Banken als lernfähige Organisationen: ein integratives Personalentwicklungskonzept
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| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2000
Wiesbaden Gabler |
| Series: | Gabler Edition Wissenschaft : Bank- und Finanzwirtschaft
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| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XXIV, 335 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3824470780 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XXI
1. Einführung 1
1.1 Der Zwang zum kontinuierlichen Lernen im Bankgewerbe 1
1.2 Die bisherige Verwendung des Lernbegriffs in der Bankbetriebslehre 6
1.2.1 Die Verwendung von Lernansätzen im Bank-Marketing 6
1.2.2 Das Erfahrungskurven-Konzept und seine Bedeutung für das
Strategische Bankmanagement 8
1.2.3 Lernen als Gegenstand des bankbetrieblichen Personalentwicklungs-
Controlling 9
1.2.4 Lern- und wissensorientierte Bankinformationstechnik 11
1.2.5 Zusammenfassende Würdigung 14
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 17
2. Analyse der Konzepte des organisatorischen Lernens 21
2.1 Allgemeine Grundlagen zum Lernen 21
2.1.1 Alltagssprachliche Vorstellung vom Lernen und erster Versuch einer
Konkretisierung des Lernbegriffs 21
2.1.2 Psychologische Grundlagen des Lernens 22
2.1.3 Soziologische Grundlagen des Lernens 27
IX
2.1.4 Konstruktion und Veränderung von Wissensschemata als gedanklicher
Kern psychologischer und soziologischer Lernansätze 31
2.1.5 Kritische Anmerkungen zu psychologischen und soziologischen
Lernansätzen aus organisatorischer Sicht 33
2.2 Ausgangsprobleme organisatorischer Lernansätze 37
2.2.1 Organisationstheoretisches Grundproblem und die Frage nach dem
Träger organisatorischen Lernens 38
2.2.2 Zur Abgrenzungsproblematik des Wissensbegriffs in der
Betriebswirtschaftslehre 42
2.3 Systematische Kurzbeschreibung ausgewählter Ansätze des
organisatorischen Lernens 46
2.3.1 Beschreibung organisatorischer Lernprozesse 46
2.3.1.1 Arten von Lernprozessen in Organisationen 46
2.3.1.2 Phasen eines organisatorischen Lernprozesses 48
2.3.2 Beschreibung organisatorischer Leminhalte 51
2.3.3 Beschreibung organisatorischer Wissensstrukturen 52
2.3.4 Beschreibung integrativer Auffassungen von organisatorischem Lernen ....56
2.4 Hindernisse und Verstärker organisatorischen Lernens 62
2.4.1 Hindernisse auf der Ebene des individuellen Lernens 62
2.4.2 Hindernisse auf der Ebene des kollektiven Lernens 64
2.4.3 Individuelle und kollektive Verstärker des organisatorischen Lernens 68
2.5 Zusammenfassende Würdigung und Festlegung eines eigenen Bezugsrahmens ...71
2.5.1 Begriffliche Inkonsistenz bisheriger Abgrenzungsversuche 71
2.5.2 Ebenenorientierte Arbeitsdefinitionen des organisatorischen Lernens 75
X
3. Entwurf eines integrativen Personalentwicklungs-Konzepts zur
Förderung des organisatorischen Lernens bei Banken 77
3.1 Vorstellung einer explorativen Begleituntersuchung 77
3.1.1 Zweck der Untersuchung 77
3.1.2 Befragungsgruppe, Befragungsmethoden, Untersuchungsablauf und
Verwendung der Untersuchungsergebnisse 78
3.2 Die Förderung des organisatorischen Lernens als Aufgabe einer
integrativen Personalentwicklung 85
3.2.1 Der traditionelle Personalentwicklungs-Begriff 85
3.2.2 Zur Kritik am traditionellen Personalentwicklungs-Begriff 88
3.2.3 Darstellung des Zusammenhangs von Personal- und Organisations¬
entwicklung und Vorstellung eines integrativen Personalentwicklungs-
Begriffs 91
3.2.3.1 Darstellung des instrumentellen Zusammenhangs 91
3.2.3.2 Darstellung des zielorientierten Zusammenhangs 95
3.2.3.3 Vorstellung eines integrativen Personalentwicklungs-Begriffs 97
3.3 Grundfunktionen und Grundsätze eines integrativen Personalentwicklungs-
Konzepts 100
3.3.1 Grundfunktionen eines integrativen Personalentwicklungs-Konzepts 100
3.3.2 Grundsätze eines integrativen Personalentwicklungs-Konzepts 101
3.3.2.1 Integrative Personalentwicklung ist ebenenorientiert 101
3.3.2.2 Integrative Personalentwicklung ist partizipativ 103
3.3.2.3 Integrative Personalentwicklung ist strategisch orientiert 106
3.3.2.3.1 Traditionelle Qualifikations-Strategien und die
Grenzen Strategie- und strukturerfüllender
Personalentwicklung 106
3.3.2.3.2 Notwendige Ergänzung der traditionellen Sichtweise
von Personalentwicklung aus strategischer Sicht 109
3.3.2.4 Integrative Personalentwicklung ist lebenszyklusorientiert 111
XI
3.4 Voraussetzungen für den Erfolg eines integrativen Personalentwicklungs-
Konzepts 116
3.4.1 Kulturelle und strategische Voraussetzungen für den Erfolg eines
integrativen Personalentwicklungs-Konzepts 116
3.4.1.1 Offenheit und Flexibilität der Lernkultur 116
3.4.1.2 Festlegung von Personalentwicklungs-Strategien als
Orientierungshilfen 122
3.4.1.2.1 Entwicklung von Personalentwicklungs-Strategien 122
3.4.1.2.2 Strategisch orientierte Funktionsbeschreibungen und
Anforderungsprofile als konkrete Orientierungshilfen
für die Träger der Personalentwicklung 124
3.4.2 Strukturelle und anreizorientierte Voraussetzungen für den Erfolg eines
integrativen Personalentwicklungs-Konzepts 129
3.4.2.1 Delegation von Lernverantwortung 129
3.4.2.2 Notwendigkeit einer zentralen Serviceeinheit
Personalentwicklung 132
3.4.2.2.1 Outsourcing in der bankbetrieblichen Diskussion 132
3.4.2.2.2 Vor- und Nachteile des Outsourcing der bank¬
betrieblichen Personalentwicklungs-Funktion 133
3.4.2.3 Wissensorientiertes Anreizsystem zur Gewährleistung der
Personalmotivation 136
3.5 Rahmenbedingungen und Einflußfaktoren 139
3.5.1 Allgemeine Rahmenbedingungen 139
3.5.1.1 Lernrelevante Besonderheiten der Bankleistung 139
3.5.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen 143
3.5.2 Institutsgruppenspezifische Rahmenbedingungen am Beispiel des
Sparkassenverbundes und des erwerbswirtschaftlichen Bankensektors 150
3.5.3 Ausgewählte Hindernisse und Verstärker des bankbetrieblichen Lernens. 152
3.5.3.1 Hindemisse des bankbetrieblichen Lernens 152
3.5.3.2 Verstärker des bankbetrieblichen Lernens 156
XII
3.6 Ausgewählte Instrumente zur Förderung des organisatorischen Lernens 164
3.6.1 Traditionelle Systematiken von Personalentwicklungs-Instrumenten 164
3.6.2 Ausgewählte Instrumente zur Förderung des individuellen Lernens 167
3.6.2.1 Allgemeine Darstellung der Ergebnisse der Vorstudie zur Be¬
deutung von Personentwicklungs-Instrumenten in der bank¬
betrieblichen Praxis 167
3.6.2.2 Personentwicklungs-Instrumente zur systematischen Beein¬
flussung des handlungsorientierten Lernfeldes von Organisa¬
tionsmitgliedern 170
3.6.2.2.1 Von der primär individuellen Weiterbildung zur struk¬
turellen Personentwicklung durch Job Enlargement
und Job Enrichment 170
3.6.2.2.2 Von der Laufbahn- und Nachfolgeplanung zum Ein¬
satz von Modellentwicklungswegen und Job Rotation. 172
3.6.2.3 Ausgewählte Instrumente der individuellen Weiterbildung und
Förderung in Banken 176
3.6.2.3.1 Personentwicklungs-Instrumente zur fachlich-metho¬
dischen und personell-sozialen Weiterbildung 176
3.6.2.3.1.1 Von den Vorlesungsformen zum Tele-
learning über Netze und primär gruppen¬
orientierten Lernen 176
3.6.2.3.1.2 Von der primär fachlich-methodischen
zur personell-sozialen Weiterbildung
durch gruppendynamische Trainings
und Rollenspiele 182
3.6.2.3.2 Personentwicklungs-Instrumente zur individuellen
Förderung der Organisationsmitglieder 185
3.6.2.3.2.1 Vom Training on the job zur dezentralen
Mitarbeiterbetreuung durch Coaching 186
3.6.2.3.2.2 Die Entwicklung der zentralen Personal-
entwicklungs-Abteilung vom Weiterbil¬
dungs-Anbieter zum Personalentwick-
lungs-Berater 189
XIII
3.6.3 Ausgewählte Instrumente zur Förderung des Gruppenlernens 191
3.6.3.1 Allgemeine Darstellung der Ergebnisse der Vorstudie zur
Bedeutung von Gruppenentwicklungs-Instrumenten in der
bankbetrieblichen Praxis 192
3.6.3.2 Abgrenzung des Gruppen-Begriffs und Unterscheidung
verschiedener Gruppen-Arten 195
3.6.3.3 Verfahren zur Identifikation von Lernhindernissen in und
zwischen Gruppen 197
3.6.3.4 Strukturelle Gruppenentwicklungs-Instrumente zur Beein¬
flussung des handlungsorientierten Lernfeldes von und
zwischen Gruppen 203
3.6.3.4.1 Qualitätszirkel 203
3.6.3.4.2 Projektgruppen und Workshops 206
3.6.3.4.3 Teilautonome Arbeitsgruppen 207
3.6.3.5 Ausgewählte personell-soziale Gruppenentwicklungs¬
instrumente 211
3.6.3.5.1 Von der personell-sozialen Weiterbildung zur Förde¬
rung des Lernens von Gruppen durch Prozeßberatung,
Drittparteien-Intervention und Teamentwicklung 211
3.6.3.5.2 Intergruppen-Intervention zur Förderung des Lernens
zwischen Gruppen 215
3.6.4 Ausgewählte Instrumente zur Förderung des institutionellen Lernens 216
3.6.4.1 Allgemeine Darstellung der Ergebnisse der Vorstudie zur Be¬
deutung von Instrumenten zur Förderung des institutionellen
Lernens in der bankbetrieblichen Praxis 216
3.6.4.2 Wiederentdeckung des Betrieblichen Vorschlagswesens 218
3.6.4.3 Vom klassischen Personalinformations-System zum Einsatz
des Intranet in der Personalentwicklung 224
3.6.4.3.1 Zur Relevanz von Personalinformations-Systemen in
der bankbetrieblichen Personalentwicklungs-Praxis 224
3.6.4.3.2 Einsatzmöglichkeiten eines Intranet aus Sicht der
integrativen Personalentwicklung 227
3.6.4.4 Multiplikatoren-Konzepte 233
3.6.4.5 Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen 235
XIV
3.7 Organisationsstrukturelle und konzeptionelle Schlußfolgerungen 238
3.7.1 Aufgabenteilung in der zentralen Serviceeinheit Personalentwicklung 238
3.7.2 Einbindung der Personalentwicklungs-Instrumente in den bankbetrieb¬
lichen Personalen twicklungs-Zirkel 241
4. Zusammenfassung und Ausblick 243
Anhangsverzeichnis 246
Literaturverzeichnis 260
Stichwortverzeichnis 329
XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Veränderung der Qualifikationsstruktur in Banken 1900-2050 3
Abb. 2: Aufbau der Arbeit 20
Abb. 3: Individueller Lernzyklus nach Kolb 25
Abb. 4: Soziale Wirklichkeitskonstruktion nach Berger/Luckmann 28
Abb. 5: Grundlegende Richtungen organisatorischer Lernansätze 40
Abb. 6: Einordnung des Wissensbegriffs 44
Abb. 7: Grundformen des organisatorischen Wissenstransfers 47
Abb. 8: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis nach Pautzke ..54
Abb. 9: Integratives Modell des organisatorischen Lernens 60
Abb. 10: Lernhindernisse im integrativen Modell des
organisatorischen Lernens 62
Abb. 11: Definitionen des organisatorischen Lernens und der lernenden
Organisation 73
Abb. 12: Aufstellung der befragten Institute 80
Abb. 13: Prozentuale Verteilung der befragten Institutsgruppen 82
Abb. 14: Die Auslegung des Personalentwicklungs-Begriffs in der
bankbetrieblichen Praxis 87
Abb. 15: Ebenenspezifische Auswahl von Personalentwicklungs-
Instrumenten 103
Abb. 16: Zur Bedeutung des gegenwärtigen und künftigen Personals für
das Lernen in und von Banken 108
Abb. 17: Idealtypische Phasen der beruflichen Entwicklung eines
Organisationsmitglieds 112
Abb. 18: Idealtypische Arbeitsphasen einer Projektgruppe 114
XVII
Abb. 19: Methoden zur Gewinnung von Informationen zur Ermittlung
von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen 125
Abb. 20: Delegation von Personalentwicklungs-Aufgaben in der bank¬
betrieblichen Praxis 129
Abb. 21: Die Bedeutung von Besonderheiten der Bankleistung für das
bankbetriebliche Lernen 140
Abb. 22: Ausgewählte Beteiligungsrechte des Betriebsrates nach BetrVG
und des Personalrates nach BPersVG für das Lernen in und von
Banken 145
Abb. 23: Die Bedeutung des Betriebs-/Personalrats für das bankbetriebliche
Lernen 147
Abb. 24: Mögliche Hindernisse für das Lernen in und von Banken 153
Abb. 25: Lernhindernisse im institutsgruppenspezifischen Vergleich 155
Abb. 26: Mögliche Verstärker für das Lernen in und von Banken 157
Abb. 27: Zur Bedeutung der externen Personalfluktuation für das
bankbetriebliche Lernen 160
Abb. 28: Institutsgruppenspezifischer Vergleich der Bedeutung der
externen Personalfluktuation für das bankbetriebliche Lernen 162
Abb. 29: Institutsgruppenspezifischer Vergleich möglicher Verstärker des
bankbetrieblichen Lernens 163
Abb. 30: Bedeutung ausgewählter Personentwicklungs-Instrumente zur
Förderung des individuellen Lernens in Banken 169
Abb. 31: Das Konzept der Modellentwicklungswege 174
Abb. 32: Vor- und Nachteile von Telelearning über Netze 180
Abb. 33: Unterschiedliche Beratungsaufgaben einer zentralen Serviceeinheit
Personalentwicklung 190
Abb. 34: Bedeutung ausgewählter Gruppenentwicklungs-Instrumente zur
Förderung des Gruppenlernens in Banken 192
Abb. 35: Auswahlkriterien zur Bildung von Lerngruppen 194
XVIII
Abb. 36: Beispiele für Fragen zur Identifikation von Kommunikations- und
Interaktionsbarrieren zwischen Gruppen 202
Abb. 37: Bedeutung ausgewählter Instrumente zur Förderung des
institutionellen Lernens von Banken 217
Abb. 38: Die Bedeutung des Betrieblichen Vorschlagswesens im
institutsgruppenspezifischen Vergleich 218
Abb. 39: Individuelle Vorschlagsbarrieren 221
Abb. 40: Personalinformations-System als Basis eines Personal-
Controlling-Systems 225
Abb. 41: Die Bedeutung von Personalinformations- und Personalentwick-
lungs-Controlling-Systemen im institutsgruppenspezifischen
Vergleich 226
Abb. 42: Ausgewählte Inhalte eines Intranet 228
Abb. 43: Vor- und Nachteile der Intranet-Nutzung 232
Abb. 44: Integrative Struktur einer zentralen Serviceeinheit
Personalentwicklung 238
Abb. 45: Integrativer Personalentwicklungs-Zirkel 242
XIX
|
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