Handbuch Mitarbeitergespräche: Führen durch Gespräche, zentrale Gesprächstypen, Mitarbeiterjahresgespräch
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Cornelsen
2000
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
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JOCHEM KIESSLING-SONNTAG H A N D B U C * * M * ^ 1 ^ ^ * I P ^ I I M I I
ULLLLLLL ML*L .(,M|||BUHII||I|J1*MIM ***.'!".!, JIIIIUIBIII
IIII.-I-WI-BJ * 1"'-="= J MITARBEITER- GESPRAECHE ZENTRALE GESPRAECHSTYPEN
MITARBEITER- JAHRESGESPRAECH CORNELSEN INHALTSVERZEICHNIS TEILL FUEHREN
DURCH GESPRAECHE DESILLUSIONIERENDE VORBEMER- KUNG ODER VON DER
UNBERECHEN- BARKEIT MENSCHLICHER KOMMUNIKATION 12 INSELN IM STROM - WAS
DIESES BUCH LEISTEN KANN 15 WIR MACHEN DEN UNTERSCHIED - FUEHRUNGSKRAEFTE
IN DYNAMI- SIERTEN UNTERNEHMEN 17 DIE ALTE UND DIE NEUE FUEHRUNGSKULTUR
20 VON MENSCH ZU MENSCH 24 TEIL II ELEMENTE GUTER GESPRAECHE 1 WAS
KENNZEICHNET EIN GELUNGENES GESPRAECH? 28 2 DIE VIER GESPRAECHSSCHICHTEN -
EINE GEOLOGIE DER KOMMUNIKATION 30 2.1 ERSTE SCHICHT: INHALTE 31 2.2
ZWEITE SCHICHT: DAS PROCCDERC 31 2.3 DRITTE SCHICHT: BEZIEHUNGEN UND
GEFUEHLE 32 2.4 VIERTE SCHICHT: INDIVIDUELLE BEDUERFNISSE, ANTRIEBE UND
VISIONEN 34 3 DER EINSATZ VON TECHNIKEN DER GESPRAECHSFUHRUNG: CHANCEN -
RISIKEN - TIPPS 3 4 ZIEL ORIENTIERUNG UND STRUK- TURIERTES VORGEHEN:
GESPRAECHS- VORBEREITUNG, GESPRAECHS- PHASEN, NACHBEREITUNG 4 4.1 DIE
ZIELORIENTIERTE VORBEREITUNG VON GESPRAECHEN I 4.2 STRUKTURIERTE
GESPRAECHSFUEHRUNG - GESPRAECHSPHASEN * 4.2.1 KONTAKTPHASE * 4.2.2 KLAERUNG
DER THEMEN, DER GE- SPRAECHSZIELE UND DES ZEITRAHMENS L 4.2.3
THEMENBEARBEITUNG 4.2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE ! 4.2.5
POSITIVES GESPRAECHSENDE ! 4.3 DIE NACHBEREITUNG VON GESPRAECHEN ! 4.4 DER
ZUSAMMENHANG VON GESPRAECHS- PHASEN UND GESPRAECHSSCHICHTEN ! 5
EINZELTECHNIKEN DER GESPRAECHS- FUEHRUNG - BESCHREIBUNGEN UND
EINSATZFELDER ! 5.1 AKTIVES ZUHOEREN 5.2 DIE KUNST ZU FRAGEN I 5.2.1
FRAGEDRAMATURGIE I 5.2.2 FRAGETYPEN 5.3 VERSTAENDLICHES INFORMIEREN 5.4
ICH-AUSSAGEN FORMULIEREN 5.5 RUECKMELDUNG GEBEN UND EMPFANGEN - FEEDBACK
5.6 APPELLE ANGEMESSEN FORMULIEREN 6 GESPRAECHE AKTIV STEUERN * 6.1 WER
ARBEITET HIER EIGENTLICH ?. REDEANTEILE STEUERN! 6.2 DIE BALANCE DER
SPRECH- *HANDLUNGEN" ANSTREBEN 6.3 DIE DYNAMISCHE BALANCE DER
GESPRAECHSEBENEN ANSTREBEN 6.3.1 WARUM DIE KOMMUNIKATIONSEBE- NEN AKTIV
GESTEUERT WERDEN SOLLTEN 6.3.2 THEMENZENTRIERTE INTERAKTION. 3.3
ANLEITUNG ZUR AUSBALANCIERUNG DER GESPRAECHSEBENEN IN ZWEIER- UND
GRUPPENGESPRAECHEN 102 HILFSMITTEL FUER GELINGENDE KOMMUNIKATION - EIN
SAMMELSURIUM 105 WENN KOMMUNIKATION NICHT GELINGT: VON WARNZEICHEN,
SELBSTVERBERGUNGSTECHNIKEN UND MANIPULATIONEN 109 1 TYPISCHE
ABWEHRMECHANISMEN UND IHRE SYMPTOME 112 2 STRATEGISCHE ARGUMENTATION,
MANIPULATION 116 DIE EINSTELLUNG BESTIMMT DAS VERHALTEN - UEBER WERTE UND
ETHIK IM GESPRAECH 121 1 UNTERSCHIEDLICHE ANNAHMEN UEBER DEN MITARBEITER:
*THEORIE X" UND *THEORIE Y" 122 2 ZENTRALE GRUNDEINSTELLUNGEN UND WERTE
IN GESPRAECHEN 126 3 DISKURSETHIK 127 ) WIR KOENNEN AUCH ANDERS - DIE
SYSTEMISCHE SICHTWEISE 129 H ORGANISATIONEN AUS SYSTEMISCHER SICHT -
PRAKTISCHE FOLGERUNGEN . 133 TEIL III ZENTRALE WIEDERKEHRENDE
GESPRAECHSTYPEN VON DER BERUFLICHEN ALLTAGS- KOMMUNIKATION ZUM
MITARBEITERGESPRACH 140 DAS DELEGATIONSGESPRAECH 141 1 ZIELSETZUNGEN 141
2.2 HINWEISE ZUR WIRKUNGSVOLLEN DELEGATION 142 2.3 DIE SITUATION AUS DER
SICHT DES MITARBEITERS 142 2.4 GESPRAECHSVORBEREITUNG 143 2.5
GESPRAECHSABLAUF 144 2.6 NACH DEM GESPRAECH 146 3 DAS SACHGESPRAECH ZUR
STANDORTBESTIMMUNG UND ZUR PROBLEMLOESUNG 147 3.1 ZIELSETZUNGEN 147 3.2
DIE SITUATION AUS DER SICHT DES MITARBEITERS 148 3.3
GESPRAECHSVORBEREITUNG 148 3.4 HINWEISE ZUR FUEHRUNG VON
STANDORTBESTIMMUNGS- UND PROBLEMLOESUNGSGESPRAECHEN 149 3.5 GESPRAECH
SABLAUF 150 3.6 NACH DEM GESPRAECH 151 4 DAS ENTWICKLUNGS- UND
FOERDERUNGSGESPRAECH 152 4.1 WER ENTWICKELT HIER WEN? 152 4.2 VORBEMERKUNG
ZUR GESPRAECHSFUEHRUNG 154 4.3 WAS SIND KARRIEREANKER? 155 4.4
ZIELSETZUNGEN DES ENTWICKLUNGSGESPRAECHES 157 4.5 DIE SITUATION AUS DER
SICHT DES MITARBEITERS 158 4.6 GESPRAECHSVORBEREITUNG 159 4.7 HINWEISE
ZUR FUEHRUNG VON ENTWICKLUNGS- UND FOERDERUNGSGESPRAECHEN 160 4.8
GESPRAECHSABLAUF 160 4.9 NACH DEM GESPRAECH 162 5 ANERKENNUNG UND KRITIK
AUSSPRECHEN 163 5.1 ANERKENNUNG AUSSPRECHEN 166 5.2 DAS KRITIKGESPRAECH
168 5.2.1 ZIELSETZUNGEN 169 5.2.2 DIE SITUATION AUS DER SICHT DES
MITARBEITERS 169 5.2.3 GESPRAECHSVORBEREITUNG 170 5.2.4 HINWEISE FUER
KONSTRUKTIVE KRITIKGESPRAECHE 171 5.2.5 GESPRAECHSABLAUF 172 5.2.6 NACH
DEM GESPRAECH 174 6 KONFLIKTBEWAELTIGUNGS- GESPRAECHE 175 6.1 DER
VORGESETZTE ALS KONFLIKTBETEILIGTER 181 6.1.1 ZIELSETZUNGEN DES
KONFLIKTGESPRAECHS 182 6.1.2 DIE SITUATION AUS DER SICHT DES MITARBEITERS
182 6.1.3 GESPRAECHSVORBEREITUNG 183 6.1.4 HINWEISE FUER DAS FUEHREN VON
KONFLIKTGESPRAECHEN 183 6.1.5 GESPRAECHSABLAUF 185 6.1.6 NACH DEM GESPRAECH
186 6.2 DER VORGESETZTE ALS UNPARTEIISCHER KONFLIKTBEGLEITER. 187 6.2.1
ZIELSETZUNGEN 192 6.2.2 DIE SITUATION AUS DER SICHT DER AM KONFLIKT
BETEILIGTEN MITARBEITER 193 6.2.3 GESPRAECHSVORBEREITUNG 193 6.2.4
HINWEISE FUER DIE GESPRAECHS- FUEHRUNG ~ REGELN FUER KONFLIKT- MODERATIONEN
194 6.2.5 GESPRAECHSABLAUF 195 6.2.6 NACH DEM GESPRAECH 196 7 DAS
ZIELVEREINBARUNGS- GESPRAECH 198 7.1 WAS IST DER NUTZEN VON ZIEL
VEREINBARUNGEN? 200 7.2 ZIELARTEN IM MITARBEITERGESPRAECH 201 7.3 DIE
FORMULIERUNG DER ZIELE 203 7.4 TIPPS FUER ERFOLGREICHE ZIELVEREINBARUNGEN
204 7.5 DIE SITUATION AUS DER SICHT DES MITARBEITERS 205 7.6
GESPRAECHSVORBEREITUNG 206 7.7 GESPRAECHSABLAUF 208 7.S NACH DEM GESPRAECH
210 8 DAS BEURTEILUNGSGESPRAECH 21 8.1 LEISTUNGS- UND POTENZIAL-
BEURTEILUNG 21 8.2 BEURTEILUNG VON MERKMALEN, AUFGABEN UND ZIELEN 21
8.2.1 SCHLUESSELKRITERIEN ZUR BEURTEILUNG VON FUEHRUNGSKRAEFTEN 21 8.3
GEBUNDENE UND FREIE BEURTEILUNG 22 8.4 REGEL-UND BEDARFS- BEURTEILUNG 22
8.5 WAHRNEHMUNG UND URTEILSTENDENZEN 22 8.6 TIPPS ZUR VERBESSERUNG DES
EIGENEN WAHRNEHMUNGS- UND URTEILSVERHALTENS 22 8.7 DIE SITUATION AUS DER
SICHT DES MITARBEITERS 23 8.8 GESPRAECHSVORBEREITUNG 2: 8.9 HINWEISE FUER
DAS FUEHREN VON BEURTEILUNGSGESPRAECHEN 2: 8.10 GESPRAECHSABLAUF 2: 8.11
NACH DEM GESPRAECH 21 TEIL IV DAS MITARBEITER JAHRESGESPRAECH ALS
FUEHRUNGSINSTRUMENT 1 WELCHEN NUTZEN BRINGT DAS
MITARBEITER]AHRESGESPRAECH? . 2: 1.1 BESTANDTEILE DES
MITARBEITERJAHRESGESPRAECHS 2: 1.2 EXKURS: INSTRUMENTE DER
GESPRAECHSFUEHRUNG - MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN 2' 2 PARTNERSCHAFTLICHER
ANSATZ . 2^ 2.1 GESPRAECHSVORBEREITUNG 2- 2.1.1 VORBEREITUNG DER
FUEHRUNGSKRAFT 2- 2.1.2 VORBEREITUNG DES MITARBEITERS 2- DOKUMENTATION
DES GESPRAECHS UND ABLAGE DES PROTOKOLLS 247 VORGESETZTENBEURTEILUNG IM
MITARBEITERJAHRESGESPRAECH MIT WEITERLEITUNG DER INFORMATIONEN? 248
DISSENS UND KONFLIKT 249 FORMULAR FUER DAS MITARBEITERJAHRESGESPRAECH 249
HINWEISE FUER DIE GESPRAECHSFUEHRUNG 253 GESPRAECHSABLAUF 253
MEILENSTEINGESPRAECHE ZUR STABILISIERUNG DES KOMMUNI- KATIONSPROZESSES
255 VORAUSSETZUNGEN - KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN BEI DER EINFUEHRUNG DES
MITARBEITER- JAHRESGESPRAECHS 256 SCHRITTE ZUR IMPLEMENTIERUNG 257 ANHANG
1 DIE AUSWAHL EXTERNER TRAINERINNEN UND TRAINER 262 1.1 EIN SCHILLERNDES
BERUFSBILD 262 1.2 WANN SOLLTE MAN EXTERNE HILFE HINZUZIEHEN? 263 1.3
WIE SOLLTE MAN BEI DER TRAINERAUSWAHL VORGEHEN? 265 LITERATURVERZEICHNIS
272 STICHWORTVERZEICHNIS 275 |
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