Führungsorganisation: Grundlagen der Spitzen- und Leitungsorganisation von Unternehmen
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| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
Gabler
2005
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| Edition: | 1. Aufl. |
| Series: | Gabler Lehrbuch
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| Item Description: | Literaturverz. S. 369 - 430 |
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i Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XI
Abkürzungsverzeichnis XVII
1 Grundlagen der Führungsorganisation 1
1.1 Gegenstand der Führungsorganisation 1
1.1.1 Unternehmungsführung als Objekt organisatorischer
Gestaltung 1
1.1.2 Unternehmungen als Objekt der Unternehmungsführung .2
1.1.3 Träger der Unternehmungsführung 8
1.1.4 Handlungen der Unternehmungsführung 10
1.1.4.1 Kernaufgaben der Unternehmungsführung 10
1.1.4.2 Arbeitsweise der Unternehmungsführung 18
1.2 Gestaltungsfelder der Führungsorganisation 24
1.3 Führungsorganisation und Organisationsrecht 29
1.4 Führungsorganisation als Element der Corporate
Governance 34
1.4.1 Begriff und aktuelle Bedeutung der Corporate
Governance 34
1.4.2 Probleme und Funktionen der Corporate Governance 37
1.4.3 Systeme der Corporate Governance 42
1.4.4 Regelungen der Corporate Governance 43
1.4.5 Deutscher Corporate Governance Kodex 45
2 Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzen¬
organisation 49
2.1 Grundfragen der Spitzenorganisation 49
2.1.1 Gestaltungsparameter der Spitzenorganisation 49
VII
Inhaltsverzeichnis
2.1.2 Grundmuster der Spitzenorganisation 51
2.1.2.1 Rechtsstrukturabhängige Grundmuster 51
2.1.2.2 Mitbestimmungsabhängige Grundmuster 64
2.2 Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen. 82
2.2.1 Deutsche Rechtsformen 82
2.2.1.1 AG 82
2.2.1.2 GmbH 105
2.2.2 Ausländische und supranationale Rechtsformen 135
2.2.2.1 US-Corporation 136
2.2.2.2 Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft) 148
2.3 Spitzenorganisation im Konzern 159
3 Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation 165
3.1 Grundfragen der Leitungsorganisation 165
3.2 Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung 167
3.2.1 Basismodelle der Leitungsorganisation 167
3.2.1.1 Gestaltungsspielräume 167
3.2.1.2 Konsequenzen der Basismodelle 193
3.2.2 Detailausformungen der Leitungsorganisation 257
3.2.2.1 Delegation 257
3.2.2.2 Bereichsbildung 296
3.3 Leitungsorganisation im Konzern 330
3.3.1 Grundlagen 330
3.3.2 Delegation im Konzern 332
3.3.2.1 Gestaltungsspielräume der Delegation 332
3.3.2.2 Konsequenzen der Delegation 340
3.3.3 Organbesetzung im Konzern 344
3.3.4 Vorstands-Doppelmandate im Konzern 347
3.3.4.1 Rechtsprobleme von Vorstands-Doppelmandaten 347
VIII
Inhaltsverzeichnis
3.3.4.2 Organisationstheoretische Bewertung von Vorstands-
Doppelmandaten 352
3.3.4.3 Alternativen der Konzernorganisation 357
Literaturverzeichnis 369
Stichwortverzeichnis 431
IX
I Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1 Unternehmungen als Handlungssysteme 3
Abbildung 1-2 Grundtatbestände der Organisation 4
Abbildung 1-3 Koordinationsmechanismen für Transaktionen 6
Abbildung 1-4 Einheitsunternehmung und Konzernunternehmung 7
Abbildung 1-5 Leitungsorgan als Hierarchiespitze 9
Abbildung 1-6 Managementaufgaben in der Literatur 11
Abbildung 1-7 Kernaufgaben der Unternehmungsleitung 13
Abbildung 1-8 Manager als Jongleure 19
Abbildung 1-9 Managerialer Tagesablauf nach Koitkr 20
Abbildung 1-10 Tagesordnung einer Vorstandssitzung der Siemens AG 23
Abbildung 1-11 Spitzenorganisation und Leitungsorganisation 25
Abbildung 1-12 Fehlende Deckungsgleichheit von Unternehmungs¬
leitung und Leitungsorgan 27
Abbildung 1-13 Untersuchungsansatz einer rechtsnormorientierten
Organisationslehre 31
Abbildung 1-14 Implikationsarten des Rechts 32
Abbildung 1-15 Bedeutung von Analystengesprachen 36
Abbildung 2-1 Gestaltungsspielraum von Kompetenzpositionen 50
Abbildung 2-2 System der Rechtsformen ^2
Abbildung 2-3 Spitzenorganisatorische Grundmuster der Einheits-
unternehmung 53
Abbildung 2-4 Hierarchische Positionierung von Tochtergesellschaften. 58
Abbildung 2-5 Stammhauskonzern 59
Abbildung 2-6 Holdingkonzern 59
Abbildung 2-7 Stammhauskonzept der DaimlerChrysler AG 61
Abbildung 2-8 Holdingkonzept der METRO AG 63
XI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-9 Homogenes Betriebsprofil der Ein-Betrieb-
Einheitsunternehrnung 68
Abbildung 2-10 Homogenes Betriebsprofil einer Mehr-Betrieb-
Einheitsunternehmung 69
Abbildung 2-11 Heterogenes Betriebsprofil einer Mehr-Betrieb-
Konzernunternehmung 70
Abbildung 2-12 Betriebsgröße und Zahl der Betriebsratsmitglieder 72
Abbildung 2-13 Anwendungsvoraussetzungen der unternehmerischen
Mitbestimmung für AG und GmbH 75
Abbildung 2-14 Mitbestimmungskonstellationen im zweistufigen
Konzern außerhalb des Montan-Bereichs 80
Abbildung 2-15 Zweckbestimmung aus § 3 der Satzung der
Axel-Springer-Beteiligungs-AG 85
Abbildung 2-16 Katalog Zustimmungspflichtiger Maßnahmen nach dem
GCCG 90
Abbildung 2-17 Zulässige Größe des mitbestimmungsfreien
Aufsichtsrats der AG 92
Abbildung 2-18 Zulässige Größe des paritätisch mitbestimmten
Aufsichtsrats der AG 93
Abbildung 2-19 Ausgewählte Standards des DCGK zur Zusammen¬
setzung des Aufsichtsrats 94
Abbildung 2-20 Abstufung der Mitwirkungsrechte 98
Abbildung 2-21 Katalogkompetenzen der Gesellschafterversammlung
nach § 46 GmbHG 108
Abbildung 2-22 Modell der Geschäftsführerleitung der
mitbestimmungsfreien GmbH 124
Abbildung 2-23 Modell der Gesellschafterleitung der mitbestimmungs¬
freien GmbH mit arbeitnehmergeleiteten Teilbereichen. 125
Abbildung 2-24 Modell der Gesellschafterleitung der mitbestimmungs¬
freien GmbH mit geschäftsführergeleiteten Teil¬
bereichen 126
Abbildung 2-25 Modell der Aufsichtsratsleitung der mitbestimmungs¬
freien GmbH mit geschäftsführergeleiteten Teil¬
bereichen 127
Abbildung 2-26 Typische Kompetenzverteilung in der Corporation 146
XII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-27 Hierarchie der SE-Vorschriften gemäß Art. 9 I SE-VO 149
Abbildung 2-28 SE bei unipersonaler Board-Leitung und Mit¬
bestimmung über separates Organ 156
Abbildung 2-29 Zulässige Formen der Spitzenorganisation 157
Abbildung 3-1 Basismodelle der Leirungsorganisation 170
Abbildung 3-2 Sprecher-Modell der Organisation des Top¬
managements 171
Abbildung 3-3 Vorstandsorganisation der Siemens AG nach dem
Sprecher-Modell 173
Abbildung 3-4 Ressort-Modell der Organisation des Top¬
managements 175
Abbildung 3-5 Vorstandsorganisation der Schering AG nach dem
Ressort-Modell 176
Abbildung 3-6 Hierarchie-Modell der Organisation des Top¬
managements 177
Abbildung 3-7 Leitungsorganisation der Nestle S. A. nach dem
Hierarchie-Modell 179
Abbildung 3-8 Stabs-Modell der Organisation des Topmanagements 180
Abbildung 3-9 Beispiel einer Stellenbeschreibung für den Leiter des
Bereichs "Personal- und Sozialwesen" 186
Abbildung 3-10 Grundtatbestände der Organisationsbewertung 194
Abbildung 3-11 Verhaltensgrundlagen organisationstheoretischer
Ansätze 197
Abbildung 3-12 Dimensionen des handlungstheoretischen
Effizienzkonzepts 199
Abbildung 3-13 Grundlegende Felder und Kriterien der
Konfigurationseffizienz 202
Abbildung 3-14 Integration durch Flankierung und Modifizierung 206
Abbildung 3-15 Integrationsschritte 207
Abbildung 3-16 Effizienzkriterien für die Beurteilung der Basismodelle.210
Abbildung 3-17 Entscheidungsqualität der Unternehmensleitung
bei den vier Basismodellen 213
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-18 Entscheidungsqualität der Bereichsleitung
bei den vier Basismodellen 224
Abbildung 3-19 Entscheidungsqualität der Bereichsabstimmung
bei den vier Basismodellen 229
Abbildung 3-20 „Faule" Kompromisse bei der Bereichskoordination 232
Abbildung 3-21 Personalkosten bei den vier Basismodellen 234
Abbildung 3-22 Kapazität, Fundierung und Zeitbedarf von Ent¬
scheidungen 237
Abbildung 3-23 Dispositionsfähigkeit bei den vier Basismodellen 238
Abbildung 3-24 Effizienzbewertung der vier Basismodelle 240
Abbildung 3-25 Spitzendelegation und Bereichsdelegation 259
Abbildung 3-26 Delegationskonstellationen in Abhängigkeit vom
Basismodell 261
Abbildung 3-27 Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe 263
Abbildung 3-28 Delegationstypen 266
Abbildung 3-29 Alternativen der Delegation bei Kombination der
Delegationstypen 267
Abbildung 3-30 Rechtlicher Spielraum der Delegation 282
Abbildung 3-31 Delegationskonsequenzen für die Konfigurations¬
effizienz 284
Abbildung 3-32 Delegationsimplikationen moderner Informations- und
Kommunikationstechnologien 287
Abbildung 3-33 Leitende Angestellte und Ladenschluss bei Dussmann
das KulturKaufhaus 295
Abbildung 3-34 Grundformen der Bereichsbildung 298
Abbildung 3-35 Beispiel einer mehrdimensionalen Bereichsbildung 299
Abbildung 3-36 Mehrdimensionale Vorstandsorganisation der
Deutsche Bahn AG 300
Abbildung 3-37 Prinzipien für die Bereichskooperation 301
Abbildung 3-38 Kompetenzverteilung bei der Bereichskooperation 302
Abbildung 3-39 Beispiel eines mehrdimensionalen Sprecher-Modells
mit Personalunion 304
XIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-40 Eindimensionale Vorstandsstruktur der BMW AG 305
Abbildung 3-41 Leitungsorganinterne Ausschüsse zur Entscheidungs¬
vorbereitung 307
Abbildung 3-42 Leitungsorganinterne Entscheidungsausschüsse 308
Abbildung 3-43 Leitungsorganübergreifende Ausschussbildung 309
Abbildung 3-44 Ausschusssystem der Bayer AG 310
Abbildung 3-45 Leitungsorganübergreifende Ausschussbildung bei der
Bayer AG 311
Abbildung 3-46 Typische Kommunikationsbeziehungen beim
Sprecher-Modell 314
Abbildung 3-47 Typische Kommunikationsbeziehungen beim
Ressort-Modell 316
Abbildung 3-48 Typische Kommunikationsbeziehungen beim
Hierarchie-Modell 317
Abbildung 3-49 Typische Kommunikationsbeziehungen beim
Stabs-Modell 319
Abbildung 3-50 Juristische Spartendiskussion 321
Abbildung 3-51 Handlungsrationales Effizienzkonzept für Rahmen¬
strukturen 324
Abbildung 3-52 Stärken und Schwächen alternativer Rahmen¬
strukturen 327
Abbildung 3-53 Konzernmutterinterne Leitungsorganisation 331
Abbildung 3-54 Konzernmutterübergreifende Leitungsorganisation 331
Abbildung 3-55 Idealtypische Modelle der organisatorischen Einbettung
einer Tochtergesellschaft 334
Abbildung 3-56 Zulässige Delegationstypen in der Einheits¬
unternehmung, im Faktischen Konzern und im
Vertragskonzern 338
Abbildung 3-57 Vertikale Unternehmensprofile 345
Abbildung 3-58 Vorstands-Doppelmandate in der ThyssenKrupp AG 348
Abbildung 3-59 Organigramm bei Vorstands-Doppelmandaten 353
Abbildung 3-60 Trennungs-Modell der Konzernorganisation 358
Abbildung 3-61 Ausschuss-Modell der Konzernorganisation 360
XV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-62 Portefeuille-Modell der Konzernorganisation 362
Abbildung 3-63 Ressort-Modell der Konzernorganisation mit
Repositionierung der Tochtergesellschaften 365
Abbildung 3-64 Ressort-Modell der Konzernorganisation mit
Aufspaltung der Tochtergesellschaften 366
XVI |
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