Verfahren zur Gestaltung von Dienstleistungsunternehmen in einem Konfigurationsansatz:
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| Published: |
Berlin [u.a.]
Springer
1998
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
1 AUSGANGSSITUATION 17
2 ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE 22
3 DER BEZUGSRAHMEN FÜR DIE GESTALTUNGSAUFGABE 26
3.1 Begriffsbestimmungen 26
3.1.1 Geschäftsprozesse 26
3.1.2 Dienstleistungsunternehmen 28
3.1.3 Konfigurationen 33
3.2 Dienstleistungsspezifische VERFAHRENSANf orderungen 34
3.3 Entwicklungsstand theoretischer Erkenntnisse 36
3.3.1 Relevante Erkenntnisfelder für die organisatorische Gestaltung 36
3.3.2 Formen des Wandels 40
3.3.3 Basiskonfigurationen fOrdie Durchführung von Reorganisationsvorhaben 47
3.3.4 Management of Change 57
3.4 Empirisch geprägte Managementansätze 66
3.4.1 Business Reengineering 67
3.4.1.1 Der Ansatz des Business Reengineering 68
3.4.1.2 Variantendes Business Reengineering 70
3.4.1.3 Unterschiede beim Reengineering: Ein statistischer Befund 75
3.4.2 Lean Management 83
3.4.2.1 Der Ansatz des Lean Management 84
3.4.2.2 Kaizen 86
3.4.3 Total Quality Management 88
3.4.3.1 Der Ansatz des Total Quality Management (TQMj 89
3.4.3.2 Zertifizierung 92
3.4.4 Kritische Diskussion ausgewählter Managementansätze 94
3.4.4.1 Business Reengineering, Lean Management und TQM im Vergleich 94
3.4.4.2 Erfolge und Mißerfolge bei der Anwendung 95
3.4.4.2.1 Business Reengineering 95
3.4.4.2.2 Lean Management 100
3.4.4.2.3 TQM 103
3.4.4.3 Zusammenfassende Bewertung 105
4 VERFAHREN ZUR GESTALTUNG VON DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN 106
4.1 Initiierung 108
4.1.1 Strategische Vision 111
4.1.2 Aktoren 112
4.1.3 Timing und Widerstände 117
4.1.4 Projektmarketing vs. Partizipation 122
10
4.1.5 Personalmanagement 124
4.1.6 Projektplan 127
4.2 Zielfindung und strategische Positionierung 128
4.2.1 Rahmenbedingungen 130
4.2.2 Zielfindung 131
4.2.3 Strategische Positionierung 134
4.2.4 Kernkompetenzen 136
4.2.5 Strategiefindung durch ein neues Prozeßverständnis 140
4.3 Prozeberkennung 143
4.4 Ist Analyse 148
4.4.1 Begriffe bei der Modellierung 149
4.4.2 Klassifikation der Werkzeuge zur Geschäftsprozeßanalyse und gestaltung 153
4.4.3 Vorgehen 157
4.5 GESTALTUNGSKONZEPTION 162
4.5.1 Vorgehen unter simultaner Betrachtung der Gestaltungsfelder 162
4.5.2 Handlungsoptionen für die Gestaltungsfelder 164
4.5.2.1 Aufbauorganisation 164
4.5.2.1.1 Zum Begriff der prozeßorientierten Organisation 164
4.5.2.1.2 Koordination 171
4.5.2.1.3 Flache Hierarchien 172
4.5.2.1.4 Segmentierung 174
4.5.2.1.5 Teams 179
4.5.2.1.6 MBO und Intrapreneuring 182
4.5.2.1.7 Center Konzepte 184
4.5.2.1.8 Lernunternehmen 187
4.5.2.2 Ablauforganisation 189
4.5.2.3 Räumliche Gestaltung 192
4.5.2.4 Informationstechnische Unterstützungssysteme 193
4.5.2.4.1 Die Bedeutung des Informationsmanagements 193
4.5.2.4.2 Informations und Kommunikationstechnik: Stand und Entwicklungstendenzen der
technologischen Basis 194
4.5.2.4.2.1 Unterstützung des organisatorischen Gestaltungsprozesses 196
4.5.2.4.2.2 Unterstützung der Geschäftsprozeßorientierung und Selbstorganisation 196
4.5.2.4.2.3 Unterstützung der Modularisierung und Virtualisierung 200
4.5.2.4.3 Aufbau neuer Produkte und Dienstleistungen 202
4.5.2.5 Controlling 203
4.5.2.5.1 Aufbauorganisatorische Einbettung des Controlling 204
4.5.2.5.2 Balanced Scorecard 204
4.5.2.5.3 Budetierung 205
4.5.2.5.4 Target Costing 206
4.5.2.5.5 Prozeßkostenrechnung 207
4.5.2.5.6 Leistungsverrechnung 209
4.5.2.6 Organisationskultur und klima 210
4.5.3 Zur Bedeutung der Simulation für die organisatorische Gestaltung 212
11
4.5.3.1 Begriff und Anwendungsgebiete für die Gestaltung von Organisationen 212
4.5.3.2 Voraussetzungen 214
4.5.3.3 Grenzen der Simulation 216
4.6 Realisierung und betriebswirtschaftliche Bewertung 218
4.7 Generierung und Diffusion einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung 220
5 ZUSAMMENFASSUNG 224
6 LITERATUR 226
7 ANHANG A: FORMULARE ZUR PROZEßERFASSUNG 241
8 ANHANG B: BEISPIELE ZU DEN KONFIGURATIONSÜBERGÄNGEN 244
12
(Vbbildungsverzeichnis
»ibbildung 1: Vorgehensweise 22
Abbildung 2: Klassifikation von Prozessen 27
«^Bildung 3: Handlungsfelder der Dienstleistungsproduktion 29
ftBBiLDUNG 4: Gütersystematische Abgrenzung von Dienstleistungen 30
Abbildung 5: Qualifikation von Aktoren bei der organisatorischen Gestaltung unterschiedlicher
Gestaltungsfelder 38
Abbildung 6: Krisen und Wachstumsphasen im Unternehmenslebenszyklus 43
abbildung 7: ansatze zum organisationalen wandel 45
Abbildung 8: Quantum Change: Konfigurationen und Konfigurationsübergange 46
Abbildung 9: Erfolgreiche und erfolglose Konfigurationen (I) 52
Abbildung 10: Erfolgreiche und erfolglose Konfigurationen (II) 53
Abbildung 11: Konfigurationsübergange (I) 54
Abbildung 12: Konfigurationsübergange (II) 55
Abbildung 13: Das Konfigurationsmodell 56
Abbildung 14: Spektrum der VerAnderungsmodelle 58
Abbildung 15: Grenzen des Organisationsspielraums 59
Abbildung 16: Bürokratieverständnis im Wandel 60
Abbildung 17: Wandel 1. und 2. Ordnung 65
Abbildung 18: Übertragung von Vorstellungen der Individual und Gesellschaftsebene auf die
Unternehmensebene 67
Abbildung 19: Reengineering Auswirkungen vs. Gemeinkosten Analyse 69
Abbildung 20: Business Transformation 71
Abbildung 21: Business Reengineering Ansätze (I) 72
Abbildung 22: Business Reengineering Ansätze (II) 73
Abbildung 23: Fünf Ebenen der Transformation von Unternehmensaktivitäten unter Einsatz von
Informationstechnologien 75
Abbildung 24: Aggregierte Darstellung der Antworten zur Frage: Wie stufen Sie die
Marktsituation ihres Unternehmens bezüglich Konkurrenzdruck ein? 76
Abbildung 25: Aggregierte Darstellung der Antworten auf die Frage: Würden Sie grundsätzlich
ein Business Reengineering Projekt in Ihrem Unternehmen befürworten? 77
Abbildung 26: Aggregierte Darstellung der Antworten zur Frage: Inwieweit treffen die
folgenden aussagen für ihr unternehmen zu und wie wichtig sind sie für ihr unternehmen?
Die Tätigkeiten werden abteilungs und bereichsübergreifend geplant und ausgeführt 78
Abbildung 27: Aggregierte Darstellung der Antworten zur Frage: Inwieweit treffen die
folgenden aussagen für ihr unternehmen zu und wie wichtig sind sie für ihr unternehmen?
Die Organisationsstruktur gliedert sich in wenig Hierarchieebenen 79
Abbildung 28: Aggregierte Darstellung der Antworten zur Frage: Inwieweit treffen die
folgenden aussagen für ihr unternehmen zu und wie wichtig sind sie für ihr unternehmen?
Alle Mitarbeiter kennen die Unternehmensziele und Visionen für die nächsten Jahre 80
Abbildung 29: Aggregierte Darstellung der Antworten zur Frage: Inwieweit treffen die
13
folgenden aussagen für ihr unternehmen zu und wie wichtig sind sie für ihr unternehmen?
Die Risiko und Veränderungsbereitschaft ist hoch 81
Abbildung 30: Die Komponenten des schlanken Unternehmens 85
Abbildung 31: Vergleich von Kaizen und Innovation 87
Abbildung 32: Die grundlegenden QualitAtskonzepte und ihre Urheber 89
Abbildung 33: Sichtweisen zum Verständnis des QualitAtsbegriffs 90
Abbildung 34: Die Bestandteile des Total Quality Management 91
Abbildung 35: Gründe und ihre Relevanz für die Zertifizierung eines QualitAtsmanagement
Systems 93
Abbildung 36: Vergleich von Lean Management, TQM und Business Reengineering 94
Abbildung 37: Prioritäten bei Gestaltungsprinzipien des westlichen Lean Management 100
Abbildung 38: Probleme des Lean Management in westlichen Unternehmen 102
Abbildung 39: Phasen des Verfahrens zur Gestaltung von Dienstleistungsunternehmen 106
Abbildung 40: Grundlagenmodelle des Change Managements 107
Abbildung 41: Charakterisierung der Konfigurationsübergange hinsichtlich Radikalitat und
Bereitschaft zum Wanoel(I) 109
Abbildung 42: Charakterisierung der Konfigurationsübergange hinsichtlich Radikalität und
Bereitschaft zum Wandel (II) 110
Abbildung 43: Charakterisierung der Konfigurationsübergänge hinsichtlich Radikalität und
Bereitschaft zum Wandel (III) 111
Abbildung 44: Beispiele für Leitbilder für den Wandel 112
Abbildung 45: Typen von Kuentsystemen 116
Abbildung 46: Beraterrollen 117
Abbildung 47: MAßNAHMEN beim Widerstand gegen den Wandel 120
Abbildung 48: Faktoren der Änderungsakzeptanz 120
Abbildung 49: Kosten Nutzenlinie der Einführung 121
Abbildung 50: Konfigurationsspezifische Schwerpunkte beim internen Projektmarketing 122
Abbildung 51: Denkbarrieren überwinden ein Beispiel für den Ausdruck eines kulturellen
Paradigmenwechsels 123
Abbildung 52: Wandel in der Qualifikation 127
Abbildung 53: Beispiel für einen Projektplan zum organisatorischen Wandel 128
Abbildung 54: Antwortverhalten und Wissenskategorien für die Planung in Abhängigkeit von der
Art des Wandels 129
Abbildung 55: Reaktionen auf Dienstleistungen aus Kundensicht 130
Abbildung 56: Zielhierarchisierung ein Beispiel 132
Abbildung 57: Abhängigkeiten zwischen Zielen aufzeigen ein Beispiel aus einer öffentlichen
Verwaltung 132
Abbildung 58: Zielpriorisierung ein Beispiel 133
Abbildung 59: Anspruchsgruppen 134
Abbildung 60: Ergebnisdarstellung mit einem Netzdiagramm für eine Rentenversicherung 134
Abbildung 61: Anpassungsfähige Organisation 136
14
Abbildung 62: Vergleich strategische Geschäftseinheit und Kernkompetenz 138
Abbildung 63: Plausibilitatsprüfung für die Dimensionierung der GeschAftsfelder am Beispiel
eines mittelstandischen Unternehmens 140
Abbildung 64: Prozebphasen des Corporate Renewal 142
Abbildung 65: Top Level Prozesse eines Dienstleistungsunternehmens 143
Abbildung 66: Prozebidentifikation: ein Beispiel für einen Rentenversicherer 144
Abbildung 67: Ein prozebidentifikations Entwurf für einen Mobilitatsdienstleister 145
Abbildung 68: Beispiele für Prozeb Indikatoren 146
Abbildung 69: Indikatoren am Beispiel eines Abrechnungsprozesses 147
Abbildung 70: ErfolgsmabstAbe ein Beispiel aus der Projektarbeit (I) 147
abbildung 71: erfolgsmaßstabe ein beispiel aus der projektarbeit (ii) 148
Abbildung 72: Konfigurationsspezifische Nutzung von Analysewerkzeugen 149
Abbildung 73: Abhängigkeiten zwischen Sichtweisen auf das Realsystem 151
Abbildung 74: Modellelemente zur Beschreibung von Büroablaufen und von Anforderungen an
das verteilte Informationssystem 152
abbildung 75: beispiel für formulargestützte prozeubeschreibung 159
Abbildung 76: Ein Beispiel für den Entwurf einer Prozeubeschreibung
(kundenkommunikationsprozeß) 160
Abbildung 77: Organisatorische Einbindung von Projekt und Funktionsmanager 167
Abbildung 78: Integration von Projekt und Prozeb 167
Abbildung 79: Das Beispiel einer prozeborientierten Organisation 170
Abbildung 80: Eine prozeborientierte Aufbauorganisation zur Abwicklung projektorientierter
tätigkeiten 170
Abbildung 81: alternativen zur Kundenbindung bei Dienstleistungen 171
Abbildung 82: aufgabenveränderungen als Basis für flache Hierarchien 173
Abbildung 83: Optimale Komplexität von Hierarchien durch Hierarchieabbau 174
Abbildung 84: Aufbau eines segmentierten Unternehmens 177
Abbildung 85: Vergleich von Venture Einheit und traditionell geführtem GROßUNTERNEHMEN... 184
Abbildung 86: Formen des Intrapreneurships 184
Abbildung 87: Center Konzepte 185
Abbildung 88: Beispiele für technische Losungen und organisatorische Anforderungen 197
Abbildung 89: Prozebadaquater Informationstechnikeinsatz 198
Abbildung 90: Abhangige Konzepte: Groupware, Workflow, DMS 199
Abbildung 91: Kulturtypen 210
Abbildung 92: Leitgedanken für eine neue Unternehmenskultur 212
Abbildung 93: Gestaltungskomplexitat und Schnittstellenvielfalt bei KVP Prozessen 223
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