Möglichkeiten einer strategischen Reorganisation der ARD unter Zuhilfenahme der Konzeption der Transnationalen Unternehmung:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Institut für Rundfunkökonomie
1998
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| Schriftenreihe: | Institut für Rundfunkökonomie <Köln>: Reihe Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln
88 |
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| adam_text | Möglichkeiten einer strategischen Reorganisation
der ARD
unter Zuhilfenahme der Konzeption
der Transnationalen Unternehmung*
I.Einleitung 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Zielsetzung 1
1.3. Vorgehensweise 3
2. Begriffliche Abgrenzungen 7
3. Aktuelle strategische Herausforderungen für
Fernsehanstalten 9
3.1. Technologische Entwicklungen 9
3.2. Wettbewerbsentwicklung 10
3.2.1. Globalisierung und Konzentration von Medienunternehmen 11
3.2.2. Programmdiversifikation und Regionalisierung 12
3.3. Rechtliche Entwicklungen 12
3.4. Mögliche Folgen der Wettbewerbs- und Technologie¬
entwicklungen für Fernsehanstalten 13
3.5. Mögliche Folgen für die ARD 13
4. Die strategische Ignoranz der ARD 15
4.1. Organisatorische Schwächen der ARD 15
4.1.1. Das Führungsproblem 15
4.1.2. Das Koordinationsproblem 16
4.1.3. Probleme im Programmbetrieb 17
4.1.4. Probleme im Produktionsbetrieb 17
4.2. Ignoranz synergetischer Potentiale 18
* Angenommen im SS 1997 an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen
Fakultät der Universität zu Köln als Diplomarbeit im Fach Betriebswirtschaftliche
Planung und Logistik, Lehrstuhl Prof. Dr. Werner Delfmann, unter dem Titel: „Die
Potentiale einer strategischen Reorganisation der ARD unter Zuhilfenahme der
Konzeption der Transnationalen Unternehmung
_H_ Luxenburger: Strategische Reorganisation der ARD ISI
5. Die Beschreibung des Status Quo der ARD
als Multinationale Unternehmung 21
5.1. Grundzüge Multinationaler Unternehmen 21
5.2. Die ARD als multinationale Organisationsform 22
5.2.1. Die ARD als dezentralisierte Föderation 23
5.2.2. ARD: Lose Koordination, geprägt durch persönliche
Beziehungen und unterstützt durch einfaches
Finanzcontrolling 25
5.2.3. Multinationale Mentalität: Die Anstalten als Portfolio
unabhängiger Unternehmen 27
5.3. Vergleich typischer Defekte der multinationalen
Organisationsform mit den Problemen der ARD 28
5.3.1. Strukturbruch im internationalen Wettbewerb
zwingt zu neuen Konzepten 28
5.3.1.1. Die Auswirkungen des Strukturbruchs auf
Multinationale Unternehmen 29
5.3.1.2. Auswirkungen des Strukturbruchs auf die ARD 30
5.3.2. Typische Defekte von Multinationalen Unternehmen
in der neuen Wettbewerbssitutation 31
5.3.2.1. Problemfeld globale Effizienz 31
5.3.2.2. Problemfeld Innovation 34
5.3.3. Erklärung typischer ARD-Probleme durch
multinationalen Aufbau 36
5.4. Mögliche Lösungsansätze 38
5.4.1. Traditionelle Lösungsansätze 39
5.4.2. Der transnationale Ansatz 40
6. Grundzüge der Konzeption der Transnationalen
Unternehmung und deren Anwendung auf die ARD 43
6.1. Das integrierte Netzwerk 43
6.1.1. Die strategische Bedeutung integrierter Netzwerke 46
6.1.2. Das Netzwerk der ARD 48
6.1.3. Die Überführung der ARD-Struktur
in ein integriertes Netzwerk 49
6.1.3.1. Netzwerkweite Mentalität als Grundlage
von Reziprokbeziehungen 50
1Ü1 Gliederung
6.1.3.2. Die Konzern- und Differenzierungsstrategie 52
6.1.3.3. Die ARD als integrativer und meritorischer Rundfunk.... 56
6.2. Konfiguration des Netzwerkes mittels
Differenzierung der Ressourcen 59
6.2.1. Rollendifferenzierung nach Bartlett/Ghoshal 59
6.2.1.1. Strategischer Führer 60
6.2.1.2. Mitwirkende Rolle 60
6.2.1.3. Ausführende Rolle 61
6.2.1.4. Das Schwarze Loch 61
6.2.2. Ansätze zur Rollendifferenzierung in der ARD 61
6.2.2.1. Differenzierung unter Beachtung der anstalts¬
spezifischen Ressourcenausstattung 62
6.2.2.2. Differenzierung nach Standortgesichtspunkten 68
6.2.2.3. Differenzierung nach derzeitiger Aufgabenverteilung
in der ARD 69
6.2.2.3.1. Federführungen 69
6.2.2.3.2. ARD-Gemeinschaftseinrichtungen 70
6.2.2.3.3. Kooperationen einzelner Landes-
rundfunkanstalten in der ARD 71
6.3. Organisationales Lernen in der Transnationalen Unternehmung 71
6.3.1. Grundlagen des organisationalen Lernens 72
6.3.1.1. Individuelles Lernen 73
6.3.1.2. Organisationales Lernen 75
6.3.2. Das integrierte Modell des organisationalen Lernens 77
6.3.3. Die Übertragung des integrierten Lernmodells
auf die Transnationale Unternehmung 79
6.3.4. Voraussetzungen für organisationales Lernen in der ARD 81
6.4. Organisation von Innovation 84
6.4.1. Der traditionelle Ansatz international tätiger Unternehmen 84
6.4.1.1. Zentrale Innovation 84
6.4.1.2. Lokale Innovation 85
6.4.2. Transnationale Innovationen 85
6.4.2.1. Lokal gesteuerte Innovation 86
JV Luxenburger: Strategische Reorganisation der ARD Bl
6.4.2.2. Überregional verknüpfte Innovation 87
6.4.3. Innovationspotential der ARD als Wettbewerbsvorteil
gegenüber privaten Anbietern 87
6.5. Koordination der Transnationalen Unternehmung 89
6.5.1. Traditionelle Koordinationsmethoden 89
6.5.1.1. Koordination durch Zentralisierung 89
6.5.1.2. Koordination durch Formalisierung 90
6.5.1.3. Koordination durch Sozialisation 91
6.5.2. Koordination als Portfolio differenzierter Konzepte 92
6.5.2.1. Koordination der Unternehmensflüsse 93
6.5.2.2. Koordination der Unternehmenseinheiten 93
6.5.3. Koordination in der ARD 94
6.5.3.1. Koordination auf der Mikroebene 94
6.5.3.2. Koordination auf Makroebene 96
6.5.4. Probleme der Übertragung der transnationalen Koordination
auf die ARD 97
6.5.5. Ansätze für eine Restrukturierung der Leitungsspitze der ARD
unter Berücksichtigung bestehender Rechtsgrundlagen 97
7. Zusammenfassung und Ausblick 101
Literatur 111
Imm Gliederung V
Verzeichnis der Abbildungen im Text
Nr. Inhalt Seite
1 Das Multinationale Organisationsmodell 22
2 Strategische Erfordernisse in Multinationalen, Globalen und
Internationalen Unternehmen 28
3 Aufbau und Management des Transnationalen Unternehmens 41
4 Das Modell des integrierten Netzwerkes 44
5 Das Netzwerk der ARD 48
6 Rollenspezialisierung nach Bartlett/Ghoshal 60
7 Gebührenpflichtige Fernsehgeräte und
Nettoeinnahmen nach LRA 62
8 Besetzte Planstellen nach LRA 63
9 Programminutenkosten nach Fernsehformaten 64
10 Mögliches Soll-Portfolio für die Verteilung von strategischen
Führerschaften 64
11 Programmabweichungen bestimmter Sendeformate vom
Gesamtdurchschnitt nach LRA 65
12 Programmabweichungen bestimmter Sendeformate vom
Gesamtdurchschnitt nach LRA 66
13 Programmerfolgs-/Ressourcenmatrix nach LRA 67
14 Anteil von Eigen-und Fremdproduktion nach LRA 69
15 Ausgewählte Federführungen in der ARD im zeitlichen Überblick 70
16 Operationales Lernen (Single-Loop-Learning) 74
17 Konzeptionelles Lernen (Double-Loop-Learning) 74
18 Simple Model of Individual Leaming: Observe-Assess-Design-
Implement (OADI) Individual Mental Models (IMM) Cycle 75
19 Model of Organisational Learning 76
20 Individuelles Lernen vs. Organisationales Lernen 77
21 An Integrated Model of Organizational Learning:
OADI-Shared Mental Models (SMM) Cycle 78
22 Aufbau einer capability durch organisationales Lernen 80
23 Strukturvorschlag einer Konzerngesamtleitung 99
24 Koordinationsportfolio im Gesamtleitungsmodell 100
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