Unternehmensführung: das internationale Managementwissen ; Konzepte - Methoden - Praxis
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1999
|
| Ausgabe: | 3., aktualisierte und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler-Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXXVII, 922 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409431500 |
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Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XXIX
Verzeichnis der Praxis- und Fallbeispiele XXXVII
Teil I: Grundlagen der Unternehmensführung 1
1. Unternehmens-Umwelt-Koordination als Kernaufgabe
der Unternehmensführung 6
2. Theorien der Unternehmensführung 30
3. Unternehmensverfassung 114
Teil II: Funktionen der Unternehmensfuhrung 141
4. Entwicklung von Unternehmenszielen, Unternehmensgrundsätzen
und Unternehmenskultur 153
5. Formulierung von Strategien 197
6. Controlling 297
7. Organisation 339
8. Personal- und Verhandlungsführung 399
9. Funktionserfüllung in der Realität - Was tun sie in Wirklichkeit? 454
Teil III: Unterstützungssysteme der Unternehmensfuhrung 485
10. Gestaltungskonzepte der Unternehmensfuhrung 489
11. Techniken der Unternehmensführung 603
12. Informationsmanagement 648
Teil IV: Unternehmensführung im globalen Wettbewerb 673
13. Internationale Unternehmensführung 679
14. Interkulturelle Unternehmensfuhrung 728
Teil V: Die neue Herausforderung 771
15. Ökologieorientierte Unternehmensführung 779
Literaturverzeichnis 825
Stichwortverzeichnis 907
Inhaltsverzeichnis
Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XXIX
Verzeichnis der Praxis- und Fallbeispiele XXXVII
Teil I: Grundlagen der Unternehmensführung 1
Praxisbeispiel: Schering AG 3
1. Unternehmens-Umwelt-Koordination als Kernaufgabe
der UnternehmensfUhrung 6
1.1 Faktische Bedeutung der Unternehmens-Umwelt-Perspektive 6
1.2 Sukzessive Perspektivenerweiterung der Unternehmensführungslehre ... 7
1.3 Das Unternehmen als Gegenstand der UnternehmensfUhrung 11
1.3.1 Konstitutive Merkmale des Unternehmensbegriffs 11
1.3.2 Betrieb und Unternehmen 13
1.4 Die Unternehmensumwelt als Gegenstand der Unternehmensführung ... 14
1.4.1 Umweltdifferenzierung 17
1.4.1.1 Aufgabenumwelt und allgemeine Umwelt 18
1.4.1.2 Ökonomische Umwelt 18
1.4.1.3 Rechtliche Umwelt 19
1.4.1.4 Gesellschaftliche Umwelt 20
1.4.1.5 Technische Umwelt 21
1.4.1.6 Politische Umwelt 21
1.4.1.7 Ökologische Umwelt 23
1.4.2 Umwelteinfluß und Umweltbeeinflussung 23
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 1 28
2. Theorien der UnternehmensfUhrung 30
2.1 Begriff der Unternehmensführung 30
2.1.1 Betriebswirtschaftliche und sozialwissenschaftliche
Begriffsbestimmung 30
2.1.2 Unternehmensführungsentscheidungen und -handlungen 35
2.2 Unternehmensorientierte Führungstheorien 39
2.2.1 Prozeßansatz 39
2.2.2 Quantitativer Ansatz 41
2.2.3 Verhaltensorientierter Ansatz 43
2.2.4 Informationsökonomischer Ansatz 46
2.2.4.1 Verfügungsrechteansatz 47
2.2.4.2 Transaktionskostenansatz 48
2.2.4.3 Agenturansatz (Prinzipal-Agent-Ansatz; Agency Theory).. 51
2.2.5 Ressourcenbasierter Ansatz 55
2.3 Umweltorientierte Führungstheorien 59
2.3.1 Systemansatz 59
2.3.2 Kontingenzansatz (Situationsansatz) 61
2.3.3 Evolutionstheoretischer Ansatz 63
2.3.4 Gestaltansatz 66
2.3.5 Selbstorganisationstheoretischer Ansatz 71
2.4 Der Interpretationsansatz als konzeptionelles Bindeglied zwischen
Unternehmens- und umweltorientierter Theorie der Führung 77
2.4.1 Dominanz präskriptiver Theorieansätze in der traditionellen
Unternehmensführungslehre 77
2.4.1.1 Prämissen des rationalen Weltbilds 78
2.4.1.2 Kritik am rationalen Weltbild 78
Fallbeispiel: US-amerikanische und
deutsche Automobilindustrie 80
2.4.2 Informationsinterpretationsprozesse
der Unternehmensführung 87
2.4.3 Mehrdeutigkeit als Merkmal von Führungsentscheidungen 89
2.4.4 Rasterbildung als Instrument zur Komplexitätsreduktion 92
2.4.5 Determinanten des konzeptionellen Rasters 92
2.4.6 Der Beitrag der Lehre der Unternehmensführung
zur Entwicklung konzeptioneller Raster 102
2.5 Konzeption der Unternehmensführung im Interpretationsansatz 104
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 2 111
3. Unternehmensverfassung 114
3.1 Interessendivergenz als Bestimmungsfaktor der Unternehmens¬
verfassung 114
3.2 Unternehmensverfassung als Instrument zur Normierung
der Interessenberücksichtigung 115
3.3 Entwicklung der Unternehmensverfassung 117
3.3.1 Vom eigentümergeführten zum managergeführten
Unternehmen 117
3.3.2 Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen
durch Mitbestimmungs- und Betriebsverfassungsgesetze 118
3.4 Einflußpotential ausgewählter Interessengruppen
auf Unternehmensführungsentscheidungen 120
3.4.1 Anteilseignereinfluß 120
3.4.2 Arbeitnehmereinfluß 123
XVIII
3.5 Unternehmensverfassung im internationalen Vergleich 131
3.5.1 Grundstrukturen der US-amerikanischen Unternehmens¬
verfassung 132
3.5.2 Europäische Unternehmensverfassung 133
3.5.2.1 Harmonisierung des Rechts der Aktiengesellschaften
durch die 5. EU-Richtlinie 134
3.5.2.2 Konstituierung der Europa-AG als Ausgangspunkt
eines supranationalen Gesellschaftsrechts 137
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 3 139
Teil II: Funktionen der Unternehmensführung 141
Fallbeispiel: Siemens AG 143
4. Entwicklung von Unternehmenszielen, Unternehmensgrundsätzen
und Unternehmenskultur 153
4.1 Entwicklung der Zieldiskussion 153
4.2 Der Begriff „Unternehmensziel 154
4.3 Zieldimensionen 155
4.4 Funktionen von Zielen 156
4.5 Zielsysteme als geordnete Zielbündel 157
4.5.1 Theoretische Grundlagen 157
4.5.1.1 Ordnungskriterien in Zielsystemen 158
4.5.1.2 Prozeß der Entwicklung von Zielsystemen 159
4.5.2 Modelle von Unternehmenszielsystemen 160
4.5.3 Konfliktregelung in Zielsystemen 167
4.6 Entwicklungstendenzen in der Zielbildung der Unternehmen 169
4.6.1 Ergebnisse ausgewählter empirischer Untersuchungen
über Inhalte von Unternehmenszielen 169
4.6.2 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Zielbildung
und Zielrealisierung 175
4.6.3 Probleme der empirischen Zielforschung 175
4.7 Unternehmens- und Führungsgrundsätze 176
4.8 Unternehmensethik als Regulativ unternehmerischen Handelns 178
4.9 Unternehmenskultur 180
4.9.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur 181
4.9.2 Stärke und Ausrichtung von Unternehmenskulturen 185
4.9.3 Funktionen und Risiken starker Unternehmenskulturen 188
4.9.4 Entwicklung der Unternehmenskultur 190
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 4 195
XIX
5. Formulierung von Strategien 197
5.1 Begriff und Typen von Strategien 197
5.1.1 Strategien als rational geplante Maßnahmenbündel 197
5.1.2 Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen
und Handlungen 199
5.1.3 Strategietypen 203
5.1.3.1 Gesamtunternehmensstrategien
(Corporate Strategies) 203
5.1.3.1.1 Kernkompetenzstrategie 204
5.1.3.1.2 Strategische Allianzen 204
5.1.3.2 Wettbewerbsstrategien (Competitive Strategies) 205
5.1.3.3 Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) 208
5.1.3.4 Funktionsbereichsstrategien
(Functional Strategies) 209
5.2 Zielsetzung der Strategieformulierung 209
5.3 Entscheidungsfelder der Strategieformulierung 210
5.4 Instrumente zur Strategieformulierung 213
Fallbeispiel: Toshiba K. K 213
5.4.1 Instrumente zur strategisch orientierten Gegenwarts¬
und Zukunftsbeurteilung 220
5.4.1.1 Traditionelle Umwelt-und Unternehmensanalysen .... 220
5.4.1.2 Unternehmensanalyse anhand
der Wertschöpfungskette 223
5.4.1.3 Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse 229
5.4.1.4 Chancen-Gefahren-Analyse 233
5.4.1.5 Gap-Analyse zur Projektion strategischer Lücken 235
5.4.1.6 Strategische Frühaufklärung 237
5.4.1.7 Benchmarking 242
5.4.2 Suchfeldanalytische Instrumente zur Entwicklung
der strategischen Stoßrichtung 244
5.4.2.1 Space-Analyse 245
5.4.2.2 Produkt-Markt-Matrix 250
5.4.2.3 TOWS-Analyse 253
Praxisbeispiel: BMW AG - TOWS-Analyse 255
5.4.2.4 MBD-Konzept 257
5.4.3 Portfoliotechnik der Strategieformulierung 259
5.4.3.1 Konzeption und Technik absatzmarktorientierter
Portfolios 260
5.4.3.2 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
(BCG-Matrix) 263
5.4.3.2.1 ProdukWMarktlebenszyklusmodell 265
5.4.3.2.2 Erfahrungskurveneffekt 266
XX
5.4.3.2.3 Normstrategieempfehlungen 267
5.4.3.2.4 Erweiterung zur Sechs-Felder-Matrix 271
5.4.3.2.5 Kritische Würdigung des BCG-Konzepts ... 272
5.4.3.3 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio
(McKinsey-Matrix) 274
5.4.3.4 Technologieportfolio 280
5.4.3.5 Länderportfolios 282
5.4.3.6 Personalportfolio 285
5.4.3.7 Weiterführende Marktportfolios 287
5.4.3.8 Gesamtbewertung der Portfoliotechnik 287
Praxisbeispiel: Mannesmann AG 290
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 5 294
6. Controlling 297
6.1 Begriff und Merkmale der Planung 297
6.2 Verursachungsfaktoren des Planungsbedarfs 300
6.3 Inhalt und Umfang der Unternehmensplanung 301
6.4 Funktionen der Unternehmensplanung 304
6.5 Unternehmensplanung als Prozeß 305
Fallbeispiel: Thermodyn-Cash GmbH 307
6.6 Effizienz der Unternehmensplanung 317
6.7 Kontrolle der Planrealisierung 317
6.8 Institutionalisierung durch integrierte Planungs¬
und Kontrollsysteme 320
6.8.1 Aufbau- und Funktionsprinzipien integrierter Planungs¬
und Kontrollsysteme 322
6.8.1.1 Mehrstufigkeit 322
6.8.1.2 „Integration und „Koordination als alternative
Formen der Planabstimmung 324
6.8.1.3 Anpassung und Fortschreibung von Plänen 328
6.9 Entwicklung der Controllingfunktion 329
6.10 Kernbereiche des Controlling 330
6.11 Controlling und Treasuring 334
6.12 Organisatorische Verankerung des Controlling 334
6.13 Verbreitungsgrad und Bedeutung des Controlling
in der Unternehmenspraxis 336
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 6 337
XXI
7. Organisation 339
Fallbeispiel: DaimlerChrysler AG - Reorganisation 339
7.1 Begriff und Merkmale der Organisation 349
7.2 Instrumente der organisatorischen Gestaltung 351
7.3 Strukturmodelle 356
7.3.1 Eindimensionale Strukturmodelle 357
7.3.2 Mehrdimensionale Strukturmodelle 360
7.3.3 Holding-Konzepte als Strukturvariante
der Konzernorganisation 362
7.3.4 Problemlösungsbezogene Strukturmodelle 364
7.3.5 Innovationsorientierte Strukturmodelle 365
Praxisbeispiel: Micro Compact Car GmbH 366
7.3.5.1 Teamorientierte Strukturmodelle 371
7.3.5.2 Netzwerkmodelle als organisatorische Lösungen
jenseits der Hierarchie 373
7.3.5.2.1 Interne Netzwerke 373
7.3.5.2.2 Externe „strategische Netzwerke 374
7.3.5.3 Hybridmodelle 376
7.3.6 Virtuelle Organisation 378
7.4 Empirische Befunde zur erfolgreichen kontextorientierten
Organisationsgestaltung 381
7.4.1 Monokausaler Ansatz 381
7.4.1.1 Organisationsgestaltung in Abhängigkeit
von der Umweltdynamik 381
7.4.1.2 Organisationsgestaltung in Abhängigkeit
von Umweltdynamik und -Unsicherheit 383
7.4.1.3 Organisationsgestaltung in Abhängigkeit
von der wahrgenommenen Umweltunsicherheit 385
7.4.1.4 Organisationsgestaltung in Abhängigkeit
von der Größe der Institution 385
7.4.1.5 Organisationsgestaltung in Abhängigkeit
von Produktionstechnologie und
Fertigungsorganisation 388
7.4.2 Multikausaler Ansatz - die Studie der Aston-Gruppe 390
7.4.3 Organisationsgestaltung und organisatorischer Kontext
als Ergebnisse strategischer Wahlakte 391
7.4.4 Kritik an der situativen Organisationsforschung 391
7.5 Prozeß der Organisationsgestaltung 393
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 7 397
XXII
8. Personal- und Verhandlungsführung 399
8.1 Personalführung 399
Fallbeispiel: Mitsubishi K. K. - Wie machen es die anderen? 400
8.1.1 Theorie der Personalführung 410
8.1.2 Führungsstilkonzepte 416
8.1.3 Normative Konzepte der Personalführung 421
8.1.3.1 Management-by-Objectives 421
8.1.3.2 Situatives Reifegradmodell 423
8.1.3.3 Entscheidungstheoretisches Führungsmodell 426
8.1.4 Symbolische Führung 429
Praxisbeispiel: Materielle Anreizsysteme
bei der Deutschen Bank AG 430
8.2 Verhandlungsführung 435
Praxisbeispiel: Foron GmbH 436
8.2.1 Verhandlungsführung als Konfliktlösungsmethode 442
8.2.2 Verhandlungen als Spiele 442
8.2.3 Verhandlungssituationen 445
8.2.3.1 Verhandlungsmacht 449
8.2.3.2 Verhandlungstaktiken 449
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 8 452
9. Funktionserfüllung in der Realität —
Was tun sie in Wirklichkeit? 454
Fallbeispiel: Hethersett Corp 455
9.1 Führungsentscheidungsprozesse 459
9.1.1 Durchwursteln als Entscheidungsstil 459
9.1.2 Unternehmensführungsentscheidungen im Mülleimer 460
9.1.3 „Grass-Roots -Modell der Strategieentwicklung 467
9.2 Managerrollen 469
9.2.1 Interpersonelle Rollen 471
9.2.2 Informationsbezogene Rollen 472
9.2.3 Entscheidungsbezogene Rollen 472
9.2.4 Situationsabhängigkeit von Managerrollen 473
9.3 Führungsfähigkeiten und -anforderungen 476
9.3.1 Führungsfähigkeiten 476
9.3.2 Verantwortungsbereiche von Top-Managern 478
9.3.3 Anforderungen an Top-Manager 479
9.3.4 Manager-Typen 480
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 9 483
XXIII
Teil III: Unterstützungssysteme der Unternehmensführung 485
Praxisbeispiel: Festo AG Co 487
10. Gestaltungskonzepte der Unternehmensführung 489
10.1 Strategisches Management 490
10.1.1 Prozeßkonzeption 493
10.1.2 Implementierungsprobleme 495
10.2 Risk Management 500
10.2.1 Risk-Management-Prozeß 504
10.2.2 Risk-Management-Maßnahmen 507
10.2.3 Optimierungsprobleme 510
10.2.4 Risk-Management-Organisation 513
10.3 Krisenmanagement 514
10.3.1 Krisenbegriff 514
10.3.2 Ursachen von Unternehmenskrisen 516
10.3.3 Schwerpunkte des Krisenmanagements 517
10.3.4 Krisenerkennung 520
10.3.5 Reaktives Krisenmanagement 522
10.3.5.1 Repulsives und liquidatives Krisenmanagement 523
10.3.5.2 Strategisches, operatives, liquiditätssicherndes
und Insolvenz-Krisenmanagement 526
10.4 M A-Management 529
10.4.1 Die Begriffe „Mergers und „Acquisitions 530
10.4.2 Theoretische Erklärungsansätze und Motive von M A 533
10.4.3 Bewertungs- und Finanzierungsprobleme bei M A 539
10.4.4 Organisatorische, personelle und kulturelle
Integration bei M A 544
10.4.5 Unternehmerische Strategien zur Abwehr
feindlicher Übernahmen 548
10.5 Innovationsmanagement 552
10.5.1 Innovationsbegriff und -arten 552
10.5.2 Innovationstheorien und empirische Innovationsforschung .... 555
10.5.3 Handhabung von Innovationen 560
10.5.4 Venture Management 568
10.5.4.1 Konzeption des Venture Managements 569
10.5.4.2 Gestaltungsoptionen des Venture Managements 570
10.5.4.3 Fehler beim Venture Management 576
10.6 Management des organisationalen Lernens 577
10.6.1 Erzeugung organisationalen Wissens 578
10.6.2 Verwertung organisationalen Wissens 579
10.7 Qualitätsmanagement 580
Fallbeispiel: Mettler-Toledo Albstadt GmbH 580
XXIV
10.7.1 Qualitätsmanagement als Aufgabenschwerpunkt
der Unternehmensführung 586
10.7.2 Qualität - Begriff und Merkmale 587
10.7.3 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements 588
10.7.4 Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements 591
10.7.5 Organisatorische Verankerung des Qualitätsmanagements 596
10.7.6 Stand des Qualitätsmanagements in japanischen und
westlichen Unternehmen 597
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 10 599
11. Techniken der Unternehmensführung 603
11.1 Kostenmanagementtechniken 603
11.1.1 Techniken des Gemeinkostenmanagements 603
11.1.1.1 Zero-Base-Budgeting 606
11.1.1.2 Gemeinkosten-Wertanalyse 609
11.1.2 Techniken des Einzelkostenmanagements 612
11.1.2.1 Wertanalyse im Produktbereich 612
11.1.2.2 Logistik-Management durch Kanban 614
11.2 Prognose- und Planungstechniken 620
11.2.1 Prognosetechniken 620
11.2.1.1 Qualitative Prognosetechniken 620
11.2.1.2 Quantitative Prognosetechniken 623
11.2.1.2.1 Ökonometrische Verfahren 623
11.2.1.2.2 Nicht-ökonometrische Verfahren 624
11.2.1.3 Auswahl geeigneter Prognoseverfahren 627
11.2.2 Techniken zur Alternativensuche (Kreativitätstechniken) 629
11.2.3 Bewertungstechniken 639
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 11 646
12. Informationsmanagement 648
12.1 Informations- und Kommunikationstechnikorientierung
in der Unternehmensführung 648
12.1.1 Bedeutung des Informationsmanagements 649
12.1.2 Notwendigkeit des Informationsmanagements 652
12.1.3 Informationsmanagement als strategische Aufgabe 653
12.2 Realtypen der informations- und kommunikationstechnischen
Nutzung 654
12.3 Informationssysteme zur Entscheidungsunterstützung 659
12.3.1 Managementinformationssysteme und Entscheidungs-
unterstützungssysteme 659
12.3.2 Künstliche Intelligenz und wissensbasierte Systeme 661
XXV
12.3.3 Probleme der Anwendung entscheidungsunterstützender
und wissensbasierter Systeme bei Unternehmens-
führungshandlungen 664
12.4 Generelle Gestaltungsprobleme des Informationsmanagements 667
12.4.1 Zentralisationsgrad des Informationssystems 667
12.4.2 Organisatorische Gestaltung des Bereichs Informations¬
management 669
12.4.3 Personalauswahl für den Bereich Informationsmanagement .... 670
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 12 672
Teil IV: Unternehmensführung im globalen Wettbewerb 673
Praxisbeispiel: ABB Asea Brown Boveri Ltd 675
13. Internationale Unternehmensführung 679
13.1 Grundprobleme der internationalen Unternehmensführung 680
13.2 Ziele internationaler Unternehmenstätigkeit 683
13.3 Theoretische Ansätze der internationalen Unternehmenstätigkeit 684
13.3.1 Produktlebenszyklustheorie 684
13.3.2 Internalisierungstheorie 685
13.3.3 Eklektische Theorie der internationalen Produktion 686
13.3.4 GAINS-Ansatz 688
13.4 Internationalisierungsstrategien 689
13.4.1 Strategische Orientierungen internationaler Unternehmen 690
13.4.2 Internationale Markteintrittsstrategien 697
13.4.2.1 Leistungserstellung im Inland 698
13.4.2.2 Leistungserstellung im Ausland 699
13.4.3 Rollen von Auslandsgesellschaften 704
13.5 Internationale Organisationsstrukturen 707
13.5.1 Differenzierte Strukturen 707
13.5.2 Integrierte Strukturen 709
13.5.3 Abstimmung von strategischer Orientierung
und internationaler Organisationsstruktur 711
13.6 Steuerung von Auslandsgesellschaften 713
13.6.1 Koordinationsbedarf in internationalen Unternehmen 713
13.6.2 Instrumente zur Koordination internationaler Unternehmen .... 714
13.6.3 Abstimmung von strategischer Orientierung und der Steuerung
von Auslandsgesellschaften 716
13.6.3.1 Idealtypische Steuerungsmuster strategischer
Orientierungen 716
13.6.3.2 Realtypische Steuerungsmuster strategischer
Orientierungen 718
XXVI
13.6.4 Steuerung im Personalbereich internationaler
Großunternehmen 722
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 13 725
14. Interkulturelle Unternehmensführung 728
14.1 Modell A: USA 729
14.1.1 Spitzenleistungen - Modell A/Version 1 729
14.1.1.1 Merkmale des Modells 730
14.1.1.2 Kritik des Modells 732
14.1.2 Re-engineering - Modell A/Version 2 733
14.1.2.1 Merkmale des Modells 734
14.1.2.2 Kritik des Modells 737
14.2 Modell J: Japan 738
14.2.1 7-S-Management - Modell J/Version 1 739
14.2.1.1 Merkmale des Modells 739
Praxisbeispiel: Matsushita K. K. vs. ITT Corp 739
14.2.1.2 Kritik des Modells 743
14.2.2 Kaizen - Modell J/Version 2 743
14.2.2.1 Merkmale des Modells 743
14.2.2.2 Kritik des Modells 745
14.3 Modell Z 745
14.3.1 Modell Z/Version 1 745
14.3.1.1 Merkmale der Organisationsform vom Typ J 746
14.3.1.2 Merkmale der Organisationsform vom Typ A 747
14.3.1.3 Merkmale der Organisationsform vom Typ Z 747
14.3.1.4 Kritik des Modells Z 750
14.3.2 Lean Management - Modell Z/Version 2 751
14.3.2.1 Merkmale des Modells 751
14.3.2.2 Kritik des Modells 755
14.4 Modell K: Korea 756
14.4.1 Merkmale des Modells 757
14.4.2 Kritik des Modells 760
14.5 Modell C: China 761
14.6 Modell I: Arabische Länder 764
14.7 Ansätze und Probleme bei der Erforschung interkultureller
Unternehmensführungsphänomene 766
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 14 769
XXVII
Teil V: Die neue Herausforderung 771
Praxisbeispiel: IBM Corp 773
15. Ökologieorientierte Unternehmensführung 779
15.1 Umweltschutz als kostenverursachender Faktor
in der „klassischen betriebswirtschaftlichen Sichtweise 782
15.2 Umweltschutz als Erfolgsfaktor der strategischen
Unternehmensführung 786
15.2.1 Chancen- und Risikenwahrnehmung 786
15.2.2 Proaktives Umweltschutzmanagement 789
15.2.3 Strategische Gesamtkonzeption 791
15.2.3.1 Berücksichtigung von Entscheidungs-
interdependenzen 791
15.2.3.2 Entwicklung neuer strategischer Optionen 792
15.2.3.3 Streben nach Glaubwürdigkeit 792
15.2.4 Gestaltung der Querschnittfunktion 793
15.2.5 Elemente eines strategischen Umweltschutzkonzeptes 797
15.2.5.1 Ökologieorientierte Transformation der
Unternehmenskultur 797
15.2.5.2 Aufbau ökologieorientierter Informationssysteme 799
15.2.5.3 Berücksichtigung der natürlichen Umwelt bei der
Festlegung der Unternehmensziele und -Strategien .... 802
15.2.5.3.1 Chancen-Gefahren-Analyse 804
15.2.5.3.2 Ökologie-Portfolios 806
15.2.5.4 Organisatorische Verankerung der Funktion
„Umweltschutz 814
15.2.5.5 Maßnahmen zur Förderung der umweltschutzbezogenen
Qualifikation und Motivation 817
15.3 Umweltschutz als Konsequenz einer ethischen Erweiterung
ökonomischer Rationalität 819
Kontrollfragen und Aufgaben zu Kapitel 15 821
Literaturverzeichnis 825
Stichwortverzeichnis 907
XXVIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Unternehmensfühningsrelevante Entwicklungen
in der Schering AG und ihrer Umwelt 7
Abb. 1-2: Interessen interner und externer Koalitionspartner 9
Abb. 1-3: Einflußgrößen der generellen Umwelt 15
Abb. 1-4: Proaktive Unternehmensführung 25
Abb. 2-1: Merkmale von Unternehmensführungsentscheidungen 37
Abb. 2-2: Koordination von Transaktionen 50
Abb. 2-3: Agenturverhältnis 52
Abb. 2-4: Beispiele realtypischer Konfigurationen 68
Abb. 2-5: Gestalten als Beziehungsmuster von Variablen 69
Abb. 2-6: Quantensprünge zwischen Gestalten 70
Abb. 2-7: Grundstruktur des Interpretationsmodells 88
Abb. 2-8: Merkmale und Wirkungen von Mehrdeutigkeit 91
Abb. 2-9: Determinanten des konzeptionellen Rasters 93
Abb. 2-10: Wertetypen als Determinanten des Interpretationsverhaltens 94
Abb. 2-11: Problemlösungstypen als Determinanten
des Interpretationsverhaltens 97
Abb. 2-12: Strategische Grundhaltungen als Determinanten
des Interpretationsverhaltens 99
Abb. 2-13: Unternehmenskulturen als Determinanten
des Interpretationsverhaltens 101
Abb. 2-14: Beitrag der Unternehmensführungslehre zur Entwicklung
des konzeptionellen Rasters 103
Abb. 2-15: Unternehmensführungskonzepte 105
Abb. 2-16: Merkmale von Unternehmensführungsansätzen 108
Abb. 2-17: Historische Entwicklung von Unternehmensführungsansätzen .... 109
Abb. 3-1: Staats- und Unternehmensverfassung 116
Abb. 3-2: Gesellschaftsrechtliche Grundstrukturen 121
Abb. 3-3: Unternehmerische Mitbestimmung
nach Montanmitbestimmungsgesetz 1951 124
Abb. 3-4: Unternehmerische Mitbestimmung
nach Betriebsverfassungsgesetz 1952 126
Abb. 3-5: Unternehmerische Mitbestimmung
nach Mitbestimmungsgesetz 1976 127
Abb. 3-6: Betriebliche Mitbestimmung
nach Betriebsverfassungsgesetz 1972 128
Abb. 3-7: Beteiligungsrechte des Betriebsrates
nach Betriebsverfassungsgesetz 1972 130
XXIX
Abb. 4-1: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG 147
Abb. 4-2: Beschreibungsfaktoren von Führungskräftepositionen 151
Abb. 4-3: Zielbegriffe 155
Abb. 4-4: DuPont-Kennzahlensystem 161
Abb. 4-5: Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema 162
Abb. 4-6: Induktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema 163
Abb. 4-7: ZVEI-Kennzahlensystem 164
Abb. 4-8: Balanced Scorecard 165
Abb. 4-9: Zielbildungsprozesse 168
Abb. 4-10: Bedeutung von Unternehmenszielen 171
Abb. 4-11: Unternehmensziele der Industrie 172
Abb. 4-12: Empirische Befunde zu Zielbildungsprozessen 174
Abb. 4-13: Unternehmenskulturbegriffe 182
Abb. 4-14: Unternehmenskulturebenen 183
Abb. 4-15: Entwicklung von Unternehmenskultur 193
Abb. 5-1: Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien 202
Abb. 5-2: Wettbewerbsstrategien 206
Abb. 5-3: Funktionsbereichs-, Geschäftsbereichs¬
und Gesamtunternehmensstrategien 208
Abb. 5-4: Arbeitsschritte und Instrumente der Strategieformulierung 212
Abb. 5-5: Process of Strategie Business Planning 215
Abb. 5-6: Evolution of Planning Systems 216
Abb. 5-7: Scales of Environmental Turbulence 218
Abb. 5-8: Scales of Organizational Openness 218
Abb. 5-9: Development Stages of Management Systems 219
Abb. 5-10: Checkliste zur Umweltanalyse 221
Abb. 5-11: Checkliste zur Unternehmensanalyse 222
Abb. 5-12: Wertschöpfungskette des Unternehmens 224
Abb. 5-13: Wertschöpfungskette eines Kopiergeräteherstellers 227
Abb. 5-14: Beispiele für Wertschöpfungsketten bei unterschiedlichen
Wettbewerbsstrategien 228
Abb. 5-15: Branchenstrukturanalyse 230
Abb. 5-16: Strategische Gruppen 232
Abb. 5-17: Konzeption der WOTS-UP-Analyse 234
Abb. 5-18: Grundaufbau der Gap-Analyse 236
Abb. 5-19: Gap-Analyse der Fichtel Sachs AG 236
Abb. 5-20: Ungewißheitsgrade bei Diskontinuitäten 238
Abb. 5-21: Alternative Reaktionsstrategien 239
Abb. 5-22: Realisierbare Bereiche von Reaktionsstrategien 241
Abb. 5-23: Schlüsselvariablen der Space-Analyse 246
Abb. 5-24: Grundkonzeption der Space-Analyse 248
Abb. 5-25: Bestimmung strategischer Grundhaltung
mittels Space-Analyse 249
XXX
Abb. 5-26: Space-Kennlinien von vier Konkurrenten 250
Abb. 5-27: Produkt-Markt-Matrix 251
Abb. 5-28: Umsetzung strategischer Stoßrichtungen 252
Abb. 5-29: TOWS-Analyse 254
Abb. 5-30: Praxisbeispiel: BMW AG - TOWS-Analyse 255
Abb. 5-31: Freiheitsgrade unternehmerischer Betätigung 258
Abb. 5-32: Organisation von strategischen Geschäftseinheiten 261
Abb. 5-33: Grundaufbau der Portfoliotechnik 262
Abb. 5-34: Ist- und Soll-Portfolio 264
Abb. 5-35: Umsatz und Gewinn im Marktlebenszyklus 265
Abb. 5-36: Erfahrungskurve 266
Abb. 5-37: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio 268
Abb. 5-38: Saldenbilanz des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios 269
Abb. 5-39: Erweiterte BCG-Matrix 271
Abb. 5-40: Haupteinflußgrößen des ROI 275
Abb. 5-41: Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile 276
Abb. 5-42: Dimensionen der Marktattraktivität 277
Abb. 5-43: Business-Screens-Konzept 278
Abb. 5-44: McKinsey-Portfolio 279
Abb. 5-45: Technologieportfolio 281
Abb. 5-46: Länderportfolio 283
Abb. 5-47: Mehrfach strukturiertes internationales Portfoliosystem 284
Abb. 5-48: Personalportfolio 286
Abb. 5-49: Portfoliokonzeptionen 287
Abb. 5-50: Alternatives Normstrategiekonzept 289
Abb. 5-51: Mannesmann-Portfolio Ende der sechziger Jahre 291
Abb. 5-52: Mannesmann-Portfolio 1998 292
Abb. 6-1: Planungsbegriffe 298
Abb. 6-2: Zusammenhang zwischen Planung und Prognose 299
Abb. 6-3: Planungsarten 303
Abb. 6-4: Planung als Prozeß 306
Abb. 6-5: Matrix der Handlungsalternativen und ihrer Konsequenzen 311
Abb. 6-6: Voraussichtliche Kosten- und Umsatzwirkungen 313
Abb. 6-7: Punktbewertungsmatrix 314
Abb. 6-8: Unternehmensgesamtbudget 316
Abb. 6-9: Kontrollformen 319
Abb. 6-10: Zeitliche Verkettung von Planungsstufen 325
Abb. 6-11: Planungszyklus bei rollender Planung 329
Abb. 6-12: Controllingfunktionen 331
Abb. 6-13: Controllingsystem 332
Abb. 6-14: Controllingaufgaben 333
XXXI
Abb. 7-1: Daimler-Benz-Organisationsstruktur bis 1986 340
Abb. 7-2: Daimler-Benz-Organisationsstruktur von 1986 bis 1989 342
Abb. 7-3: Daimler-Benz-Organisationsstruktur ab 1989 344
Abb. 7-4: Führungsorganisation der Daimler-Benz AG ab 1997 345
Abb. 7-5: Führungsorganisation der DaimlerChrysler AG ab 1999 347
Abb. 7-6: Organisationsbegriffe 350
Abb. 7-7: Einliniensystem 354
Abb. 7-8: Mehrliniensystem 355
Abb. 7-9: Funktionale Organisationsstruktur 357
Abb. 7-10: Divisionale Organisationsstrukrur 358
Abb. 7-11: Matrixorganisation 360
Abb. 7-12: Tensororganisation 361
Abb. 7-13: Produktionskonzept des Smart 369
Abb. 7-14: Modell sich überlappender Gruppen 372
Abb. 7-15: Kollegien-Modell 372
Abb. 7-16: Strategisches Netzwerk 376
Abb. 7-17: Beispiel einer hybriden Organisationsstruktur 377
Abb. 7-18: Mechanistische und organische Struktur 382
Abb. 7-19: Modell von Lawrence/Lorsch 384
Abb. 7-20: Forschungsdesign und Befunde der Studie Khandwallas 386
Abb. 7-21: Befunde von Blau/Schoenherr 387
Abb. 7-22: Befunde von Woodward 388
Abb. 7-23: Woodward-Skala 389
Abb. 7-24: Design der Aston-Studie 390
Abb. 7-25: Modell der strategischen Wahl 392
Abb. 7-26: Gestaltung der Organisationsstruktur 394
Abb. 8-1: Mitsubishi Corporation - Organizational Structure 402
Abb. 8-2: Mitsubishi Corporation - Floorplan of the Copper Metal
and Ore Department 404
Abb. 8-3: Mitsubishi Corporation Rank System 406
Abb. 8-4: Interaktionstheorie der Personalführung 415
Abb. 8-5: Laborexperimente der Iowa-Schule 419
Abb. 8-6: Situatives Reifegradmodell 425
Abb. 8-7: Entscheidungsorientiertes Personalführungsmodell 428
Abb. 8-8: Chancen und Risiken der variablen Vergütung 431
Abb. 8-9: GEP/Global Equity Plan („stock options )
als Teil des Gesamtpakets 432
Abb. 8-10: Szenarien potentiellen Gewinns 433
Abb. 8-11: Was ist für den GEP typisch? 434
Abb. 8-12: Personalführung versus Verhandlungsführung 441
Abb. 8-13: Verhandlungen im spieltheoretischen Bezugsrahmen 444
Abb. 8-14: Determinanten der Verhandlungssituation 446
Abb. 8-15: Verhandlungstheoretische Befunde 447
VWTI
Abb. 9-1: Vergleich der beiden Beratungsfirmen 457
Abb. 9-2: Organisationsstruktur und Garbage-Can-Entscheidungen 464
Abb. 9-3: Einflußgrößen von Managerrollen 470
Abb. 9-4: Unternehmensführungsfähigkeiten 477
Abb. 9-5: Einflußfaktoren der Arbeit von Führungskräften 480
Abb. 10-1: Bestandteile von Gestaltungskonzepten
der Unternehmensführung 489
Abb. 10-2: Beispiel einer Kausalkette 491
Abb. 10-3: Diskontinuitätenkatalog 492
Abb. 10-4: Dimensionen des strategischen Managements 494
Abb. 10-5: Reaktionsanforderungen und Managerprofile 496
Abb. 10-6: Pathologien bei Veränderungsprozessen 497
Abb. 10-7: Ansätze zur Überwindung von Widerstand 499
Abb. 10-8: Entscheidungstypen des Homo-oeconomicus-Modells 501
Abb. 10-9: Risikoarten und Risk-Management-Konzepte 504
Abb. 10-10: Fehlerbaum einer Explosion im Produktionsprozeß 506
Abb. 10-11: Risikopolitische Alternativen 508
Abb. 10-12: Bedeutung der Risk-Management-Funktion 510
Abb. 10-13: Determinanten der Risikobereitschaft 511
Abb. 10-14: Entwicklung von Insolvenzfällen in der BR Deutschland 515
Abb. 10-15: Verlauf von Unternehmenskrisen 518
Abb. 10-16: Phasen des Krisenprozesses 519
Abb. 10-17: Einflußfaktoren des empfundenen Krisendrucks 521
Abb. 10-18: Krisenmanagement und Krisenphasen 527
Abb. 10-19: Strategien des Krisenmanagements 528
Abb. 10-20: M A-Theorien 535
Abb. 10-21: Marktbedingungs-Eigenrümerkontrolltheorie 537
Abb. 10-22: Innovationswirkungen von M A 538
Abb. 10-23: Discounted-Cash-Flow-Methode 541
Abb. 10-24: Akkulturation bei M A 547
Abb. 10-25: Produkt-Prozeß-Abstimmung 558
Abb. 10-26: Reichweite des Innovationsmanagements 561
Abb. 10-27: Gestaltungsbereiche des Innovationsmanagements 562
Abb. 10-28: Vorteile des Venture Managements 570
Abb. 10-29: Gestaltungsoptionen des Venture Managements 572
Abb. 10-30: Qualität und Marktanteil als Determinanten der Rentabilität 587
Abb. 10-31: Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements 591
Abb. 10-32: Qualitätszirkel-Konzeption 592
Abb. 10-33: Ishikawa-Diagramm 595
Abb. 10-34: Vergleich der Ausschußraten japanischer und westlicher
Unternehmen 598
XXXIII
Abb. 11-1: Techniken der Unternehmensführung 604
Abb. 11-2: ZBB-Prozeß 607
Abb. 11-3: Vor- und Nachteile des ZBB 609
Abb. 11-4: Gemeinkosten-Wertanalyse 611
Abb. 11-5: Produktwertanalyse 613
Abb. 11-6: Kanbanregelkreis 615
Abb. 11-7: Arten der Produktionssteuerung 616
Abb. 11-8: Produktions-Kanban 617
Abb. 11-9: Trendextrapolation als Prognosetechnik 625
Abb. 11-10: Entscheidungsbaum zur Auswahl von Prognosetechniken 628
Abb. 11-11: Kreativer Prozeß 630
Abb. 11-12: Brainstorming-Ablauf 633
Abb. 11-13: Methode 635 634
Abb. 11-14: Ablaufplanung einer Synektiksitzung 636
Abb. 11-15: Morphologischer Kasten 638
Abb. 11-16: Break-Even-Analyse 640
Abb. 11-17: Ergebnisauswertung der Risikoanalyse bei der Wahl eines neuen Produkts 641
Abb. 11-18: Produkt-Status-Analyse 642
Abb. 11-19: Relevanzbaum zur Forschungs-und Entwicklungsplanung
für den Kraftfahrzeugbau 643
Abb. 11-20: Legende zur Relevanzbaumanalyse 644
Abb. 12-1: Merkmale von Informationen 649
Abb. 12-2: Quantitative und qualitative Wirkungen der IuK-Techniken 650
Abb. 12-3: Wirkungsrichtungen der IuK-Techniken 651
Abb. 12-4: Optionen der informations-und kommunikationstechnischen
Nutzung 655
Abb. 12-5: Systemhierarchie der künstlichen Intelligenz 662
Abb. 12-6: Abgrenzung zwischen traditioneller EDV und WBS 663
Abb. 12-7: Architektur eines wissensbasierten Systems 663
Abb. 12-8: Zentralisation oder Dezentralisation von Informationssystemen ... 668
Abb. 12-9: Organisation der Informationsverarbeitung 670
Abb. 13-1: Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung 681
Abb. 13-2: Eklektische Theorie der internationalen Produktion 687
Abb. 13-3: Strategische Orientierungen internationaler Unternehmen 694
Abb. 13-4: Markteintrittsstrategien internationaler Unternehmen 697
Abb. 13-5: Pfade von Markteintrittsstrategien 703
Abb. 13-6: Rollen von Auslandsgesellschaften 705
Abb. 13-7: Steuerungsinstrumente internationaler Unternehmen 715
Abb. 13-8: Idealtypische Steuerungsmuster bei unterschiedlichen
strategischen Orientierungen 719
Abb. 13-9: Gesamtmuster von Steuerungsinstrumenten 721
Abb. 13-10: Ideal-und realtypische Muster der Personalmanagementkoordination . 724
XXXIV
Abb. 14-1: 7-S-Management (Matsushita) 742
Abb. 14-2: Merkmale amerikanischer Unternehmen 748
Abb. 14-3: Ziele des Lean Managements 752
Abb. 14-4: Produktivität und Qualität japanischer, US-amerikanischer
und europäischer Automobilhersteller 754
Abb. 14-5: Management in Korea, Amerika und Japan 758
Abb. 15-1: Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie 780
Abb. 15-2: Typen unternehmerischer Umweltpolitik 781
Abb. 15-3: Die natürliche Umwelt in klassischer betriebswirtschaftlicher
Perspektive 783
Abb. 15-4: Umweltschutz als gewinnmindernde Aktivität 784
Abb. 15-5: Gewinnerzielung und Umweltschutz als teilweise
harmonische Ziele 788
Abb. 15-6: Proaktives Umweltschutzmanagement 790
Abb. 15-7: Ökologieorientierte Wertschöpfungskette 794
Abb. 15-8: Umweltschutzmaßnahmen in der Produktion 796
Abb. 15-9: Systematik der ökologischen Bilanzierung 800
Abb. 15-10: Beobachtungsfelder ökologieorientierter Frühaufklärung 802
Abb. 15-11: Bildung ökologieorientierter strategischer Geschäftseinheiten 804
Abb. 15-12: Ökologieorientierte Chancen-Gefahren-Analyse 805
Abb. 15-13: Beziehungszusammenhänge von Einflußvariablen
ökologieorientierter Unternehmensführung 807
Abb. 15-14: Markt-Umwelt-Reaktions-Matrix 808
Abb. 15-15: Marktteilnehmer- und Unternehmensaktivitäten 810
Abb. 15-16: Umweltschutz-Wettbewerbs-Matrix 811
Abb. 15-17: Marktchancen-Umweltrisiken-Marktposition-Portfolio 812
Abb. 15-18: Organisatorische Verankerung des Umweltschutzes 816
XXXV
Verzeichnis der Praxis- und Fallbeispiele
Praxisbeispiel: Schering AG 3
Fallbeispiel: US-amerikanische und deutsche Automobilindustrie .... 80
Fallbeispiel: Siemens AG 143
Fallbeispiel: Toshiba K. K 213
Praxisbeispiel: BMW AG - TOWS-Analyse 255
Praxisbeispiel: Mannesmann AG 290
Fallbeispiel: Thermodyn-Cash GmbH 307
Fallbeispiel: DaimlerChrysler AG - Reorganisation 339
Praxisbeispiel: Micro Compact Car GmbH 366
Fallbeispiel: Mitsubishi K. K. - Wie machen es die anderen? 400
Praxisbeispiel: Materielle Anreizsysteme bei der Deutschen Bank AG .... 430
Praxisbeispiel: Foron GmbH 436
Fallbeispiel: Hethersett Corp 455
Praxisbeispiel: Festo AG Co. - Integrierte Gestaltung
von Unterstützungssystemen der Unternehmensführung . . 487
Fallbeispiel: Mettler-Toledo Albstadt GmbH 580
Praxisbeispiel: ABB Asea Brown Boveri Ltd 675
Praxisbeispiel: Matsushita K. K. vs. ITT Corp 739
Praxisbeispiel: IBM Corp 773
XXXVII
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Inhaltsverzeichnis
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| Exemplar 1 | ausleihbar Verfügbar Bestellen |