Interkulturelles Management in Südostasien:
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| Published: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1998
Wiesbaden Gabler |
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|---|---|
| adam_text | IX
Inhaltsübersicht
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Hintergrund
1.2 Zielsetzung und Positionierung der Arbeit
1.3 Forschungskonzeption / Gang der Untersuchung
1.4 Aufbau der Arbeit
2. Theoretischer und empirischer Bezugsrahmen
2.1 Grundlagen und Begriffe
2.2 Südostasiatischer Wirtschaftsraum
2.3 Deutsche Präsenz in Südostasien
2.4 Managementsysteme in Südostasien:
Die besondere Bedeutung der Auslandschinesen
3. Interkulturelles Management in Südostasien
3.1 Planung
3.2 Organisation
3.2.1 Aufbauorganisation
3.2.2 Ablauforganisation
3.2.3 Arbeitsplatzgestaltung
3.3. Personaleinsatz
3.3.1 Idealtypische Ansätze der Besetzungspolitik
internationaler Unternehmen
3.3.2 Management der Entsandtkräfte
3.3.3 Management der lokalen Mitarbeiter in Südostasien
3.4 Personalführung
3.4.1 Formale Führungsinstrumente
3.4.2 Faktische Führungsinstrumente
3.4.3 Führungsverhalten
3.5 Kontrolle
4. Schlußbemerkungen : Weiterer Forschungsbedarf
XI
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis XV
Verzeichnis benutzter Symbole XIX
Abbildungsverzeichnis XXI
Tabellenverzeichnis XXIII
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung und Hintergrund 1
1.2 Zielsetzung und Positionierung der Arbeit 5
1.3 Forschungskonzeption / Gang der Untersuchung 8
1.4 Aufbau der Arbeit 15
2. Theoretischer und empirischer Bezugsrahmen 17
2.1 Grundlagen und Begriffe 17
2.1.1 Kultur 17
2.1.2 Management 19
2.1.3 Interkulturelles Management / Interkulturelle Managementforschung 22
2.2 Südostasiatischer Wirtschaftsraum 25
2.2.1 Regionale Abgrenzung 25
2.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung 26
2.3 Deutsche Präsenz in Südostasien 33
2.4 Managementsysteme in Südostasien:
Die besondere Bedeutung der Auslandschinesen 39
3. Interkulturelles Management in Südostasien 47
3.1 Planung 47
3.1.1 Besonderheiten des Planungsumfeldes 49
3.1.2 Unternehmensinterne Erfordernisse 64
XII
3.2 Organisation 72
3.2.1 Aufbauorganisation 72
3.2.1.1 Organisationskonzepte für internationale Unternehmen
und mögliche Probleme in Südostasien 72
3.2.1.2 Schnittstellen-Management
(Beziehung Tochter- / Muttergesellschaft) 80
3.2.1.3 Charakteristika einer Organisationsstruktur in Südostasien 84
a) Hohe Machtkonzentration 84
b) Statusbewußtsein 87
c) Bedeutung informeller Gruppen 88
3.2.1.4 Zwei „untypische Beispiele 92
3.2.1.5 Organisationsstruktur und Organisationskultur 94
3.2.2 Ablauforganisation 96
3.2.2.1 Kommunikation 97
3.2.2.2 Time Management 99
3.2.2.3 Prozeßmanagement 100
3.2.3 Arbeitsplatzgestaltung 101
3.3. Personaleinsatz 107
3.3.1 Idealtypische Ansätze der Besetzungspolitik
internationaler Unternehmen 109
a) Ethnozentri sehe Personalpolitik 109
b) Polyzentrische Personalpolitik 111
c) Geozentrische Personalpolitik 112
d) Regiozentrische Personalpolitik 114
3.3.2 Management der Entsandtkräfte
(Expatriate-Management) 114
3.3.2.1 Anreize und Motivation für nach Südostasien
versetzte Manager 117
3.3.2.2 Anforderungsprofil für einen „Südostasien-Manager 118
a) Aufgaben- und persönlichkeitsbezogene Kriterien 122
b) Privatsphärenbezogene Kriterien 128
3.3.2.3 Probleme für nach Südostasien versetzte Manager 132
3.3.2.4 Maßnahmen für einen erfolgreichen Südostasien-Einsatz
der Entsandtkräfte 135
a) Selektion 135
b) Vorbereitung 143
c) Einsatz 154
d) Reintegration 157
XIII
3.3.3 Management der lokalen Mitarbeiter in Südostasien 160
3.3.3.1 Probleme beim Management lokaler Mitarbeiter 160
3.3.3.2 Personalbeschaffung und -auswahl 164
3.3.3.3 Personalerhaltung 177
3.3.3.4 Aus- und Weiterbildung / Know-how-Transfer 180
3.3.3.5 Personalfreisetzung 186
3.4 Personalführung 188
3.4.1 Formale Führungsinstrumente 191
3.4.2 Faktische Führungsinstrumente / Anreizsysteme 193
3.4.3 Führungsverhalten 205
3.4.3.1 Vorleben von Verhaltensweisen durch Vorgesetzten 205
3.4.3.2 Kommunikation: Probleme
der interkulturellen Kommunikation 219
3.4.3.2.1 Ad hoc Kommunikation 223
3.4.3.2.1.1 Bedeutung der ad hoc Kommunikation
im Führungsprozeß 223
3.4.3.2.1.2 Kommunikationsverhalten in (Südost-) Asien.... 225
a) Verbale Kommunikation 225
b) Paraverbale Kommunikation 237
c) Non-verbale Kommunikation 239
3.4.3.2.2 Vorgeschriebene Kommunikation 242
a) Mitarbeitergespräche 243
b) Meetings 246
3.5 Kontrolle 249
4. Schlußbemerkungen : Weiterer Forschungsbedarf 253
Literaturverzeichnis 257
Verzeichnis der Interviewpartner 283
Anhang 287
XXI
Abbildungsverzeichnis
1-1 Interviewablauf. U
1-2 Auswahl der Stichprobe 14
2-1 Aufgaben verschiedener Managementebenen 20
2-2 Langfristige reale Wachstumszahlen des BIP in Südostasien 27
2-3 Aufholprozeß südostasiatischer Länder (1987-1994)
gegenüber den Industriestaaten 27
2-4 Prognostizierte Entwicklung des BSP weltweit bis zum Jahr 2020 29
2-5 Investitionspläne multinationaler Unternehmen bis zum Jahr 2001 30
2-6 Anteil Deutschlands an den Importen in Südostasien 1983 und 1994 34
2-7 Internationale Ausrichtung deutscher Konzerne 35
2-8 Deutsche Direktinvestitionen in Südostasien (1992-1995) 36
2-9 Länderanteile an den kumulierten ausländischen Direktinvestitionen
in Asien ohne Japan 37
2-10 Möglichkeiten des Marktzutritts 38
2-11 Unternehmenstypen und ihre relative Bedeutung in Südostasien 40
3-1 Bedeutung der Planung in Asien 50
3-2 Staatlicher Einfluß auf das Geschäft in Asien aus der Sicht
multinationaler Unternehmen 52
3-3 Korruption in Asien 53
3-4 Business Entertainment in Asien 56
3-5 Informationsquellen in Asien 57
3-6 Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Informationen in Asien 59
3-7 Bedeutung von Beziehungen in Asien 59
3-8 Treue zu Zulieferern in Asien 60
3-9 Aktivitäten der Regional headquarters in der Asien-Pazifik-Region 76
3-10 Typische Organisationsstrukturen in verschiedenen Ländern 85
3-11 Relative Bedeutung der einzelnen Anforderungskriterien in Südostasien 122
3-12 Die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren für Expatriates in Südostasien 123
3-13 Anpassungsprobleme von Expatriate-Lebenspartnerinnen in Südostasien.... 131
3-14 Faktoren, die Expatriate-Lebenspartnerinnen in Singapur, Malaysia
und Thailand Freude bereiten 32
3-15 Sorgen der Expatriates vor dem Einsatz in Südostasien 134
3-16 Durchschnittliche Vorbereitungszeit bei deutschen Expatriates
in Brasilien und China 1^5
3-17 Inhalte der Vorbereitung für nach Südostasien gesandte
europäische Manager 4^
3-18 Inhalte der Vorbereitung für die Lebenspartnerinnen der
nach Südostasien gesandten europäischen Manager 154
3-19 Anstieg der Löhne und Produktivität in (Süd-) Ostasien 160
3-20 Arbeitsmarktsituation in Asien 164
xxn
3-21 Bedeutung einer Balance zwischen den ethnischen Gruppen in Asien 167
3-22 Produktivitätsverluste aufgrund hoher Fluktuation bei
Unternehmen in Singapur 178
3-23 Struktur des Führungs-Mix 189
3-24 Gliederung der Anreize 193
3-25 Verhältnis (Gehalt + Zusatzleistungen) / Gehalt in Asien 199
3-26 QWL-Programme bei Unternehmen in Singapur 201
3-27 Entsendung ins Ausland als Anreiz für asiatische Manager 204
3-28 Motivationsfaktoren ftir Mitarbeiter in Singapur 205
3-29 Paternalistische Verantwortung des Arbeitgebers in Asien 208
3-30 Rollenerwartung an Manager in unterschiedlichen Kulturen 213
3-31 Modell des (interkulturellen) Kommunikationsprozesses 220
3-32 Sprechverhalten verschiedener Kulturkreise 239
XXIII
Tabellenverzeichnis
2-1 Bevölkerungsentwicklung in Südostasien 29
2-2 Herkunftsregionen der Auslandschinesen in Südostasien 41
2-3 Wirtschaftliche Bedeutung der Auslandschinesen in Südostasien 41
2-4 Relative Wettbewerbsstärke in Südostasien von ausländischen,
chinesisch-geführten und lokalen Unternehmen 42
3 -1 Rangfolge der häufig genutzten Informationsquellen in Südostasien 58
3-2 Charakteristika des Planungsumfeldes in Südostasien 63
3-3 Organisatorische Erfolgsfaktoren für die Asien-Pazifik-Region 84
3-4 Informelle versus formelle Organisation 89
3-5 Charakteristika der vier Organisationskultur-Typen nach Trompenaars 95
3 -6 Mißerfolgsquoten europäischer Expatriates in Südostasien 115
3-7 Schlüsselkompetenzen für einen internationalen Manager 118
3-8 Anforderungsprofil für einen Südostasien-Manager 121
3-9 Führungsqualitäten für einen Südostasien-Manager 124
3-10 Instrumente zur Selektion von Entsandtkräften für Südostasien
bei interner Rekrutierung 139
3-11 Bei deutschen Großunternehmen durchgeführte Maßnahmen zur
Vorbereitung einer Entsendung nach Lateinamerika 146
3-12 Trainingsmethoden zur interkulturellen Vorbereitung 149
3-13 Drei-Phasen-Modell der Reintegration 158
3-14 Durchschnittlicher Anstieg der Gehälter von leitenden Angestellten
in Asien 161
3-15 Charakteristika für das Personalmanagement lokaler Mitarbeiter
in Südostasien 162
3-16 Bedeutung verschiedener Rekrutierungsmethoden bei
Unternehmen in Singapur 171
3-17 Bedeutung verschiedener Personalselektionsmethoden bei
Unternehmen in Singapur 176
3-18 Durchschnittliche Jahresfluktuation unter leitenden Angestellten in Asien ..177
3-19 Wohltätige Organisationen in Südostasien, die häufig Spenden
von Unternehmen erhalten 180
3-20 Im Westen und in Asien bevorzugte Lehr- und Lernformen 184
3-21 Verhaltensweisen zur Pflege der persönlichen Beziehung
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, die eine Führungserfolg
in Singapur begünstigen 210
3-22 Ergebnisse der Hofstede-Studie für Asien im Vergleich zu den
USA und Deutschland 2n
3-23 Bedeutung interner Kommunikationsmittel
bei Unternehmen in Singapur 214
3-24 Der idealtypische Führungsstil in Südostasien 217
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