorteils nach Flinke 219
Abb. 17 Elemente des Wettbewerbsvorteils nach Day/Wensley 222
Abb. 18 Schema der Resource-Advantage Theory of Competition 225
nach Hunt/Morgan
Abb. 19 Ansätze zur Beurteilung von Organisationsstrukturen anhand 302
ihres Beitrags zur Ermöglichung des Ausübens von
Unternehmerfunktionen
XVII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 Traditionelles versus neues Verständnis der Zentralbereiche 7
Tab. 2 Vorwiegend ausgeübte Tätigkeiten im Verarbeitenden 8
Gewerbe
Tab. 3 Definitionsversuche für den Terminus „interne Dienst- 24
leistung und verwandte Begriffe in der Literatur
Tab. 4 Funktionale Systematisierungsansätze für interne 55
Dienstleistungen in der Literatur
Tab. 5 Gründe für und gegen die Bildung von Zentralstellen in 78
Konzernen
Tab. 6 Modellhäufigkeiten gegliedert nach der Art der internen 85
Dienstleistungen
Tab. 7 Transaktionsbesonderheiten bei internen Dienstleistungen 98
und ihre Bedeutsamkeit für unterschiedliche Zentral¬
bereichstypen
Tab. 8 Definitionsversuche von Effizienz und Effektivität 108
Tab. 9 Exemplarische Effektivitätskriterien 109
Tab. 10 Interner und externer Berater im Vergleich 121
Tab. 11 Bewertungskriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen bei 123
Instandhaltungsdienstleistungen
Tab. 12 Wichtige Ziele der Zentralisation und Dezentralisation von 134
Entscheidunsgaufgaben
Tab. 13 Erkenntnisleitbilder der ökonomischen und der Verhaltens- 147
wissenschaftlichen Theorie der Unternehmung
Tab. 14 Kennzeichen neoklassischer und österreichischer Modelle 156
der ökonomischen Theorie
Tab. 15 Häufigkeit der Nennung einzelner Unternehmerfunktionen in 174
der Literatur
Tab. 16 Dynamische Unternehmerfunktionen im Vergleich 177
Tab. 17 Unterschiede zwischen Manager und Unternehmer in der 204
Literatur
Tab. 18 Dauerhafte Wettbewerbsvorteile von 165 216
Geschäftsbereichen
XIX
Tab. 19 Methoden zur Bestimmung von Vorteilen 224
Tab. 20 Möglichkeiten der Systematisierung von Innovationen 241
Tab. 21 Die Verknüpfung von Unternehmerfunktionen und 255
Innovationsarten
Tab. 22 Organische und mechanistische Organisationsstrukturen im 283
Vergleich
Tab. 23 Organisationsstruktur und Management-Stil von vier 284
Unternehmungstypen
Tab. 24 Wirkung der Strukturvariablen von Organisationen auf 287
Innovationsprozesse
Tab. 25 Idealtypische Charakterisierung unterschiedlicher Zentral- 329
bereichsmodelle anhand der ihnen durch die Unterneh¬
mungsleitung übertragenen Unternehmerfunktionen
Tab. 26 Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im 359
Rahmen der „Neuen Dezentralisation
Tab. 27 Das Menschenbild im Rahmen der „Neuen Dezentralisation 359
Tab. 28 Analyseraster zur Beurteilung des Beitrags zentraler 407
Dienstleistungsbereiche zur Hervorbringung von
Innovationen
XX
|
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