Das Konzept der Organisationsentwicklung: Ansätze und Kritik sowie Konsequenzen für die Ausgestaltung von OE-Prozessen in der Praxis
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Frankfurt am Main ; Berlin ; Bern ; New York ; Paris ; Wien
Lang
1999
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Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft ; Bd. 2446 |
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INHALTSÜBERSICHT
1 Einleitung 19
2 Zur Entstehung des Konzeptes der
Organisationsentwicklung 25
2.1 Ausgewählte Ansätze der Organisationstheorie 25
2.2 Ausgewählte Ansätze zur Theorie der Veränderung von
Organisationen 39
2.3 Zwischenzusammenfassung 44
3 Zum Konzept der Organisationsentwicklung
und zur Kritik an diesem Konzept 47
3.1 Zum Konzept der Organisationsentwicklung 47
3.2 Zur Kritik am Konzept der Organisationsentwicklung 71
3.3 Zwischenzusammenfassung 103
4 Konsequenzen aus der Kritik für die Gestaltung
und den Einsatz von OE Prozessen und Instrument
in der Beratungspraxis 105
4.1 Anforderungen an eine OE Konzeption 105
4.2 Der Prozeß der Organisationsentwicklung. 105
4.3 Einige Instrumente und Interventionstechniken 112
4.4 Zwischenzusammenfassung 132
5 Projektbeschreibung 133
5.1 Einleitung 133
5.2 Fallstudie 1: Entwicklung einer vertriebsorientierten Organisation
OE als Coachingkonzept 133
5.3 Fallstudie 2: Unternehmenszusammenführung
OE als Kulturentwicklung 181
6 Zusammenfassung und Ausblick 197
11
INHALTSVERZEICHNIS
1 Einleitung 19
2 Zur Entstehung des Konzeptes der
Organisationsentwicklung 25
2.1 Ausgewählte Ansätze der Organisationstheorie 25
2.1.1 Scientific Managment und die anglo amerikanische
Managmentlehre 25
2.1.2 Die Human Relations Bewegung 29
2.1.3 Der sozio technische Systemansatz 31
2.1.4 Zu neueren Tendenzen in der Organisationstheorie 34
2.1.4.1 Der Kontingenzansatz 34
2.1.4.2 Handlungstheorethische Ansätze 35
2.1.4.3 Konsensus Management 37
2.2 Ausgewählte Ansätze zur Theorie der Veränderung von
Organisationen 39
2.2.1 Unterschiedliche Strategien zur Veränderung
sozialer Systeme 39
2.2.2 Die Arbeiten Kurt Lewins als Wurzel des OE Konzeptes 41
2.2.2.1 Die Laboratoriumsmethode 42
2.2.3 Die Survey Feedback Methode 43
2.3 Zwischenzusammenfassung 44
3 Zum Konzept der Organisationsentwicklung
und zur Kritik an diesem Konzept 47
3.1 Zum Konzept der Organisationsentwicklung 47
3.1.1 Zur Definition der Organisationsentwicklung 48
3.1.2 Die Komponenten der Organisationsabwicklung 51
3.1.2.1 Die Problemkomponente der OE 52
3.1.2.2 Die Objektkomponente der OE 54
3.1.2.3 Die Zielkomponente der OE 57
3.1.2.4 Die Wertkomponente der OE 59
3.1.2.5 Die Prozeßkomponente der OE 61
3.1.2.5.1 Interventionen auf der Individualebene 63
3.1.2.5.2 Interventionen auf der interpersonellen und Teamebene 65
12
3.1.2.5.3 Interventionen auf der Intergruppen und
Organisationsebene 67
3.2 Zur Kritik am Konzept der Organisationsentwicklung 71
3.2.1 Zum Theoriedefizit der OE 72
3.2.1.1 OE im Spannungsfeld von Klein und Großsystemen 73
3.2.1.2 OE und Systemtheorie 76
3.2.2 Zur unzureichenden Diskussion von OE Werte 78
3.2.2.1 Der allgemeine gesellschaftliche Wertewandel 79
3.2.2.2 Zur Bedeutung des Wertewandels für die OE 82
3.2.2.3 Zur Vereinbarkeit von Mitarbeiter und
Unternehmenszielen 84
3.2.3 Zur Vernachlässigung der Machtfrage in der OE 88
3.2.3.1 Zum mikropolitischen Organisationsverständnis 89
3.2.3.2 Zum Problem der Klientenmacht 92
3.2.3.3 Zur Berücksichtigung von Machtstrukturen
in OE Prozessen 94
3.2.4 Zur Ausgestaltung von OE Prozessen und
Interventionen 99
3.2.4.1 Personalentwicklung als Organisationsentwicklung 99
3.2.4.2 Ergebniskontrolle in der Organisationsentwicklung 102
3.3 Zwischenzusammenfassung 103
4 Konseqnenzen aus der Kritik für die Gestaltung und
den Einsatz von OE Prozessen und Instrumenten in
der Beratungspraxis 105
4.1 Anforderungen an eine OE Konzeption 105
4.2 Der Prozeß der Organisationsentwicklung 105
4.2.1 Ausgestaltung der Prozeßphasen 107
4.2.2 Zusammenstellung und Aufgaben eines Promotorenteams 110
4.3 Einige Instrumente und Interventionstechniken 112
4.3.1 Analyse und Auftauinstrumente 112
4.3.1.1 Die Kraftfeldanalyse 113
4.3.1.2 Das Wertedreieck 115
4.3.1.3 Metaphernbildung 117
4.3.1.4 Testverfahren zur arbeitsbezogenen Verhaltensdisposition
am Beispiel des CAPTAIN Tests 119
13
4.3.1.5 SYMLOG: Ein Instrument zur Analyse der sozialen
Architektur einer Gruppe 122
4.3.2 Impuls und Veränderungsinstrumente 125
4.3.2.1 Selbstbild / Fremdbild Analyse 126
4.3.2.2 Problemlöseworkshops / Arbeitssitzungen 127
4.3.2.3 Training / Seminare 127
4.3.3 Stabilisierungsinstrumente 129
4.3.3.1 Coachingkonzepte 129
4.3.3.2 Follow up Workshops 130
4.3.3.3 Train the Trainer 131
4.3.3.4 OE Controlling 131
4.4 Zwischenzusammenfassung 132
5 Projektbeschreibung 133
5.1 Einleitung 133
5.2 Fallstudie 1: Entwicklung einer vertriebsorientierten Organisation
OE als Coachingkonzept 133
5.2.1 Das Unternehmen 134
5.2.1.1 Allgemeines 135
5.2.1.2 Organisationsstruktur und politik 135
5.2.1.3 Personalstruktur und politik 136
5.2.1.4 Unternehmenskultur 137
5.2.2 Zielsetzungen, Erwartungen und Befürchtungen aller
Beteiligten in bezug auf das Projekt 138
5.2.2.1 Ausgangssituation vor Projektbeginn 139
5.2.2.2 Interessenslage und Zielsetzungen der Geschäftsleitung
Selbsteinschätzung 140
5.2.2.3 Interessenlage und Zielsetzungen der Geschäftsleitung
Fremdeinschätzung durch die Betroffenen 142
5.2.2.4 Interessenlage und Ziele der Betroffenen
Selbsteinschätzung 143
5.2.2.5 Interessenlage und Zielsetzungen der Betroffenen
Fremdeinschätzung durch die Geschäftsleitung 146
5.2.2.6 Ziele und Anforderungen bei der Einbeziehung eines
externen Beraters Sichtweise der Geschäftsleitung 147
14
5.2.2.7 Ziele und Anforderungen bei der Einbeziehung eines
externen Beraters Sichtweise der Betroffenen 148
5.2.3 Der Projektverlauf 150
5.2.3.1 Analyse und Auftauphase 150
5.2.3.2 Impuls und Veränderungsphase 155
5.2.3.3 Stabilisierungsphase 161
5.2.4 Projektanalyse und evaluation 163
5.2.4.1 Analyse und Evaluation anhand der Beurteilung der
Betroffenen Sichtweise der Unternehmensleitung 164
5.2.4.2 Analyse und Evaluation anhand der Beurteilung der
Betroffenen Sichtweise der Teammitglieder 168
5.2.4.3 Analyse und Evaluation durch die Ergebnisse des
CAPTAIN Retests 171
5.2.4.4 Analyse und Evaluation anhand der aufgestellten Kriterien
für eine OE Konzeption 174
5.3 Fallstudie 2: Unternehmenszusammenführung
OE als Kulturentwicklung
181
5.3.1 Das Unternehmen 181
5.3.2 Ausganglage vor Projektbeginn 182
5.3.3 Die Unternehmenskultur 183
5.3.4 Ziele und Interessenslage des Managments und der
betroffenen Mitarbeiter 184
5.3.5 Ziele und Anforderungen bei der Einbeziehung
eines externen Beraters 185
5.3.6 Der Projektverlauf 186
5.3.7 Analyse und Evaluation des Projektes anhand der
Beurteilung der Betroffenen 192
5.3.8 Analyse und Evaluation des Projektes anhand der
aufgestellten Kriterien für eine zeitgemäße OE 194
6 Zusammenfassung und Ausblick 197
15
ANHANG
1.1 Vorgehensmodell und Fragestellungen bei der
Bearbeitung des Themas 201
2.1 Organisationstheoretische Modelle 202
2.2 Auswahl wichtiger Quellen der Organisationsentwicklung 203
3.1 Jobs in the 80s 204
3.1.1 Wertesystem im Wandel 206
3.2 Ausgewählte wissenschaftliche Strömungen zur
Definition des Machtbegriffs 207
3.3 OE durch Integration des personalen und strukturalen
Ansatzes unter Berücksichtigung mikropolitischer Strukturen 208
3.4 Zusammenfassung der Kritikpunkte und möglicher
Lösungsansätze 209
4.1 Beispielhaftes Ablaufschema eines OE Prozesses 211
4.2 Das Promotorenkonzept 213
4.3 Anwendungen der Kraftfeldanalyse 214
4.4 Das Wertedreieck 215
4.5 CAPTAIN Profil 216
4.6 SYMLOG Fragebogen zur Selbst und Fremdeinschätzung
des Verhaltens einer Gruppe 217
4.7 SYMLOG Interaktionsraum 218
4.8 SYMLOG Interaktionsraum Beispiel 219
4.9 SYMLOG Interaktionsraum Maßnahmen und Interventionen
in den verschiedenen Bereichen des Interaktionsraumes 220
4.10 Moderationstechnik 221
4.11 Anforderungs/Instrumenten Matrix 222
5.1 Interviewleitfaden zur Bewertung und Evaluation der Fallstudien
Managementinterview 223
5.2 Bewertung und Evaluation der Fallstudien
Mitarbeiterfragebogen 226
16
5.3 Abschrift Interview 1 Fallstudie 1 228
5.4 Abschrift Interview 2 Fallstudie 1 238
5.5 Abschrift Interview 3 Fallstudie 2 251
5.6 Auswertung der Mitarbeiterbefragung 263
5.7 Ablaufdiagramm OE Prozeß Fallstudie 1 271
5.8 Auswertung der CAPTAIN Tests 272
5.9 Leistungsgradanalyse 287
5.10 SYMLOG Ergebnisse 288
5.11 Vergleichsanalyse CAPTAIN Test/Retest. 289
LITARATURVERZEICHNIS 293
17
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb.l Die 14 Prinzipien des Administrative Managements 27
Abb.2 Aussagen der Theorie X 29
Abb.3 Der Hawthorne Effekt 30
Abb.4 Aussagen der Theorie Y 33
Abb.5 Das neue Paradigma der Organisationstheorie nach Clark 36
Abb.6 Voraussetzungen für Konsensus Management 38
Abb.7 Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen 43
Abb.8 OE und die Erkenntnisse der modernen angewandten
Sozialwissenschaften 49
Abb.9 Fragestellungen der OE Komponenten 51
Abb. 10 Typische Symptome 53
Abb. 11 Typische Probleme 54
Abb. 12 OE Ziele 57
Abb. 13 Phasen eines OE Prozesses 62
Abb. 14 Pflicht und Akzeptanzwerte vs. Selbstentfaltungswerte 80
Abb. 15 Die vier Wertetypen 81
Abb. 16 Beurteilungskriterien für eine OE Konzeption 106
Abb.17 PHASE I Analyse und Auftauen des Ist Zustandes 107
Abb. 18 PHASE II Veränderungsfähigkeit erzeugen und erste
Veränderungen einleiten 108
Abb. 19 PHASE in Stabilisieren 109
Abb.20 Beispiele für Erkenntnisse aus der beschreibenden Kraftanalyse
in OE Prozessen 114
Abb.21 Fragen zur Analyse des Wertedreiecks 116
Abb.22 Organisationsmetaphern und ihre Bedeutung 118
Abb.23 Die Dimensionen des SYMLOG Interaktionsraums 123
Abb.24 Das SYMLOG Verfahren zielt darauf ab, qualifizierte Aussagen
zu treffen über: 124
Abb.25 Trainingseinheiten zur Verbesserung der Sozialkompetenz 128
Abb.26 Gründe der Entstehung des Veränderungsbedarfes 139
Abb.27 Ziele der Geschäftsleitung 141
Abb.28 Ziele der Betroffenen 145
Abb.29 Anforderungen an den externen Berater 149
18
Abb.30 Ablauf Impuls und Veränderungsphase 156
Abb.31 Ergebnisse der Kraftfeldanalyse 158
Abb.32 Wichtigste Faktoren bei der Neukundenakquisition für
dieses Team 159
Abb.33 Projektbeurteilung aus Sicht der Geschäftsleitung 165
Abb.34 Projektbeurteilung aus Sicht der Betroffenen 169
Abb.35 Erwartungen und Befürchtungen in bezug auf den
Unternehmenszusammenschluß Teil: Unteraehmensberatung 187
Abb.36 Erwartungen und Befürchtungen in bezug auf den
Unternehmenszusammenschluß Teil: Konzernabteilung 188
Abb.37 Rangfolge der wichtigsten Themen der Arbeitsgruppen 189
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