Unternehmenserwerb und Mikropolitik: mikropolitische Prozesse als kritische Erfolgsfaktoren beim Unternehmenserwerb
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| Published: |
[Berlin]
[<<Erich>> Schmidt]
1998
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| Series: | Personal - Organisation - Management
6 |
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| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
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Inhaltsverzeichnis Seite
Abbildungsverzeichnis 15
Abkürzungsverzeichnis 19
1. Einführung 21
2. Die Erfolgsproblematik beim Unternehmenserwerb 25
2.1 Der menschliche Faktor als eine wesentliche Erfolgsursache 25
2.2 Die Notwendigkeit einer handlungsorientierten Perspektive 26
3. Mikropolitik 31
3.1 Historische Hintergrundbetrachtung 31
3.2 Strategische Organisationsanalyse 37
3.2.1 Strategisches Verhalten von Organisationsmitgliedern 38
3.2.2 Organisationale Machtprozesse 39
3.2.3 Organisationsübergreifende Machtprozesse 44
3.2.4 Spiele und Machtstrukturen 45
3.3 Mikropolitik als organisationstheoretisches Konzept 49
3.3.1 Kooperations und Konkurrenzbeziehungen 52
3.3.2 Institutionalisierung von Macht 54
3.3.3 Managementmacht 57
3.3.4 Die Beziehungsstruktur von Personen und Positionen in formalen
Organisationen 60
3.3.5 Persönliches und organisationales Risiko 62
3.3.6 Schematische Darstellungen zur Mikropolitik 65
3.3.7 Mikropolitische Implikationen 68
12
Seite
4. Der Unternehmenserwerb 72
4.1 Begriffsdifferenzierung 72
4.2 Einzelkonzepte des Unternehmenserwerbs 75
4.2.1 Mergers Acquisitions (M A) 75
4.2.2 Management Buy Out (MBO) 77
4.2.3 Management Buy In (MBI) 79
4.2.4 Generationswechsel in Familienunternehmen (GIF) 82
4.3 Der Unternehmenserwerb als Prozeß 86
5. Grundlagen eines handlungsorientierten strategischen
Unternehmenserwerbsmanagements 93
5.1 Die beteiligten Akteure und die spezifischen Einflußfaktoren auf ihr Handeln
und Verhalten eine mehrdimensionale Betrachtungsweise 93
5.1.1 Beteiligte Akteure 93
5.1.2 Typisierte Handlungsrahmen für die am Unternehmenserwerb
beteiligten Akteure 99
5.1.2.1 Eigentümer Akteure 100
5.1.2.2 Mitarbeiter Akteure 105
5.1.2.3 Gremien Akteure 110
5.1.2.4 Akteure aus dem Organisationsumfeld 118
5.1.3 Das Reziprozitätsphänomen 125
5.2 Prozeßorientiertes strategisches Unternehmenserwerbsmanagement 127
5.2.1 Planung und Entscheidung zum Erwerb eines Unternehmens 131
5.2.1.1 Motive für einen Untemehmenserwerb bzw. eine
Unternehmensveräußerung 133
5.2.1.2 Strategische Planung und Entscheidung für den
Unternehmenserwerb ^1
5.2.2 Strategische Organisation des Unternehmenserwerbs **
13
Seite
5.2.3 Strategische Auswahl der Zielunternehmen 149
5.2.4 Strategische Unternehmensbewertung 153
5.2.4.1 Ziele der Unternehmensbewertung 154
5.2.4.2 Traditionelle Bewertungsansätze 158
5.2.4.3 Grenzen der traditionellen Untemehmensbewertungsansätze 163
5.2.4.4 Handlungsorientierte strategische Unternehmensbewertung 165
5.2.5 Strategisches Kontakt , Analyse und Angebotsphasenmanagement 177
5.2.6 Strategisches Management der Erwerbsphase im engeren Sinne 184
5.2.7 Strategisches Management der Durchfuhrungsphase 191
5.2.7.1 Mergers Acquisitions (M A) 203
5.2.7.2 Management Buy Out(MBO)und Management Buy In (MBI) 210
5.2.7.3 Generationswechsel in Familienunternehmen (GIF) 217
6. Ausgewählte Fallbeispiele zu mikropolitischen Prozessen beim
Unternehmenserwerb 220
6.1 Mergers Acquisitions (M A) 220
6.2 Management Buy Out (MBO) 228
6.3 Management Buy In (MBI) 230
6.4 Generationswechsel in Familienunternehmen (GIF) 238
7. Die strategische Gestaltung des Unternehmenserwerbs unter der Berücksichtigung
mikropolitischer Prozesse 250
7.1 Strategische Handlungssiruationen von Verkäufern und Käufern 250
7.1.1 Handlungsrahmen Verkäufer Akteure 251
7.1.2 Handlungsrahmen Käufer Akteure 261
7.2 Typik von Erwerbskonstellationen anhand ausgewählter Beispiele 268
7.2.1 Reicher Konzern kauft armes Familienunternehmen 272
7.2.2 Käufer übernimmt ein erfolgreiches Unternehmen 274
14
Seite
7.2.3 Käufer übernimmt einen Sanierungsfall 275
7.3 Entwicklung eines mikropolitisch orientierten Organisationsdesigns 277
7.4 Mikropolitisch orientiertes Personalmanagement 283
7.4.1 Konzeption eines mikropolitisch orientierten Personalmanagements 284
7.4.2 Personalauswahl als Schlüsselelement 286
7.4.3 Personalentwicklung als Gestaltungsmittel 300
8. Techniken zur Identifikation mikropolitischer Prozesse 303
9. Grenzen der Erfassung mikropolitischer Prozesse 306
10. Resümee 309
Literaturverzeichnis 311
15
Abbildungsverzeichnis Seite
Abbildung 3 1: Sichtweisen organisatorischer Zusammenhänge 32
Abbildung 3 2: Institutionalisierung von Machtprozessen 55
Abbildung 3 3.1: Mikropolitik als organisationstheoretisches Konzept Teil 1 65
Abbildung 3 3.2: Mikropolitik als organisationstheoretisches Konzept Teil 2 66
Abbildung 3 4: Organisationale Machtbeziehungstypen,
Machtinstitutionalisierungsformen und Positionen 67
Abbildung 4 1: Mergers Acquisitions 72
Abbildung 4 2: Konzepte des Unternehmenserwerbs 74
Abbildung 4 3: Gründe der Alteigner für den Verkauf der Unternehmen an die
Manager 81
Abbildung 4 4: Barriere to Succession Planning in Family Firms 85
Abbildung 4 5: The Acquisition Process 90
Abbildung 4 6: Der Unternehmenserwerb als Prozeß 92
Abbildung 5 1: Process players in terms of location and level of involvement in the
merger acquisition process 94
Abbildung 5 2: Mikropolitischer Analyserahmen für das Ereignis
Unternehmenserwerb 98
Abbildung 5 3: Handlungsrahmen Eigentümer Akteure 101
Abbildung 5 4: Handlungsrahmen Mitarbeiter Akteure 106
Abbildung 5 5: Mögliche formelle Mitarbeitercharakteristika 107
Abbildung 5 6.1: Handlungsrahmen Gremien Akteure Teil 1 110
Abbildung 5 6.2: Handlungsrahmen Gremien Akteure Teil 2 111
Abbildung 5 7: Handlungsrahmen Organisationsumfeld Akteure 119
Abbildung 5 8: Beteiligte Makler im Markt für „Mergers Acquisitions in
Deutschland 122
Abbildung 5 9: Das Reziprozitätsphänomen 126
16
Seite
Abbildung 5 10: Interaktionssystem Unternehmenserwerb: Situationsanalyse 129
Abbildung 5 11: Möglichkeiten der Unternehmensentwicklung 132
Abbildung 5 12: Häufigkeit von Akquisitionsmotiven 134
Abbildung 5 13: Potentielle Erklärungsansätze für einen Unternehmenserwerb 135
Abbildung 5 14: Motive für Mergers and Acquisitions 136
Abbildung 5 15: Mögliche Akquisitionsziele, die in der Literatur häufig genannt
werden 139
Abbildung 5 16: Warum werden Unternehmen oder Unternehmensteile gekauft oder
verkauft? 140
Abbildung 5 17: Strategische Auswahl von Zieluntemehmen aus Erwerbersicht 150
Abbildung 5 18: Mögliche Ergebnisse von Unternehmensbewertungen 156
Abbildung 5 19: Unternehmenswerte 159
Abbildung 5 20: Bewertungsmethoden im Überblick 160
Abbildung 5 21: Objektorientierte Motive für den Verkaufeines Unternehmens 170
Abbildung 5 22: Übergeordnete Motive für den Verkauf eines Unternehmens durch
eine Gesellschaft 171
Abbildung 5 23: Übergeordnete Motive für den Verkaufeines Unternehmens durch
einen Gesellschafter 171
Abbildung 5 24: Konzepte der Unternehmensveräußerung 179
Abbildung 5 25: Reaktionen auf einen Unternehmenserwerb als
öffentlichkeitsorientierte Erwerbsbewertung 201
Abbildung 5 26: Hauptrisiken für die zukünftige Entwicklung der MBO/MBI
Unternehmen 214
Abbildung 5 27: Bedeutende Veränderungen nach verschiedenen Bereichen nach
Durchführung des MBO/MBI 216
Abbildung 7 1.1 Handlungsrahmen Verkäufer Akteure Teil 1 252
Abbildung 7 1.2 Handlungsrahmen Verkäufer Akteure Teil 2 253
Abbildung 7 1.3 Handlungsrahmen Verkäufer Akteure Teil 3 254
17
Seite
Abbildung 7 1.4 Handlungsrahmen Verkäufer Akteure Teil 4 255
Abbildung 7 2.1 Handlungsrahmen Käufer Akteure Teil 1 262
Abbildung 7 2.2 Handlungsrahmen Käufer Akteure Teil 2 263
Abbildung 7 2.3 Handlungsrahmen Käufer Akteure Teil 3 264
Abbildung 7 3.1 Analyse des materiellen Unternehmenserfolgs Teil 1 270
Abbildung 7 3.2 Analyse des materiellen Unternehmenserfolgs Teil 2 271
Abbildung 7 4 Strategische funktionsorientierte Analyse der Personalstruktur
anhand ausgewählter Merkmale 289
Abbildung 7 5 Strategische Analyse der Akteur Präsenz in spezifischen
betrieblichen Prozessen 291
Abbildung 7 6 Strategische Analyse des erfahrungsgestützten Akteur Know hows 293
Abbildung 7 7 Strategische Analyse der unternehmensbezogenen materiellen
Akteur Positionierung 295
Abbildung 7 8.1.1 Strategische Analyse des akteurbezogenen Jobrisikos Beruflicher
Bereich 297
Abbildung 7 8.1.2 Mögliche Jobstrukturelemente 298
Abbildung 7 8.2 Strategische Analyse des akteurbezogenen Jobrisikos Privater
Bereich 299
Abbildung 9 1 Asummary of themain barriers to effective communication 308
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