Konfliktmanagement in Familienunternehmen: ein eignerorientiertes Konzept zur professionellen Konfliktbewältigung in Familienunternehmen
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1998
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Vorbemerkung I
Inhaltsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis XI
Abkürzungsverzeichnis XIII
1. Einführung 1
1.1. Problemstellung: Die Eignerunternehmung ein Erfolgsmodell hat
auch Schwachpunkte 1
1.2. Zielsetzung: Ein handlungsorientiertes Konfliktmanagementkonzept
als Schliisselfaktor für den langfristigen Erfolg des Familien¬
unternehmens 4
1.3. Wissenschaftstheoretische Grundlagen der Arbeit 5
1.4. Forschungsmethodik der Arbeit 9
1.5. Aufbau der Arbeit 11
2. Die Eignerforschung eine Bestandsaufnahme der im Kontext
relevanten Ergebnisse .13
2.1. Der Eigner und die Eignerunternehmung zentrale Begriffe
der Thematik sind unklar 14
2.1.1. Die Eignerunternehmung Abgrenzung und Definition 15
2.1.2. Der Eigner Abgrenzung und Definition 17
2.2. Die verschiedenen Rollen des Eigners 18
2.2.1. Der operative Manager 19
2.2.2. Der strategische Manager 19
2.2.3. Der finanzielle Controller 20
2.2.4. Der Eigner als letzte Instanz 20
2.2.5. Die Mutation der Eigner Rollen im Zeitlauf 21
2.2.5.1. Der Alterungsprozess des Eigners 22
2.2.5.2. Die Verschiebung der persönlichen Prioritäten beim
Eigner 23
III
2.2.5.3. Neue Anforderungen des Unternehmens 24
2.2.5.4. Die Veränderung der Unternehmensumwelt 25
23. Die Formen des Eigners .25
2.3.1. Der Unternehmens Gründer 27
2.3.2. Der Unternehmens Erbe 29
2.3.3. Der Unternehmens Käufer 31
2.4. Der Eigner als Bindeglied zwischen den Systemen Familie und
Unternehmung 32
2.5. Die Eigner Strategie als Ergebnis der komplexen Interessenlage
des Eigners 34
2.5.1. Der Begriff der Eigner Strategie 34
2.5.2. Die Elemente und die Bedeutung der Eigner Strategie 36
2.5.3. Die Stellung der Eigner Strategie 38
/ 3.Konfliktmanagement integraler Bestandteil zukunftsorientierten ~X
/ Eignerhandelns 40
/ 3.1. Konfliktmanagement für Eignerunternehmungen I
/ eine Abgrenzung 41 /
I 3.1.1. Der Konflikt ein komplexes, omnipräsentes Phänomen 43 J
I 3.1.1.1. Der Begriff des Konflikts 44
3.1.1.2. Die Konfliktebenen 46
¦ 3.1.1.3. Der Konfliktprozess 47
3.1.2. Konfliktmanagement ein gangbarer Weg ist das Ziel 48
3.2. Die Elemente des Konfliktmanagements .50
3.2.1. Die Konfliktdjagnase_~^T7^: 51
3.2.1.1. Die Grundlagen der Konfliktdiagnose 51
3.2.1.1.1. Der Mensch ist keine Maschine 51
3.2.1.1.2. Geistiger und emotionaler Reduktionismus als
Kennzeichen der Konfliktsituation 53
3.2.1.1.3. Vernetzung als Grundphänomen des Konflikts 54
3.2.1.2. Die Bestimmung des Konflikttyps der Einstieg ins
Konfliktmanagement 55
IV
3.2.1.2.1. Die Konfliktarena 55
3.2.1.2.2. Die Reichweite der Intentionen 56
3.2.1.2.3. Die Erscheinungsformen des Konflikts 56
3.2.1.3. Die inhaltlichen Dimensionen der Konfliktdiagnose 57
3.2.2. Die Konfliktbehandlung 58
3.2.2.1. Die strategische Grundrichtung der Intervention 58
3.2.2.2. Die Einwirkungsebenen der Intervention 59
3.2.2.3. Die Ansatzpunkte der Intervention 59
3.2.2.4. Die polaren Prinzipien der Intervention 60
/ 3.2.2.5. Die Strategie und Rollenmodelle der Intervention 61
/ 3.2.2.6. Die konsistente Gesamtstrategie als Leitrahmen der /
I Intervention 61 /
^ 4. Konfllktmanagement m Familicnuntcrnchmen *kt handlungsorientiertes Konzept 62
4.1. Eitelkeiten, Interessen, Emotionen Konfliktdiagnose in
Familienunternehmen 62
4.1.1. Die handlungsorientierte Typologisierung des Konflikts 62
4.1.1.1. Die Bestimmung der bestehenden Konfliktarena 63
4.1.1.2. Die Reichweite der Konflikt Aktionen 66
4.1.1.3. Das äussere Erscheinungsbild des Konflikts 68
4.1.2. Die inhaltliche Untersuchung der Konfliktsituation 71
4.1.2.1. Konflikte nach Parteien 71
4.1.2.1.1. Konflikte zwischen Familien und
Familienstämmen 71
4.1.2.1.2. Konflikte zwischen den Generationen oder der
Kampf um die Macht zwischen Junior und Senior...73
4.1.2.1.3. Konflikte zwischen Grossaktionär und
Kleinaktionär 76
4.1.2.1.4. Konflikte zwischen Eigner und
Fremdmanagement 78
4.1.2.2. Konflikte nach Konfliktanlässen 80
V
4.1.2.2.1. Konflikte über strategische Fragen .81
4.1.2.2.2. Konflikte über die Ausschüttung 81
4.1.2.2.3. Konflikte über Macht und Mandate 83
4.1.2.2.4. Konflikte über andere Fragen 84
4.1.2.3. Konflikte nach Konfliktursachen 84
4.1.2.3.1. Unsterblichkeitswahn des Firmenpatriarchen 85
4.1.2.3.2. Unflexible Familienkultur Wandel als
Kraftprobe ...88
4.1.2.3.3. Unterschiedliche Perspektiven auf die
Unternehmung 91
4.1.2.3.4. Familiäre Erblasten 92
4.1.2.3.5. Mangelhafte Kommunikation 93
4.1.2.3.6. Dissonanz der Lebenszyklen von Unternehmung,
Eigner und Nachfolger 94
4.1.2.4. Konflikte nach Konfliktverlauf .96
4.1.2.4.1. Die Basismechanismen der Eskalation in
Familienunternehmen 97
4.1.2.4.2. Ein Eskalationsmodell für Familienunternehmen ...98
4.1.2.5. Konflikte nach den Beziehungen der Konfliktparteien 100
4.1.2.5.1. Die formellen Beziehungen der Parteien 100
4.1.2.5.2. Die informellen Beziehungen der Parteien 101
4.1.2.6. Konflikte nach den internen Strukturen der
Konfliktparteien 101
4.1.2.6.1. Die Persönlichkeit der Parteiführer 102
4.1.2.6.2. Die internen Konstellationen der
Konfliktparteien 102
4.1.2.7. Konflikte nach der Grundeinstellung der Parteien zum
Konflikt 103
4.1.3. Die Grundkonstellationen des Konflikts 104
4.1.3.1. Die juristische Grundkonstellation 105
4.1.3.2. Die atmosphärische Grundkonstellation der Konflikte
in Familienunternehmen 105
VI
4.1.4. Der Konfliktmanager die richtige Analyse der eigenen
Position ist Voraussetzung für seinen Erfolg 111
4.1.5. Die Instrumente und Techniken der Konfliktdiagnose 112
4.2. Konfliktbehandlung in Familienunternehmungen nur eine
konsistente Strategie hat Erfolgschancen 116
4.2.1. Der Konfliktmanager im Familienunternehmen 117
4.2.1.1. Die Person des Konfliktmanagers Neutralität und
Sachkenntnis sind essentiell 118
4.2.1.2. Die Rollenoptionen für den Konfliktmanager 119
4.2.1.2.1. Der mächtige Entscheider 120
4.2.1.2.2. Der Schiedsrichter 122
4.2.1.2.3. Der Vermittler 124
4.2.1.2.4. Der Moderator 126
4.2.1.2.5. Der Wechsel der Konfliktmanagerrollen im
Zeitlauf 127
4.2.1.3. Der Fit zwischen Person und Rolle des
Konfliktmanagers 129
4.2.2. Die Ausrichtung der Konfliktbehandlungsstrategien 131
4.2.2.1. Die kurative Prozessausrichtung 132
4.2.2.1.1. Die kurzfristige kurative Prozessausrichtung 132
4.2.2.1.2. Die mittelfristige kurative Prozessausrichtung 133
4.2.2.2. Die präventive Prozessausrichtung 134
4.2.3. Die Ansatzpunkte der Interventionen 135
4.2.3.1. Die seelischen Ansatzpunkte der Interventionen 136
4.2.3.1.1. Die Verzerrung der Perzeptionen 136
4.2.3.1.2. Der Verlust an Vertrauen 138
4.2.3.1.3. Die Vereinfachung der Motive 139
4.2.3.1.4. Die Verrohung des Verhaltens 140
4.2.3.1.5. Die Leugnung der Konfliktfolgen 141
4.2.3.2. Die Ansatzpunkte für Interventionen in der Sache 141
4.2.4. Die Gesamtstrategie der Konfliktbehandlung 142
VII
4.2.3.2. Die Ansatzpunkte für Interventionen in der Sache 141
4.2.4. Die Gesamtstrategie der Konfliktbehandlung 142
5. Das Management des Konflikts in Familienunternehmen
ein Prozessportfolio 145
5.1. Die Orientierungsphase 147
5.1.1. Die offensive Thematisierung des Konflikts die
Voraussetzung für erfolgreiches Konfliktmanagement 148
5.1.1.1. Die Grundkonzeption der offensiven
Konfliktthematisierung 148
5.1.1.2. Die Massnahmen der offensiven Thematisierung 149
5.1.1.2.1. Die Information der Beteiligten 150
5.1.1.2.2. Die Festlegung von Person und Rolle des
Konfliktmanagers 150
5.1.1.2.3. Die Erarbeitung einer vorläufigen
Interventionsstrategie 150
5.1.1.3. Der Prozess der offensiven Thematisierung 151
5.1.2. Das Troubleshooting der erste Schritt aus dem
Teufelskreis 151
5.1.2.1. Die Grundkonzeption des Troubleshooting 152
5.1.2.2. Die Massnahmen des Troubleshooting 154
5.1.2.2.1. Die Nachrichtensperre 154
5.1.2.2.2. Die Begrenzung des Konfliktrahmens 155
5.1.2.2.3. Der Quarantäneschutz für Konsensbereiche 156
5.1.2.2.4. Die Etablierung eines Verhaltenskodex 156
5.1.2.2.5. Die Etablierung von Kommunikationswegen 157
5.1.2.2.6. Die Durchsetzung überlebenswichtiger
Entscheidungen 157
5.1.2.3. Der Prozess des „Troubleshooting 158
5.2. Die spezielle Konfliktbehandlungsphase 159
5.2.1. Die Konfliktprävention der Königsweg für jedes
Familienunternehmen 161
VIII
5.2.1.2.1. Die Regelung der Rechtsform 163
5.2.1.2.2. Die Entwicklung einer Familiensatzung 163
5.2.1.2.3. Die Regelung der Führungsnachfolge 172
5.2.1.2.4. Die Einbeziehung familienexternen Know hows.. 174
5.2.1.2.5. Familientreffen als Plattformen der
Kommunikation installieren 176
5.2.1.3. Der Prozess der Konfliktprävention 177
5.2.2. Die Konfliktlösung die Herausforderung für das
spannungsgeladene Familienunternehmen 178
5.2.2.1. Die Grundkonzeption der Konfliktlösung 179
5.2.2.2. Die Massnahmen der Konfliktlösung 180
5.2.2.2.1. Die Kopplung von Ausschüttungshöhe und
Geschäftsführergehalt an die wirtschaftliche
Performance 180
5.2.2.2.2. Die Fixierung eines Übergabeplans 181
5.2.2.2.3. Die Hereinnahme eines Partners 183
5.2.2.2.4. Der Beteiligungstausch unter
Familienunternehmen 183
5.2.2.2.5. Die Kombination spezieller und genereller
Berater 185
5.2.2.3. Der Prozess der Konfliktlösung 187
5.2.3. Die Konfliktisolierung die Neuorientierung für das labile
Familienunternehmen 188
5.2.3.1. Die Grundkonzeption der Konfliktisolierung 189
5.2.3.2. Die Massnahmen der Konfliktisolierung 189
5.2.3.2.1. Die Abgrenzung der Aufgabenbereiche 189
5.2.3.2.2. Das Ausscheiden beider Parteien aus der
Unternehmensführung 190
5.2.3.2.3. Die Sicherung des Unternehmens durch
Reduzierung des Familieneinflusses 190
5.2.3.2.4. Die Abfindung einer Partei 192
5.2.3.2.5. Die Realteilung des Unternehmens 193
IX
5.2.3.3. Der Prozess der Konfliktisolierung 194
5.2.4. Die Konflikteliminierung die Notoperation für das
gefährdete Familienunternehmen 194
5.2.4.1. Die Grundkonzeption der Konflikteliminierung 195
5.2.4.2. Die Massnahmen der Konflikteliminierung 196
5.2.4.2.1. Der Putsch von oben 196
5.2.4.2.2. Die Statuierung eines Exempels 197
5.2.4.2.3. Der letzte Vermittlungsversuch 197
5.2.4.3. Der Prozess der Konflikteliminierung 200
5.3. Die Konsolidierungsphase 201
5.3.1. Die Grundkonzeption der Konsolidierungsphase 201
5.3.2. Die Massnahmen der Konsolidierung 201
5.3.2.1. Kontrolltreffen 202
5.3.2.2. Familientreffen 202
5.3.2.3. Der Wiederaufbau des Unternehmens 202
5.3.3. Der Prozess der Konfliktkonsolidierung 203
6. Zusammenfassung und Ausblick .204
6.1. Zusammenfassung 204
6.2. Ausblick 209
Literaturverzeichnis 211
Gesprächspartnerverzeichnis 232
X
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das Familienunternehmen als Kopplung der Systeme Familie und
Unternehmung 16
Abb. 2: Ursachen der Rollenmutation beim Eigner 22
Abb. 3: Konfliktfelder bei verschiedenen Eigner Formen 26
Abb. 4: Typische Kombinationen von Eigner Formen und Eigner Rollen 26
Abb. 5: Der ideale Gründerzyklus Optimale Entwicklung von Aufgaben und
Bedeutung des Gründers im Eignerunternehmen 29
Abb. 6: Der ideale Erbenzyklus Optimale Entwicklung von Aufgaben und
Bedeutung des Erbens/Nachfolgers im Eignerunternehmen 31
Abb. 7: Vergleich der Systeme Familie und Unternehmen 32
Abb. 8: Komplexität der Eigner Rolle in Abhängigkeit von Merkmalen des
Familienunternehmens 33
Abb. 9: Elemente einer Eigner Strategie 36
Abb. 10: Nutzen von Konflikten im Familienunternehmen (schematische
Darstellung) 42
Abb. 11: Verhaltensweisen der Parteien in Abhängigkeit von zugrunde
liegenden Interessenkonstellationen 45
Abb. 12: Interessenkonstellationen im Familienunternehmen 46
Abb. 13: Der Konfliktkreislauf. 48
Abb. 14: Konfliktarenen im Familienunternehmen 66
Abb. 15: Konfliktreichweiten im Familienunternehmen 68
Abb. 16: Äusserungsformen von Konflikten im Familienunternehmen 70
Abb. 17: Verlauf eines eskalierenden Konfliktes (schematisches Darstellung) 99
Abb. 18: Die Eskalationsphasen im Familienunternehmen im Überblick 99
Abb. 19: Varianten interner Konstellationen bei Konfliktparteien 103
Abb. 20: Konfliktkonstellationen im Familienuntemehmen 106
Abb. 21: Positionen des Konfliktmanagers im Familienunternehmen 111
XI
Abb. 22: Konfliktrelief Beispiel (Konflikt zwischen Eigner und potentiellem
Nachfolger über Umstellung der Datenverarbeitung) 115
Abb. 23: Rollenoptionen des Konfliktmanagers 128
Abb. 24: Die Rollenoptionen des Konfliktmanagers im Vergleich 128
Abb. 25: Eignung von Personengruppen für bestimmte Rollen im Konflikt 131
Abb. 26: Schlüsselkomponenten eines Konfliktmanagementkonzepts 143
Abb. 27: Der Zusammenhang zwischen Konfliktprozess und atmosphärischer
Konstellation im Familienunternehmen 145
Abb. 28: Orientierungsphase: Prozess der offensiven Thematisierung im
Familienunternehmen 151
Abb. 29: Konfliktmanagement: Sofortmassnahmen die Wirkungsweise des
Troubleshooting 152
Abb. 30: Orientierungsphase: Prozess des „Troubleshootings 158
Abb. 31: Spezielle Strategien des Konfliktmanagements in Abhängigkeit von
den Grundkonstellationendes Konflikts 160
Abb. 32: Spezielle Strategie: Prozess der Konfliktprävention im
Familienunternehmen 178
Abb. 33: Spezielle Strategie: Prozess der Konfliktlösung im
Familienunternehmen 188
Abb. 34: Spezielle Strategie: Prozess der Konfliktisolierung im
Familienunternehmen 194
Abb. 35: Spezielle Strategie: Prozess der Konflikteliminierung im
Familienunternehmen 200
Abb. 36: Prozess der Konfliktkonsolidierung 203
Abb. 37: Konfliktmanagement im Familienunternehmen
das Konzept im Überblick 205
Abb. 38: Strategien und Massnahmen der Konfliktbehandlung im Überblick 206
XII
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