Dynamisches Segmentmanagement und Leistungssystem am Beispiel des Private Bankings (PB):
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1999
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INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis i
Abbildungsverzeichnis vi
Abkflrzungsveizeichnis ix
1 EINFÃœHRUNG: PROBLEMSTELLUNG, ZIELSETZUNG UND VORGEBEN 1
1.1 HERAUSFORDERUNG PRIVATE BANKING (PB) 1
1.2 Problemstellung: Anforderungen an das Konzept der Marktsegmentterung du PB 1
1.3 Zielsetzung: Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung und Realisierung des
dynamischen Segmentmanagements und dessen Leistungssystems 5
1.4 Methodischer Ansatz der Arbeit: RealttAtsorientierte und situative Forschuno
durch Expertengesprache und Fallforschung 5
1.4.1 Marketingforschung an der Realität 5
1.4.2 Methodik der Arbeit: Fallforschung, Expertengespräche, Analogien 6
1.4.3 Begriffliche Grundlagen der Arbeit: Dynamik, Vemetztheit, Marktsegmentierung,
dynamisches Segmentmanagement, Leistungssystem 8
1.4.4 Aufbau und Struktur der Arbeit 12
2 PRIVATE BANKING (PB) MARKETING: GRUNDLAGEN, DIFFERENZIERUNG,
MARKTSEGMENTIERUNG UND LEISTUNGSSYSTEME 15
2.1 Grundlagen des PB Marketing 15
2.1.1 Gestaltung und Realisierung der Marktleistungen im PB 16
2.1.2 Marketingsuchfelder als Ansatz für innovative KundenakquisUion und Kundenbindung im PB20
2.2 Bedeutung der Differenzierung für das PB Marketing 23
2.3 Grundlagen der Marktsegmentierung 26
2.3.1 Leitgedanke und Definition der Marktsegmentierung 26
2.3.2 Zusammenhang zwischen Marktsegmentierung und Zielgruppenmarketing 28
2.3.3 Evolution der Marktsegmentierung 30
2.3.4 Segmentmanagement: Entscheidungskomponenten der Marktsegmentierung 32
2.3.4.1 Ziele der MarlasegmenOening 32
2.3.4.2 SegmentbiMung, auswahl und bewemmg 32
2.3.4.3 Segmentspezüncber Einsatz des Marketing 38
2.3.4.4 Veränderung von Marktsegmenten und Zielgruppen im Zeitablauf 38
2.4 LEISTUNGSSYSTEME FÃœR DAS PB MARKETING 40
2.4.1 Leistungssysteme von segmentterten Märkten 40
2.4.2 Entwicklung und Gestaltung des Leistungssystems des Segment managements: Marktchancen
und Unternehmensstarke kombinieren. 46
ii
3 EINFLUSSFAKTOREN UND BESTIMMUNGSGRÖSSEN DES SEGMENTMANAGEMENTS
IM PB 50
3.1 Systemische Betrachtuno des Segmentmanagements im PB 50
3.2 Analyse der Systemumwelt des Segmentmanaqements im PB 52
3.2.1 Einflussfaktoren auf die Systemumwelt 52
3.2.2 Analyse der Systemumwelt: Kunden und Markte im PB 57
3.2.2.1 Kundenebene: Zunehmende und differenzierte Ansprache sowie abnehmende Kundenloyalität... 57
3.2.2.2 Marktebene: Differenziertes Wachstum und Sättigung 64
3.2.3 Zusammenfassung: Schlüsselentwicklungen in der Systemumwelt und ihre Konsequenz für die
Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen Leistungssystems 69
3.3 Analyse der Systeminwelt des Segmentmanagements im PB 72
3.3.1 Veränderung der Unternehmensformen im PB 72
3.3.2 Formen von Banken und Unternehmen im PB 74
3.3.2.1 Privatbankiers und Privatbanken 78
3.3.2.2 Grossbanken im PB 81
3.3.2.3 Ausländische Banken im PB 85
3.3.2.4 Grossere Kantonalbanken 88
3.3.2.5 Selbständige Vermogensverwalter, Ateliers und Finanzboutiquen 90
3.3.2.6 Discountbroker und Direktbanken 94
3.3.2.7 Anlagefondsgesellschaften 96
3.3.2.8 Lebensversicherungsgesellschaften 99
3.3.2.9 Zusammenfassung: Schlüsselentwicklungen der Bank und Untemehmensformen im PB und deren
Konsequenzen für die Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen LeistungssystemslOl
3.3.3 Marketinginstrumente im PB Marketing 103
3.3.3.1 Marktleistungen: Ausweitung des Leistungsangebotes und zunehmende Produktevielfalt,
zunehmende Standardisierung der Produktegruppen Anlagefonds und Vermögensverwaltung,
abnehmende Transparenz neuer strukturierter Publikumsprodukte und Hinwendung zu Added Value
Produkten 103
3.3.3.2 Pricing: Neue Modelle, differenziertes Pricing nach VermögenshShe und Risikoverhalten 106
3.3.3.3 Distribution: Anpassung des traditionellen Vertriebsnetzes, Einfuhrung von neuen Absatzkanälen
und Bildung von Mehrkanalsystemen 108
3.3.3.4 Marktbearbeitung: Forderung von Brandnames, differenzierte Marktbearbeitung für
unterschiedliche Markt , Kunden und Prodiiktesegmente sowie Nutzung neuer Informationskanäle 110
3.3.3.5 Informationstechnologie: Von abwicklungtorientierten zu gesebänsuntersrützenden ,
Informationssystemen; zunehmende Anforderungen an die Kundenbetreuer und Portfoliomanager 112
3.3.3.6 Zusammenfassung der Schluiselentwicklungcn im PB Marketing und die Konsequenz für die
Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen Leistungssystems 113
iii
3.3.4 Marktsegmentierung im PB 7/5
3.3.4.1 Danteilung von Segmentierungsansätzen für Unternehmen im PB 115
3.3.4.2 Beurteilung der Segmentieningsansätze aus Sicht des PB 120
3.3.4.3 Zusammenfassung: Ausrichtung, Starke und Schwäche der einzelnen Segmentierungsansätze... 128
3.3.4.4 Schlüsselentwicklungen der Marktsegmentierung und deren Konsequenzen für die Gestaltung des
dynamischen Segmentmanagements und dessen Leistungssystems 130
3.3.5 Wandel der Bankorganisation: Neue Strukturen und Berufsbilder 134
3.4 Typische Segmentmanagement und Marketingsituationen im PB 139
3.4.1 Fallselektion anhand der Segmentierungsstrategie 139
3.4.1.1 Fallforschung zur Erfassung der typischen Segmentmanagement und Marketingsituation 140
3.4.1.2 Kriterienkatalog zur Beschreibung und Analyse der konkreten Marketing und
Segmentmanagementsituarion: Strategie, Marketing, Organisafion und Marktsegmentierungssystem.... 141
3.4.2 The Traditional Player Die Bank Julius Bär 143
3.4.2.1 Strategie der Bank Julius Bär 143
3.4.2.2 Marketing der Bank Julius Bär 144
3.4.2.3 Segmentmanagement der Bank Julius Bär 146
3.4.2.4 Organisation der Bank Julius Bär 147
3.4.2.5 Verbesserungsreserven der Bank Julius Bär 147
3.4.3 The Niche Player Die VGZ VermögensverwaltungsgesellschaflZärich 149
3.4.3.1 Strategie der VGZ 149
3.4.3.2 Segmentorientiertes Marketing der VGZ 149
3.4.3.3 Verbesserungsreserven der VGZ 150
3.4.4 The Global Player Der Schweizerische Bankverein (SBV) 150
3.4.4.1 Strategie des SBV und der SBC PB 151
3.4.4.2 Marketing der SBC PB 153
3.4.4.3 Segmentmanagement der SBC PB 155
3.4.4.4 Organisation der SBC PB 158
3.4.4.5 Verbesserungsreserven/Optimierungspotential der SBC PB 158
3.4.5 The Local Player Die Zürcher Kantonalbank ßKB) 161
3.4.5.1 Strategie der ZKB 161
3.4.5.2 Marketing der ZKB 162
3.4.5.3 Segmentmanagement der ZKB 164
3.4.5.4 Organisation der ZKB 166
3.4.5.5 Verbesserungspotential/Optimieningsreservni der ZKB 166
3.4.6 The Foreign Intruder Die „Zürich Financial Services Group 168
3.4.7 The Channel Player Die Savis AG (Swiss Discountbroker) 171
3.4.7.1 Strategie der Savis AG 171
3.4.7.2 Marketing der Savis AG 172
iv
3.4.7.3 Segmentmanagement der Savis AG 173
3.4.7.4 Organisation der Savis AG 173
3.4.7.5 Verbesserungsreserven der Savis AG 173
3.4.8 Unternehmensdynamik und Vernetztheitprägt das Segmentmanagement 174
4 ENTWICKLUNG UND REALISIERUNG DES DYNAMISCHEN SEGMENTMANAGEMENTS
IM PRIVATE BANKING (PB) 176
4.1 Konzept zur Entwicklung und Realisieruno des dynamischen Seomentmanagements im
PB 176
4.2 ENTWICKLUNG DES DYNAMISCHEN SEGMENTMANAGEMENTS IM PB 178
4.2.1 Ausgangssituation klären ISO
4.2.1.1 Normative und strategische Vorgaben des Unternehmens: Strategische Erfolgspositionen 180
4.2.1.2 Segmentierungsstrategien 189
4.2.1.3 Analyse Segmentumwelt: Kunden, Märkte und Wettbewerb 194
4.2.2 Segmentprofile entwickeln: Dimensionen als Ansatzpunkte fiir die Analyse des
Segmentmanagements 196
4.2.2.1 Profil 1: Segmentbildung 199
4.2.2.2 Profil 2: Strategisches Segmentmarketing 209
4.2.2.3 Profil 3: Operatives Segmentmarketing 221
4.2.2.4 Profil 4: Segmentorganisation: Top down und Bottom up Ansatz für Struktur, Kultur und
Kommunikation 227
4.2.2.5 Profil 5: Handhabung der Segmente im Zeitablauf. 238
4.2.3 Ziele festlegen: Ist und Sollprofile bestimmen, Massnahmen erarbeiten und bewerten 248
4.2.4 Segmentprofile harmonisieren 251
4.3 REALISIERUNG DES DYNAMISCHEN SEGMENTMANAGEMENTS 259
4.3.1 Lösungsansatz flr das Leistungssystem des dynamischen Segmentmanagements gestalten 259
4.3.2 Lösungsmodule des dynamischen Segmentmanagements entwickeln 262
4.3.2.1 Modul: Marketing Informationssystem (MAIS) und Database Marketing 262
4.3.2.2 Modul: Direct Marketing (DM) 266
4.3.2.3 Modul: Kooperation (KOO) 272
4.3.2.4 Modul: Akquisition (AKQ) 277
4.3.2.5 Modul: Konfliktmanagement (KON) 283
4.3.2.6 Modul: Organisatorisches Lernen (OL) 296
4.3.3 Dynamik Kompetenzen aufbauen: Qualität der Realisierung sichern 301
4.3.3.1 Kompetenz für die Realisierung der Segment Profile entwickeln 301
4.3.3.2 Ansitze der Marketingdynamik für das Segmentmanagement nutzen 305
4.3.3.3 Dynamische Marketingrealisierung für das Segmentmanagement einsetzen 306
V
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 309
Literaturverzeichnis 314
Fragenkreise für die Expertengespräche 337
Expertengespräche 338
vi
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbilduno 1.4 1: Begrifflicher Zusammenhang der Komplexität 9
Abbildung 1.4 2: Aufbau der Arbeit 13
Abbildung 2.1 1: Zusammenhang Marketingsystematik und Suchfelder 21
Abbildung 2.2 1: Entwicklung der Differenzierung im Marketing 24
Abbildung 2.3 1: Zusammenhang zwischen Markt , Kundensegmentierung und Zielgruppen 28
Abbilduno 2.3 2: Segmentierungshierarchie einer Zielgruppe 29
Abbildung 2.3 3: Charakteristik* von unterschiedlichen Segmentierungsstufen im PB 29
Abbildung 2.3 4: Aufwand und Ertragsentwicklung des Generalisten bei zunehmender
Wettbewerbsintensität 35
Abbildung 2.3 5: Segmentattraktivität 36
Abbilduno 2.3 6: Arbeitsschritte der Segmentierung 37
Abbildung 2.3 7: Marketino Gesamt und Teilkonzepte für Segmente 38
Abbildung 2.3 8: Zusammenhang zwischen Gesamtmarkt, Teilmarkt (Marktsegment),
angrenzende märkte, relevanter und bedienter markt 39
Abbildung 2.4 1: Leistungssystem und Kundenmanagement im PB 42
Abbildung 2.4 2: Checkliste zur Suche nach Optimierungsmöglichkeiten für
Leistungssysteme 49
Abbildung 3.1 1: Analysefelder im PB Marketing 51
Abbildung 3.2 1: Einflussfaktoren auf die Systemumwelt 52
Abbildung 3.2 2: Zukünftige Entwicklung einzelner Kundenbedürfnisse im PB 59
Abbildung 3.2 3: Relative Bedeutung einzelner Bedürfnisse für die Kundenbindung 60
Abbildung 3.2 4: Marktorösse nach Weltregionen 65
Abbildung 3.2 5: Geschätzter weltweiter PB Markt nach Wachstum und Entwicklung 66
Abbildung 3.2 6: Cross Border PB 68
Abbildung 3.2 7: Kundendepots und Treuhandanlagen 69
Abbildung 3.2 8: Schlüsselentwicklung in der Systemumwelt und die Konsequenz für die
Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen
Leistungssystems 71
Abbildung 3.3 1: Verwaltete Vermögen nach Bankgruppen (1993) 75
Abbildung 3.3 2: Positionierung der Banken und Unternehmensformen im PB 76
Abbilduno 3.3 3: Marktauftritt der Privatbanken 79
Abbildung 3.3 4: Marktauftritt der Grossbanken 82
Abbildung 3.3 5: Marktauftritt der ausländischen Banken 86
Abbildung 3.3 6: Marktauftritt derorösseren Kantonalbanken 89
Abbildung 3.3 7: Marktauftritt der selbständigen Vermögensverwalter, Ateliers und
FlNANZBOUTIQUEN 92
vii
Abbilduno 3.3 8: Marktauftritt der Discountbroker/Direktbanken 95
Abbildung 3.3 9: Marktauftritt der Anlaoefondsgesellschaften 97
Abbildung 3.3 10: Marktauftritt der Lebensversicherungsgesellschaften 100
Abbildung 3.3 11: Schlüsselentwicklungen der Bank und Unternehmensformen und die
Konsequenz für die Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und
dessen Leistungssystems 102
Abbildung 3.3 12: Marktleistungen des PB 104
Abbildung 3.3 13: Differenzierung der Kommunikationskampagnen 111
Abbildung 3.3 14: Schlüsselentwicklungen im PB Marketing und die Konsequenz für die
Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen
Leistungssystems 114
Abbildung 3.3 15: Segmentierungskriterien für das PB 116
Abbildung 3.3 16: Verwendete Segmentierungskriterien der befragten Unternehmen 117
Abbildung 3.3 17: Kundentypen vermögender Kunden 125
Abbildung 3.3 18: Ausrichtung, Stärken und Schwachen der einzelnen
Segmentierungskriterien 129
Abbildung 3.3 19: Schlüsselentwicklungen der Marktsegmentierung und die Konsequenz
für die Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen
Leistungssystems 133
Abbildung 3.3 20: Schlüsselentwicklung der Bankorganisation und die Konsequenz für die
Gestaltung des dynamischen Segmentmanagements und dessen
Leistungssystems 138
Abbildung 3.4 1: Typische Segmentmanagement und Marketingsituationen im PB 139
Abbildung 3.4 2: Kriterienkatalog zur Charakterisierung typischer
Marktsegmentierungssituationen 142
Abbildung 3.4 3: Marktorientierte Segmentorganisation 156
Abbildung 3.4 4: Strategische Positionierung der Fallstudien im PB Markt 174
Abbildung 3.4 5: Ursachen für die Dynamik der Veränderungen und die Vernetztheit in der
Strategie, im Marketing und in der Organisation von Unternehmen im PB 175
Abbildung 4.1 1: Funktionen des Managements 177
Abbildung 4.1 2: Entwicklung und Realisierung des dynamischen Segmentmanagements... 178
Abbildung 4.2 1 Entwicklung des dynamischen Segmentmanagements 179
Abbildung 4.2 2: Das St.Galler Management Konzept 181
Abbildung 4.2 3: Das Konzepts der Marktsegmentierung im St.Galler Management KonzeptI 83
Abbildung 4.2 4: Das dynamische Segmentmanagement innerhalb des St.Galler
Management Konzepts 184
Abbildung 4.2 5: Beispiele strategischer Erfolgspositionen im PB 188
Abbildung 4.2 6: Segmentierungsstrategien 190
viii
Abbildung 4.2 7: Zusammenfassung: Ausgangssituation, Strategien und Konsequenzen der
Segmentierung 194
Abbildung 4.2 8: Analyse Segmentumwelt 195
Abbildung 4.2 9: Schematische Darstellung eines Seomentprofils 197
Abbildung 4.2 10: Entwicklung der Segmentprofile 198
Abbildung 4.2 11: Profil 1 Segmentbildung 200
Abbildung 4.2 12: nutzen und Nutzenpotentiale von Anlagefonds für Segmente 203
Abbildung 4.2 13: Profil 2 Strategisches Segmentmarketing 210
Abbildung4.2 14: Profil3 OperativesSegmentmarketing 222
Abbildung 4.2 15: profil4 Segmentorganisation 229
Abbildung 4.2 16: Profil 5 Handhabung der Segmente im Zeitablauf 239
Abbildung 4.2 17: Veränderungsrhythmus am Beispiel der Veränderungsstrategien 245
Abbildung 4.2 18: Ziele festlegen Ist und Soll Profile bestimmen 248
Abbildung 4.2 19: Vor und Nachteile von Pionier und Folger 250
Abbildung 4.2 20: Interne Abstimmung der Segmentprofile eines Segmentes 251
Abbildung 4.2 21: Abstimmung der Segmente 253
Abbildung 4.2 22: Harmonisierungen im St.Galler Management Konzept 254
Abbildung 4.2 23: Segmentprofile der Gesamtheit der Segmente der UBS 256
abbildung 4.2 24: segmentprofile der gesamtheit der segmente der bank julius bär 258
Abbildung 4.3 1: Lösungsmodule für das dynamische Segmentmanagement 261
Abbildung 4.3 2: Informationsprozesse im MAIS 263
Abbildung 4.3 3: Aufbau eines MAIS im PB 265
Abbildung 4.3 4: Unterschiedliche Stufen des Direct Marketing (Strategie, operative
Marktbearbeitung und Aktionen) 268
Abbildung 4.3 5: Direct Marketing Ziele und Instrumente für das PB 269
Abbilduno 4.3 6: Learning Loop des Database Marketing 271
Abbildung 4.3 7: Wertkette des PB 273
Abbildung 4.3 8: Analysefelder der Akquisition 279
Abbildung 4.3 9: Konfliktmanagement nach Glasl 288
Abbildung 4.3 10: Anspruchsgruppen als mögliche Aktoren für Konflikte 289
Abbildung 4.3 11: Aktivitäten der Realisierungsphase 302
Abbildung 4.3 12: Prozessmodell des Wandels 304
Abbildung 4.3 13: agile Realisierung des Segmentmanagements 307
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