Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen
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| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
München
Vahlen
2007
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| Edition: | 2., vollst. überarb. Aufl. |
| Series: | Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
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Prof. Dr. Michael
Betriebswirtschaftslehre an der LMU München. 1973 promovierte er an der
Universität Augsburg und habilitierte sich 1978 an der Technischen Hochschule
Darmstadt mit einer Arbeit über „Vorentscheidungen" in Entscheidungs¬
prozessen. Von einer Professur für Personalwirtschaft an die Universität
Hamburg wechselte er 1980 auf den Lehrstuhl für Organisationstheorie der
Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg. Dort
publizierte er 1983 die Idee der „Prozessorganisation".
Im privatwirtschaftlichen, wie im öffentlichen Bereich gibt es wohl keinen
Entscheider, der nicht schon einmal mit dem Thema Prozessmanagement
konfrontiert worden wäre. Das vorliegende Grundlagenwerk entwickelt einen
neuen, managementorientierten Ansatz für die Gestaltung von Geschäftspro¬
zessen. Auf der Grundlage unternehmensstrategischer Ansätze werden Gestal¬
tungsoptionen herausgearbeitet. Prozessmanagement ist danach nicht nur mehr
eine Frage der Optimierung, sondern vor allem als Kernkompetenz zu verstehen.
Diese entsteht nicht schon durch den Entwurf einer Prozess-,,Blaupause".
Wettbewerbsvorteile resultieren vielmehr aus der Modellierung von Geschäfts¬
prozessen, die Ressourcen zu einzigartigen unternehmensspezifischen Fähigkeiten
bündeln. Transparenz und Effizienz der Leistungserstellung und -Verwertung
werden nicht durch
herbeigeführt. Sie entstehen vor allem dadurch, dass sich organisatorisches
Wissen und innovative Arbeitsroutinen produktiv entfalten können. Im Unter¬
schied zur einschlägigen Literatur wird ein ganzheitliches Konzept entworfen,
das sowohl Chancen als auch Grenzen der Prozessorganisation aufzeigt. Konkret
geht es dabei um Fragen wie: Unter welchen Bedingungen kann Prozessmanage¬
ment einem Unternehmen zu nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteilen
verhelfen? Ist Prozessmanagement immer effizienter als eine produktorientierte
oder funktionale Organisation? Wie lässt sich Prozess- mit Kundenmanagement
verbinden? Wie kann der Wertbeitrag eines Prozesses gemessen werden? Welche
Anforderungen sind an Prozessteams zu stellen? Wie werden Prozesse unterneh¬
mensübergreifend strukturiert, um kooperative Wettbewerbsvorteile zu erzeugen?
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.
Abbildungsverzeichnis.XIII
1. Problem und Programm.1
2. Entwicklung
2.1 Die "ältere" Organisationslehre.5
2.2 Weiterentwicklungen des
2.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation.18
2.4 Prozesskonzept: Ablauf
Aufbauorganisation.21
2.4.1 Personale Synthese (Arbeitsverteilung).24
2.4.2 Temporale Synthese (Arbeitsvereinigung).25
2.4.3 Lokale Synthese (Raumgestaltung).31
2.4.4 Fazit.31
2.5 Prozesskonzept: Aufbauorganisation folgt
Ablauforganisation.32
2.5.1 Konstruktion von Prozessstrukturen.32
2.5.2 Prozessstrukturierung bei gegebener Stellenzahl bzw.
Leistungsintensität.36
2.5.3 Prozessstrukturierung bei parallelen
Bearbeitungsfolgen.40
3. Das Prozesskonzept des Business
3.1 Prozessorganisation im Reengineeringkonzept.54
3.2 Phasen des
3.2.1 Prozessidentifikation.55
3.2.2 Prozessanalyse.56
3.2.3 Prozessdesign.56
3.2.4 Prozessimplementierung.58
VIII Inhaltsverzeichnis
3.3 Funktionen und Folgen des Business
Reengineering.
4. Das Prozesskonzept aus Sicht unterschiedlicher theoretischer
Perspektiven.63
4.1 Prozesskonzept - die ökonomische Perspektive.63
4.1.1 Institutionenökonomische Grundlagen.63
4.1.2 Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie .69
4.1.3 Prozessorganisation als hybride Koordinationsform.74
4.1.4 Transaktionsbedingungen als Einflussgrößen
prozessorientierter Koordinations formen.84
4.1.5 Bewertung der institutionenökonomischen
Perspektive.97
4.2 Prozesskonzept - konstruktivistische und
strukturationstheoretische Perspektive.99
4.2.1 Geschäftsprozesse als soziale Konstruktion - die
konstruktivistische Sicht.99
4.2.2 Geschäftsprozesse als soziale Praktik - die
strukturationstheoretische Sicht.102
5. Management strategischer Geschäftsprozesse.109
5.1 Der Marktorientierte Strategieansatz -
Geschäftsprozesse als Instrument für Differenzierung
und Kostenführerschaft.HO
5.1.1
des Market
5.1.2 Der MBV am Beispiel des Porterschen Ansatzes.114
5.2 Der Ressourcenorientierte Strategieansatz -
Geschäftsprozesse als strategische Ressource.128
5.2.1 Das Konzept des
5.2.2 Prozessmanagement im Konzept des RBV.138
5.3 Fazit: Strategisches Prozessmanagement im Kontext
von MBV und RBV.146
6. Organisation von Geschäftsprozessen.149
6.1 Prozessidentifikation.151
6.1.1 Deduktiver versus induktiver Prozessentwurf.151
6.1.2 Markt- versus ressourcenorientierter Prozessentwurf .154
Inhaltsverzeichnis
6.2 Prozessmodellierung.161
6.2.1 Prozessanalyse als Ausgangpunkt der Modellierung. 162
6.2.2 Vertikale Hierarchisierung und Strukturierung von
Geschäftsprozessen.165
6.2.3 Software-Tools zur Unterstützung der
Prozessmodellierung.167
6.2.4 Horizontale Differenzierung und Variantenbildung
bei der Modellierung.169
6.2.4.1 Modellierung am Beispiel des
Produktmanagementprozesses.169
6.2.4.2 Modellierung am Beispiel des
Kundenmanagementprozesses.177
6.2.4.3 Kontextabhängigkeit kundenspezifischer
Prozessspezialisierung.181
6.2.4.4
Kundenrnanagementprozesse.182
6.2.5 Grenzen der Prozessmodellierung „am Reißbrett".188
6.3 Entwicklung von Prozessen.189
6.3.1 Modelle zur Erklärung des Teamerfolgs.190
6.3.2 Reziproke Motivation in Prozessteams.201
6.4 Controlling von Geschäftsprozessen.203
6.4.1 Ressourcennutzung.204
6.4.2 Messindikatoren: Prozessqualität, Durchlaufzeit und
Prozesskosten.205
6.4.2.1 Der Faktor Qualität.207
6.4.2.2 Der Faktor Zeit.215
6.4.2.3 Der Faktor Kosten.219
6.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen.233
6.5.1 Lebenszyklus von Kernprozessen.233
6.5.2
Kernprozessen.237
6.5.2.1 Marktorientiertes Prozess-Benchmarking.237
6.5.2.2 Ressourcenorientiertes Prozess-Benchmarking.241
6.5.3 Ermittlung des Wertbeitrags von Kernprozessen.245
6.5.3.1 Prozess-Impact-Matrix.245
6.5.3.2 Die
X
6.5.3.3 Wertmanagement.253
7.
7.1 Business
7.2 Produktionskosten und Business
7.3 Transaktionskosten und Business
7.3.1 Spezifität des Geschäftsprozesses.271
7.3.2 Standardisierbarkeit des Geschäftsprozesses.272
7.3.3 Strategische Bedeutung des Geschäftsprozesses.275
7.3.4 Interdependenz mit Kunden- und
Lieferantenprozessen.276
7.3.5 Vertrauen in den BPO-Dienstleister.278
7.4 Mischformen zwischen In- und
8. Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke.283
8.1 Unternehmensübergreifende Integration von
Geschäftsprozessen.286
8.1.1 Vertikale Integration von Geschäftsprozessen.286
8.1.2 Horizontale Integration von Geschäftsprozessen.286
8.2 Netzwerkkompetenzen durch interorganisationale
Prozessintegration.288
8.2.1 Der "Relational View" von Dyer/Sing.289
8.2.1.1 Determinanten von relationalen Renten.289
8.2.1.2 Mechanismen zur Sicherung der
„relational
8.2.2 Netzwerkkompetenzen fokaler
Netzwerkunternehmen.293
8.3 Beispiel: Interorganisationale Prozessintegration in der
Automobilzulieferindustrie.296
8.3.1 Zur Entwicklung von Transaktionsprozessen in
Zuliefernetzwerken.297
8.3.2 Mehrdimensionalität der Netzwerkbeziehungen.300
8.4 Art und Ausmaß der interorganisationalen
Prozessintegration.304
8.4.1 Prozessintegration von Netzwerkunternehmen und
Kundenunternehmen.304
Inhaltsverzeichnis
8.4.2 Typen der Prozessintegration von
Netzwerkunternehmen.306
8.5 Funktionen der interorganisationalen Prozessintegration .307
8.5.1 Kostensenkung durch Prozessintegration.308
8.5.2 Qualitätssicherung durch Prozessintegration.311
8.5.3 Verkürzung der Bearbeitungs- bzw. Lieferzeiten
durch Prozessintegration.312
8.5.3.1 Zeitsynchrone Abwicklung
Entwicklungsprozessen.312
8.5.3.2 JIT-Konzepte bei der Serienlieferung.314
8.5.3.3 JIT-Konzepte im Kundendienstbereich.315
8.5.3.4 JIT-Konzepte im Entsorgungsbereich.316
8.6 Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration.316
8.7 Ermittlung und Verteilung relationaler Renten aus der
Prozessintegration.318
8.7.1 Varianten relationaler Konfigurationen.319
8.7.2 Prozesskonfigurationen, Renten und Reziprozitäten:
Ein Fazit.323
Literaturverzeichnis.327
Sachverzeichnis.347 |
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