Management, Unternehmungskultur und Problemverhalten:
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|---|---|
| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2000
Wiesbaden Gabler |
| Edition: | 1. Aufl. |
| Series: | Gabler-Edition Wissenschaft : Unternehmerisches Personalmanagement
|
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XVIII, 574 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3824471973 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Geleitwort v
Vorwort vii
Inhaltsübersicht ix
Inhaltsverzeichnis xi
Abbildungsverzeichnis xv
Tabellenverzeichnis xix
1. Einführung l
Teil I: Unternehmungskultur und Management
2. Die Kultur der Unternehmung im Spannungsfeld von
rationaler gestaltung und subjektiver erfahrung 17
3. Management im Spannungsfeld von Konstruktion und
Evolution 91
Teil II: Unternehmungskultur, Problemverhalten und
Lernen
4. Die normativ kulturelle Perspektive eines Managements
sozialer Systeme 159
5. Die strategisch problemverhaltensorientierte Perspektive
eines Managements sozialer Systeme 273
6. Zusammenfassung der Ergebnisse: Die Vision von der
»Intelligenten Unternehmung« im Prozeb ihrer Entwicklung 451
Anhang I Vl 469
Literaturverzeichnis 4
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort v
Vorwort vii
Inhaltsübersicht ix
Inhaltsverzeichnis xi
Abbildungsverzeichnis xv
Tabellenverzeichnis xix
1. Einführung l
1.1 Management, Unternehmungskultur und Problemverhalten:
Auf der Suche nach einem zeitgemäßen Verständnis von der
Unternehmungsführung 4
1.2 Gang der Arbeit 8
Teil I: Unternehmungskultur und Management
Bausteine zur Entwicklung einer »spontanen« Ordnung in
der Unternehmung: Die Bestandsaufnahme
2. Die Kultur der Unternehmung im Spannungsfeld von
Rationaler Gestaltung und subjektiver Erfahrung 17
y 2.1 Das Kulturphänomen: Forschungsgegenstand unterschiedlicher
/ Wissenschaftsdisziplinen 18
/2.2 Die Wurzeln unternehmungskultureller Reflexion in betriebs
X wirtschaftlicher Forschung und Praxis: Ein Rückblick 31
2.3 Formal inhaltliche Systematik der begrifflichen Spannweite und
Abgrenzungen der Unternehmungskultur in der gegenwärtigen
betriebswirtschaftschaftlichen Diskussion 41
2.31 Theoretisch orientierte Systematisierungskonzepte zum
Begriff »Unternehmungskultur« 41
i 2.32 Praktikable Orientierungs Cluster zur Definition der
A »Unternehmungskultur« 47
XII Inhaltsverzeichnis
2.33 Die Abgrenzung der Unternehmungskultur von
verwandten Begriffen 67
X 2,331 Ideologie, Charakter, informale Organisation 68
2.332 Organisationsklima, Betriebsklima 70
2.333 Corporate Identity 71
2.334 Unternehmungs (Management )Philosophie 73
2.4 Unternehmungskultur: Mehr als ein Modetrend in Theorie
und Praxis des Managements von Unternehmungen! 83
3. Management im Spannungsfeld von Konstruktion und
Evolution 91
3.1 Die Neuorientierung in den Grundpositionen zum Manage¬
ment von Unternehmungen: Die Forderungen 92
3.11 Der wissenschaftstheoretisch induzierte Wechsel in der
»disziplinären Matrix« der Managementlehre 92
3.12 Die Kritik einer analytisch rationalen Führungsauf¬
fassung durch eine systemisch interpretative Sicht der
Unternehmungs»welt« 99
3.2 Kernfragen einer Umorientierung im Managementdenken:
Die Konsequenzen 105
3.21 Der Umgang mit komplex/dynamischen Entscheidungs¬
situationen als zentrale Aufgabe des Managements von
Unternehmungen 106
3.211 Die Limitierung des Managements durch
Komplexität und Dynamik 106
3.212 Das »systemische» Verständnis über Unter¬
nehmung und Management 115
3.22 Die »gestaltete« Evolution sozialer Systeme 124
3.23 Wissensgenerierung vor dem Hintergrund einer subjektiv
interpretativen Realitätsgestaltung 133
3.231 Die »konstruktivistische« Sicht der Wirklichkeit .... 133
3.232 »Hermeneutisches Verstehen« als Prozeß ganz¬
heitlichen Wissenserwerbs 138
3.3 Das »St. Galler Management Konzept«: Exemplarischer
Orientierungsrahmen für ein neues Managementdenken 146
Inhaltsverzeichnis Xin
Teil II: Unternehmungskultur, Problemverhalten und Lernen
Anhaltspunkte zur Erfassung der Intelligenz einer
Unternehmung: Die Entwiddungsperspektive
4. Die normativ kulturelle Perspektive eines Managements
sozialer Systeme 159
4.1 Die verhaltensorientierte Gestaltung und Entwicklung des
normativen Bezugsrahmens des Managements von Unter¬
nehmungen 160
4.2 Die Einordnung der unternehmungskulturellen Werte und
Wissensbasis in den normativen Bezugsrahmen des Manage¬
ments sozialer Systeme 176
4.21 Die Unternehmungskultur im Spannungsfeld strategi¬
scher Instrumentalität und normativer Interpretation .... 178
4.22 Das informationelle Nutzungspotential der Unterneh¬
mungskultur 190
4.23 Die Wertbemessung des unternehmungskulturellen
Potentials für die Unternehmungsführung und die /
Unternehmungsdynamik 204 1/
4.3 Alternative Konzepte zur Dimensionierung des unter
y nehmungskulturellen Potentials 228
Jl 4.31 Die Bildung von Kulturtypen als Beschreibungs und
jl Erklärungsheuristiken des unternehmungskulturellen
Jjf Potentials 230
uf 4.32 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur aus
y ^ der ganzheitlichen Entwicklungsperspektive der Unter
* nehmung: Einige kritische Anmerkungen und Hinweise
auf Erweiterungsmöglichkeiten 258
5. Die strategisch problmverhaltensorientierte Perspektive
eines Managements sozialer Systeme 273
5.1 Die Konkretisierung des normativen Rahmens durch die
strategische Dimension des Managements 274
5.11 Gegenstand und Bedeutung strategischer Führungs¬
entscheidungen 276
XIV Inhaltsverzeichnis
5.12 Die Planung als zentrales Managementinstrument einer
strategieorientierten Problembewältigung 294 j
5.13 Die Absicherung der Planungseffizienz durch einen
Prozeß der systematischen, »rationalen« und struktu i
riertenProblemlösung 309 1
5.2 Problemerkennungs und Problemlösungsverhalten als
strategische Formierung unternehmungskultureller
Perzeptions und Präferenzmuster 326
5.21 Der Einfluß des »irrationalen Faktors« im strategischen
Entscheidungsprozeß 333
5.22 Der Einfluß unternehmungskultureller Perzeptions
und Präferenzstandards für die Generierung und
Qualität strategischer Entscheidungen 358
5.3 Die Suche nach typischen Problemverhaltensmustern von
Führungskräften als Beschreibungs und Erklärungs¬
heuristiken strategischer Managementkapazität 393
5.31 Alternative Konzepte zur Dimensionierung des strate¬
gischen Problemverhaltens 397
5.32 Die Bedeutung einer »systemischen« Problem Kompetenz
für die kapazitative Qualität der Führungskräfte 418
6. Zusammenfassung der Ergebnisse: Die Vision von der
»Intelligenten Unternehmung« im Prozeb ihrer Entwicklung ... 451
r Anhang I 471
Anhang II 478
Anhang III 481
Anhang IV 488
V Anhang V 492
Anhang VI 497
Literaturverzeichnis 499
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1: Der strukturellen Gesamtzusammenhang der Arbeit 13
Abb. 2 1: Eigenschaftsmerkmale der Kultur 22
Abb. 2 2: Deskriptive und explikative Dimensionen der Unter¬
nehmungskultur 42
Abb. 2 3: Unternehmungskulturell relevante Forschungsrichtungen
der Kulturanthropologie 46
Abb. 2 4: Das Spektrum des betriebswirtschaftlichen Organisations¬
begriffs 49
Abb. 2 5: Die Kultur als externe Determinante für die Unter¬
nehmungsführung 51
Abb. 2 6: Die Kultur als interne Variable der Unternehmungsführung ... 53
Abb. 2 7: Die Unternehmung als »Kultur« 54
Abb. 2 8: Die Spannungsreihe eines instrumentalen und universa¬
listischen Kulturverständnisses 56
Abb. 2 9: Die Spannungsreihe eines institutional/statischen und
funktional/dynamischen Kulturverständnisses 59
Abb. 2 10: Die Spannungsreihe eines materiell/strukturellen und
immateriell/kognitiven Kulturverständnisses 60
Abb. 2 11: Alternative Merkmals Cluster unternehmungskulturellen
Verständnisses 62
Abb. 2 12: Dreidimensionale Zuordnung alternativer Unternehmungs¬
kultur Definitionen aus Anhang I 63
Abb. 2 13: Definitionsvielfalt und Spannungsreihen: Mögliche Cluster .... 64
Abb. 2 14: Konträre Präferenzmuster der Unternehmungsführung 86
Abb. 2 15: Das Pendel zwischen Sachorientierung, Sozialorientierung
und Integration 86
Abb. 3 1: Der Lebenszyklus paradigmatischer Grundorientierungen 98
Abb. 3 2: Das Dilemma der Zeitschere zwischen Komplexität und
Dynamik HO
Abb. 3 3: Der Zusammenhang von Einfachheit, Kompliziertheit,
Komplexität und Dynamik 111
Abb. 3 4: Rahmenbedingungen des Managements sozialer Systeme
in komplex dynamischen Entscheidungssituationen 114
yy, Abbildungsverzeichnis
Abb. 3 5: Das spiralförmig zirkuläre Grundprinzip hermeneutischen
Verstehens 143
Abb. 3 6: Die gedanklichen Ebenen des »St. Galler Management
Konzeptes« im Überblick Abb. 3 7: IsWSoll Skalierung der Modul Dimensionen 151
Abb. 3 8: Profilierung der Ist /Soll Situation 153
Abb. 3 9: Integrative Modul Harmonisation 154
Abb. 4 1: Die unternehmungspolitische Bestimmung des zukünftigen
Entwicklungspfades im komplex dynamischen Kontext 170
Abb. 4 2: Die verfassungsmäßig strukturelle Absicherung und
Limitierung des unternehmungspolitischen Entwick¬
lungspfades Abb. 4 3: Denk und Gestaltungsebenen des normativen Managements . 175
Abb. 4 4: Der Zusammenhang von ROI, relativem Marktanteil und
Unternehmungskultur Abb. 4 5: Unterschiedliche Interpretationen der Interdependenzen
von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung 1°9
Abb. 4 6: Der Zyklus von Informationsgewinnung, Informations¬
nutzung und Wissen *
Abb. 4 7: Schichten der Unternehmungskultur nach Edgar SCHEIN .... 200
Abb. 4 8: Die »Vor« Filterung der intendierten unternehmungs¬
politischen und strukturellen Entwicklungsrichtung durch
die unternehmungskulturelle Wahrnehmung 202
Abb. 4 9: Differierende subkulturelle Wahrnehmungsmuster von
F E und marktorientierten Unternehmungsbereichen 224
Abb. 4 10: Subkulturen als Garant der Überlebens und Entwicklungs¬
fähigkeit einer Unternehmung 2
Abb. 4 11: Grundlegende Annahmen über den Zusammenhang von
Kulturtyp, Kulturstärke und Effizienz einer Unter¬
nehmung 230
Abb. 4 12: Die Kultur Typologie nach DEAL/KENNEDY 241
Abb. 4 13: Vier soziologische Kulturtypen nach GOFFEE/JONES 244
Abb. 4 14: Kulturprofile exemplarischer Unternehmungen in
alternativen Branchen *
Abb. 4 15: Vergleich von Soll und Istkultur zur Bewertung der
strategischen Stoßkraft 248
Abb. 4 16: Das unternehmungskulturelle »Rad« nach Edwin RÜHLI 251
Abbüdung8verzeichnis XVII
Abb. 4 17: Dimensionen integrierter Unternehmungskultur Typen im
St. Galler Management Konzept 255
Abb. 4 18: Die Unternehmungskultur als »Drehscheibe« einer
horizontalen und vertikalen Integration im St. Galler
Management Konzept 256
Abb. 4 19: Alternative situative Dimensionierung als Ausdruck eines
Metaprofils der Unternehmungskultur 263
Abb. 4 20: Elemente »1. Ordnung« einer Unternehmungskultur auf
Metaebene und alternativ denkbare Extremprofile 272
Abb. 5 1: Der generelle Managementzyklus der Planung Steuerung
und Kontrolle 319
Abb. 5 2: Elemente und Beziehungen einer strategisch orientierten
Kontrolle 321
Abb. 5 3: Modell der subjektiven Umweltwahrnehmung 332
Abb. 5 4 Die Verengung des »relativen« Problemlösungsfensters
durch die subjektive Interpretation struktureller Merk¬
male der Problemsituation sowie kognitive und psychisch¬
emotionale Barrieren und Limitationen 340
Abb. 5 5: Der individuelle Entscheidungs und Lernzyklus im
strategischen Problemverhalten (vereinfachte
Darstellung) 357
Abb. 5 6: Der Zusammenhang von Unternehmungskultur, strategisch
intendiertem Problemverhalten und Entscheidungsfindung . . . 367
Abb. 5 7: Der Prozeß des »single loop learning« 371
Abb. 5 8: Der Prozeß des »double loop learning« 372
Abb. 5 9: Unterschiedliche Interpretationen der Interdependenzen
von Strategie, Struktur/Systeme und Problemverhalten
der Unternehmung 392
Abb. 5 10: Grundlegende Annahmen über den Zusammenhang von
Fähigkeitsprofil, strategisch intendiertem Problem¬
verhalten und Effizienz der Unternehmung 396
Abb. 5 11: Typen strategischer Grundhaltungen 402
Abb. 5 12: Der »fit« von intendierter Strategie und Managertyp 405
Abb. 5 13: Effizienzvermutungen des Problemverhaltens alternativer
Management Typologien nach Peter MÜRI 407
Abb. 5 14: Vier Rollen der Führung nach Knut BLEICHER 409
Abb. 5 15: Effizienzvermutungen des Problemverhaltens alternativer
Management Typologien nach ATTEMS/HEIMEL 412
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. 5 16: Dimensionen integrierter Typen eines strategisch intendier¬
ten Problemverhaltens im St. Galler Management Konzept . . . 415
Abb. 5 17: Das strategisch intendierte Problemverhalten im Blickfeld
horizontaler und vertikaler Harmonisation 417
Abb. 5 18: Beispiel eines Ist Human Ressourcen Portfolios nach JACOBS/
THIESS/SÖHNHOLZ 425
Abb. 5 19: Schlüsselqualifikationen strategischer Handlungsfähigkeit . . . 427
Abb. 5 20: Merkmale eines strategisch intendierten Problemverhaltens
und alternativ denkbare Extrem Profile 438
Abb. 5 21: Extrempositionierung, ausgleichende Mittelposition oder
Paradoxie des »sowohl/als auch« situativ mögliche
Positionierungen am Beispiel der Dimension »mentale
Schwerpunkte« 440
Abb. 5 22: Ausschnitt aus einem Unternehmungsnetzwerk 443
Abb. 6 1: Den Gesamtzusammenhang zwischen der normativen und
strategischen Verhaltensdimension des Managements 457
Abb. 6 2: Der Einfluß der unternehmungskulturellen Prägung auf
das verfügbare Intelligenzniveau einer Unternehmung 464
Abb. 6 3: Ebenen des »organisatorischen Lernens« 466
Tabellenverzeichnis
Tab. 2 1: Cluster der Kulturforschung nach KROEBER/KLUCKHOHN 21
Tab. 2 2: Wissenschaftstheoretische Grundpositionen 44
Tab. 2 3: Unternehmungs /Managementphilosophie und Unter¬
nehmungskultur im Vergleich 82
Tab. 3 1: Dichotomien im Denken über Management 101
Tab. 3 2: Merkmale alternativen Systemdenkens 119 f.
Tab. 3 3: Grundpositionen analytisch technokratischer und
interpretativ evolutionärer, »systemischer« Management¬
auffassungen im Vergleich 144 f.
Tab. 4 1: Die Sieben S des Managements nach PASCALE/ATHOS 183
Tab. 4 2: Alternative Merkmalsschwerpunkte des »informa¬
tioneilen« Nutzungspotentials 204
Tab. 5 1: Merkmale eines strategisch orientierten Managements I
Die inhaltliche Perspektive strategischen Denkens 293
Tab. 5 2: Merkmale eines strategisch orientierten Managements II
Die instrumentelle Perspektive strategischen Denkens 323
Lesehinweisp
O alle aufgeführten wörtlichen Zitate wurden in Originalfassung (Sprache, Hervorhebungen usw.)
übernommen;
O dabei wurden allerdings die in den verwendeten Quellen recht verschiedenartig dargestellten
Hervorhebungen (Unterstreichungen, Fett oder Kursivschrift, Kapitälchen u.a.) einheitlich
durch Fettschrift kenntlich gemacht;
O um die Zitate in den Lesefluß sinnvoll zu integrieren, wurden die erforderlichen Ergänzungen
der Intention der jeweiligen Originalquelle folgend hinzugeführt und vermerkt [qwertz; V.S.].
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