Bestimmungsfaktoren und theoretische Konzepte eines Marketing-Controlling-Systemes: empirische Untersuchung über Marketing-Controlling in deutschen Industrieunternehmen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main u.a.
Lang
1998
|
| Schriftenreihe: | [Europäische Hochschulschriften / 5]
2269 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXVI, 356 S. |
| ISBN: | 3631331924 |
Internformat
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|---|---|
| adam_text | VII
INHALTSÜBERSICHT
1 EINLEITUNG 1
1.1 Gang der Untersuchung 1
1.2 Herleitung des Marketing Controlling Begriffs aus einer
Verknüpfung von Controlling und Marketing 1
1.3 Stand der Literatur 6
2 INFORMATIONSVERSORGUNGS UND
UNTERSTÜTZUNGSFUNKTIONEN IM BEREICH DER
MARKETINGPLANUNG 11
2.1 Analyse externer Umweltbedingungen 12
2.2 Situationsanalyse der eigenen Unternehmung 22
2.3 Marketinginformationssysteme 38
2.4 Frühaufklärungssysteme als Konzept zur Früherkennung
strategischer Diskontinuitäten 57
3 METHODEN ZUR GEWINNUNG VON
HANDLUNGSALTERNATIVEN 71
3.1 Qualitative Methoden zur Bewertung und Auswahl von
Handlungsalternativen 72
3.2 Quantitative Methoden zur Bewertung und Auswahl von
Handlungsalternativen 93
4 PRÄMISSEN UND ERGEBNISCONTROLLING IM
STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN MARKETING 129
4.1 Prämissenkontrolle 132
4.2 Ergebniskontrolle im strategischen Marketingbereich 141
4.3 Ergebniskontrolle im operativen Marketing 157
VIII
5 ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG EINES
MARKETING CONTROLLING BEREICHS 187
5.1 Abstimmungsaufgaben der Marketing Controllling Institution 188
5.2 Unterscheidung von Stab und Linienfunktion 189
5.3 Fachlicher und disziplinarischer Aufbau eines Marketing
Controlling Bereiches 192
5.4 Gestaltungsfaktoren in der Ablauforganisation 197
6 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM
ENTWICKLUNGSSTAND UND VERBREITUNGSGRAD
VON MARKETING CONTROLLING SYSTEMEN IN
DEUTSCHEN INDUSTRIEUNTERNEHMEN 201
6.1 Notwendigkeit der durchgeführten empirischen Untersuchung 201
6.2 Datenbeschaffung mittels Fragebogen und Bilanzanalyse 201
6.3 Methodische Probleme und Lösungsansätze 203
6.4 Datenauswertung 210
7 LÖSUNGSKONZEPTION DER EMPIRISCHEN
UNTERSUCHUNG ÜBER DIE VERKNÜPFUNG VON
CONTROLLING UND MARKETING 217
7.1 Allgemeine Zusammenhänge bei der Ausgestaltung von
Planungs und Kontrollbereichen 217
7.2 Marketing ControIIing Systeme in deutschen Industrie
unternehmen 247
7.3 Ausgestaltungsformen von separaten Marketing Controlling
Bereichen 265
7.4 Aufgabenbereiche und Funktionen des Marketing Controlling 274
7.5 Größe des Marketing Controlling Bereichs und Unternehmens¬
größe 285
7.6 Messung des quantitativen Erfolges eines institutionalisierten
Marketing Controlling 286
IX
7.7 Qualitativer Erfolg eines institutionalisierten Marketing
BereichsControlling Bereichs 293
7.8 Einfluß der Branchenzugehörigkeit 299
8 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE 305
8.1 Unternehmenskontext und Controlling bzw. Marketing Systeme
allgemein 305
8.2 Ergebnisse zur Institutionalisierung von Marketing Controlling
in der Praxis 306
8.3 Aufbauorganisatorische Eingliederung des Marketing
Controlling Bereichs 307
8.4 Aufgabenbereiche und Funktionsschwerpunkte 308
8.5 Aufgabenschwerpunkte und organisatorische Charakteristika 309
8.6 Kompetenzen des Marketing Controlling 310
8.7 Quantitativer und Qualitativer Erfolg eines institutionalisierten
Marketing Controlling 310
8.8 Schlußbemerkung 313
ANHANG 315
LITERATURVERZEICHNIS 335
X
INHALTSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG 1
1.1 Gang der Untersuchung 1
1.2 Herleitung des Marketing Controlling Begriffs aus einer
Verknüpfung von Controlling und Marketing 1
1.3 Stand der Literatur 6
2 INFORMATIONSVERSORGUNGS UND
UNTERSTÜTZUNGSFUNKTIONEN IM BEREICH DER
MARKETINGPLANUNG 11
2.1 Analyse externer Umweltbedingungen 12
2.1.1 Marktanalyse 14
2.1.1.1 Definitorische Grundlagen 14
2.1.1.2 Szenario Technik 15
2.1.1.3 Delphi Methode 18
2.1.2 Untersuchung der Nachfrageseite 19
2.1.3 Analyse der Mitbewerber 21
2.2 Situationsanalyse der eigenen Unternehmung 22
2.2.1 Klassisches Verfahren zur strategischen Analyse 23
2.2.1.1 Prinzip der Lückenanalyse 24
2.2.1.2 Beziehung zwischen Diagnostik, Selektion und Auswahl
von Strategien 26
2.2.2 Strategieebenen und Strategiealternativenansatz bei der
Festlegung von Handlungsalternativen 28
2.2.2.1 Gesamtstrategisches Handeln durch mehrdimensionale
Strategie Kombinationen 28
2.2.2.2 Wettbewerbsstrategisches Agieren im Strategieebenen und
Strategiealternativen Konzept 31
2.2.3 Kreative Ideenfindungstechniken zur Strategiealtemativen
gewinnung 34
2.3 Marketinginformationssysteme 38
2.3.1 Bedeutung von Informationen im Rahmen einer marktorientierten
Untemehmensführung 38
2.3.2 Marketinginformationssystem als formalanalytischer Ansatz zur
Lösung der Informationsprobleme im Marketing 39
2.3.2.1 Informationen in den Phasen des Entscheidungsprozesses 39
2.3.2.2 Informationsbedarfsanalyse 40
2.3.2.2.1 Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren bei der Analyse des
Informationsbedarfs 41
XI
2.3.2.2.2 Konzept der strategischen Erfolgsfaktoren bei der
Analyse des Informationsbedarfs 43
2.3.2.3 Modelle für eine umfassende Informationsbereitstellung 46
2.3.2.3.1 Informationsbereitstellungssystem nach KIRSCH 48
2.3.2.3.2 Schichtenmodell von GARBERS 49
2.3.2.3.3 Informationsbereitstellungssystem von HOFSTETTER 51
2.3.3 Entwicklung und Einführung eines Marketing Informationssystems 54
2.4 Frühaufklärungssysteme als Konzept zur Früherkennung
strategischer Diskontinuitäten 57
2.4.1 Zum Begriff der Frühaufklärung 57
2.4.2 Prinzip eines Frühaufklärungssystemes 58
2.4.3 Ablauf eines strategischen Frühaufklärungssystemes 62
2.4.4 Integration strategischer Frühaufklärung im Planungs und
Kontrollprozeß 65
2.4.4.1 Strategische Frühaufklärung im Teilprozeß der Ziel bzw.
Strategieentwicklung 65
2.4.4.2 Strategische Frühaufklärung im Teilprozeß der strategischen
Kontrolle 66
2.4.5 Organisatorische Verteilung der Aufgaben im Frühaufklärungs
system 67
2.4.6 Zusammenfassende Würdigung von Frühaufklärungssystemen 69
3 METHODEN ZUR GEWINNUNG VON
HANDLUNGSALTERNATIVEN 71
3.1 Qualitative Methoden zur Bewertung und Auswahl von
Handlungsalternativen 72
3.1.1 Stärken Schwächen Analyse 72
3.1.2 Erfahrungskurvenkonzept 76
3.1.2.1 Anwendung der Idee des Erfahrungskurvenkonzeptes in der
strategischen Marketing Planung 76
3.1.2.2 Kritische Würdigung des Erfahrungskurvenkonzeptes als
qualitatives Analyseinstrument 77
3.1.3 Lebenszyklusmodell 78
3.1.4 Strategische Marktpositionsanalyse mit Hilfe des Strategischen
Geschäfsfelder Konzeptes 80
3.1.5 Portfolio Analyse für die Unternehmensziel und Srategie
festlegung 82
3.1.5.1 Grundidee der Portfolio Analyse 82
3.1.5.2 Darstellung eines Portfolios als Ausgangspunkt der
Positionsanalyse 84
3.1.5.2.1 Marktanteils Marktwachstums Matrix 84
XII
3.1.5.2.2 Positionierung der Produkte sowie strategische
Implikationen 86
3.1.5.3 Zusammenfassende Würdigung des Portfolio Ansatzes 88
3.1.6 PIMS Konzept zur Informationsgewinnung bei Planungs und
Entscheidungssituationen 91
3.1.6.1 Darstellung des PIMS Konzeptes 91
3.1.6.2 Zusammenfassende Würdigung des PIMS Konzeptes 92
3.2 Quantitative Methoden zur Bewertung und Auswahl von
Handlungsalternativen 93
3.2.1 Komplexe analytische Planungsmethoden mit Hilfe von
Operations Research Methoden 95
3.2.1.1 Lineare und nichtlineare Optimierung 97
3.2.1.2 Netzwerkverfahren 100
3.2.1.2.1 Projektablaufplanung mit Hilfe der Netzplanverfahren 101
3.2.1.2.2 Anwendungsmöglichkeiten im Überblick 102
3.2.1.2.3 Zusammenfassende Würdigung von Netzplantechniken 103
3.2.1.3 Entscheidungsbaumverfahren 104
3.2.1.3.1 Entscheidungsbaumverfahren bei der Analyse mehr¬
stufiger Probleme 105
3.2.1.3.2 Zusammenfassende Würdigung des Entscheidungs¬
baumverfahrens 107
3.2.1.4 Simulation als Instrument bei der Marketingplanung 108
3.2.1.4.1 Ablaufphasen einer Simulation 109
3.2.1.4.2 Zusammenfassende Würdigung der Simulation als Instrument
bei der Analyse von Handlungsalternativen 110
3.2.1.4.3 Vergleich der Simulationsverfahren mit analytischen
Verfahren 111
3.2.1.5 Heuristische Planungsprinzipien 112
3.2.2 Methoden der Nutzen Kostenoptimierung 114
3.2.2.1 Nutzen Kosten Analysen 115
3.2.2.1.1 Investitionsrechnungen 116
3.2.2.1.2 Break Even Analysen 118
3.2.2.1.2.1 Darstellung des Break Even Konzeptes 119
3.2.2.1.2.2 Bedeutung der Break Even Analyse für die Planung,
Steuerung und Kontrolle des Marketing Managements 120
3.2.2.1.2.3 Zusammenfassende Würdigung der Break Even
Analyse 122
3.2.2.2 Kosten Wirksamkeits Analyse (cost effectiveness analysis) 122
3.2.2.2.1 Ziel und Kostenanalysen als Bestandteil der Kosten
Wirksamkeitsanalyse 123
3.2.2.2.2 Wirksamkeitsmatrix in der Kosten Wirksamkeits Analyse 124
3.2.2.3 Verfahren der Nutzwertanalyse 126
3.2.2.3.1 Darstellung der Nutzwertanalyse 126
3.2.2.3.2 Zusammenfassende Würdigung der Nutzwertanalyse 128
XIII
4 PRÄMISSEN UND ERGEBNISCONTROLLING IM
STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN MARKETING 129
4.1 Prämissenkontrolle 132
4.1.1 Verfahrens Audit 137
4.1.2 Ziel und Strategien Audit 138
4.1.3 Maßnahmen Audit 140
4.1.4 Organisations Audit 140
4.2 Ergebniskontrolle im strategischen Marketing 141
4.2.1 Erfolgsträchtigkeit von Märkten und Messung der
Bedürfnisbefriedigung 142
4.2.2 Kennzahlensysteme für das Marketing Controlling 145
4.2.2.1 Absatzpolitische Kennzahlenanalyse 145
4.2.2.2 Kennzahlenvergleiche 146
4.2.2.3 Kennzahlensysteme im Rahmen der Marketing Kontrolle 148
4.2.2.3.1 Du Pont Kennzahlen System 148
4.2.2.3.2 Profitcenter als Bezugspunkt für Kennzahlenanalysen 152
4.2.2.3.3 Pyramid Structure of Ratios 153
4.2.2.3.4 ZVEI KENNZAHLEN PYRAMIDE 155
4.3 Ergebniskontrolle im operativen Marketing 157
4.3.1 Produkt und programmbezogene Erfolgskontrollen 157
4.3.1.1 Produktbewertungsmodelle 158
4.3.1.2 Produkt und programmbezogene Erfolgsanalyse 164
4.3.2 Kontrolle der betrieblichen Distributionspolitik 168
4.3.2.1 Evaluierung der Leistungen von Außendienstmitarbeitern 169
4.3.2.2 Außendienstberichterstattung 170
4.3.2.3 Physische Distribution 173
4.3.3 Analyse der Kontrahierungspolitik 173
4.3.3.1 Preispolitik 174
4.3.3.2 Rabattpolitik 176
4.3.4 Kontrolle der Kommunikationspolitik 178
4.3.4.1 Messung des ökonomischen Werbeerfolges 178
4.3.4.2 Messung des außerökonomischen Werbeerfolges 179
4.3.4.2.1 Kommunikationswirkung von Werbebotschaften 179
4.3.4.2.2 Ansätze zur Messung der Beeinflussungswirkung der
Werbung 180
4.3.4.3 Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Verkaufsförderungs¬
aktionen 183
4.3.4.4 Berücksichtigung des Werbebudgets 185
XIV
5 ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG EINES
MARKETING CONTROLLING BEREICHS 187
5.1 Abstimmungsaufgaben der Marketing Controllling Institution 188
5.2 Unterscheidung von Stab und Linienfunktion 189
5.3 Fachlicher und disziplinarischer Aufbau eines Marketing
Controlling Bereiches 192
5.3.1 Marketing Controlling als organisatorische Einheit des Zentral
Controlling 193
5.3.2 Marketing Controlling als organisatorische Einheit der Marketing
Leitung 194
5.3.3 Das „dotted line Prinzip 195
5.4 Gestaltungsfaktoren in der Ablauforganisation 197
5.4.1 Probleme und Widerstände bei der Einführung von Marketing
Controlling 198
5.4.2 Projektgruppen bei der Durchführung spezieller Aufgabengebiete 199
6 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM
ENTWICKLUNGSSTAND UND VERBREITUNGSGRAD
VON MARKETING CONTROLLING SYSTEMEN IN
DEUTSCHEN INDUSTRIEUNTERNEHMEN 201
6.1 Notwendigkeit der durchgeführten empirischen Untersuchung 201
6.2 Datenbeschaffung mittels Fragebogen und Bilanzanalyse 201
6.2.1 Erhebung der Stichprobe 201
6.2.2 Erhebung der Bilanzkennzahlen 203
6.3 Methodische Probleme und Lösungsansätze 203
6.3.1 Fragebogengestaltung 203
6.3.2 Skalierungsproblematik 205
6.3.3 Gruppierungsproblematik 208
6.3.4 Schließende Statistik und der Einsatz der Wahrscheinlichkeits¬
rechnung 208
6.3.5 Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit 209
6.4 Datenauswertung 210
6.4.1 Untersuchungsaufbau der Datenauswertung 210
6.4.2 Vorgehensweise bei der Datenauswertung 212
6.4.3 Übersicht über die untersuchten Hypothesen 212
XV
7 LÖSUNGSKONZEPTION DER EMPIRISCHEN
UNTERSUCHUNG ÜBER DIE VERKNÜPFUNG VON
CONTROLLING UND MARKETING 217
7.1 Allgemeine Zusammenhänge bei der Ausgestaltung von Planungs¬
und Kontrollbereichen 217
7.1.1 Controlling Bereiche in deutschen Industrieunternehmen 217
7.1.2 Einfluß des Unternehmensumfeldes auf die allgemeinen Planungs¬
und Kontrollsysteme 219
7.1.2.1 Bildung eines Items zur Messung der Umfelddynamik 219
7.1.2.2 Zusammenhang zwischen der Einschätzung der Umfeld¬
dynamik und der Komplexität des Controlling Bereichs 221
7.1.2.3 Zusammenhang zwischen der Einschätzung der Umfeld¬
dynamik und der Anwendung strategischer Analysen 225
7.1.2.4 Zusammenhang zwischen der Einschätzung der Umfeld¬
dynamik und der Ausgestaltung der Marketingplanung und
1 kontrolle 228
7.1.2.5 Einsatz von Früherkennungsmethoden und Einschätzung der
Umfelddynamik 229
7.1.3 Einfluß der Unternehmensgröße auf die Ausgestaltung der Planungs¬
und Kontrollbereiche allgemein 231
7.1.3.1 Bestimmung des Kriteriums zur Charakterisierung der
Unternehmensgröße 231
7.1.3.2 Betrachtung des Einflusses der Unternehmensgröße auf die
Ausdehnung der Controlling Funktionen 234
7.1.3.3 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der
Durchführung strategischer Analysen 236
7.1.3.4 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der
Anwendung von Früherkennungstechniken 238
7.1.3.5 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der
formalisierten Zielfestlegung 240
7.1.3.6 Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der
Durchführung von Abweichungsanalysen im Marketing 241
7.1.3.7 Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und den
zeitlichen Abständen der Entscheidungsüberprüfung 242
7.1.3.8 Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und den
Gremien der Entscheidungsüberprüfung 243
7.2 Marketing Controlling Systeme in deutschen Industrie¬
unternehmen 247
7.2.1 Funktion, der den Fragebogen beantwortenden Person 247
7.2.2 Spektrum der Durchführung von Marketing Controlling 249
7.2.3 Unternehmensgröße und Umfelddynamik als Einflußfaktoren der
Institutionalisierung eines Marketing Controlling Systems 251
XVI
7.2.3.1 Unternehmensgröße und Vorhandensein eines Marketing
Controlling Bereichs 251
7.2.3.2 Zusammenhang zwischen wahrgenommener Umfelddynamik
und der Einführung eines Marketing Controlling Bereichs 252
7.2.4 Einfluß der Konzernzugehörigkeit auf die Institutionalisierung
eines Marketing Controlling Bereichs 255
7.2.5 Ausgestaltung des Controlling Bereichs allgemein und Einführung
eines eigenständigen Marketing Controlling 258
7.2.6 Zusammenhang zwischen der Einführung eines eigenständigen
Marketing Controlling und der Durchführung von strategischen
Marktanalysen 260
7.2.7 Operative und strategische Marketing PlanungAKontrolle und
Institutionalisierung von Marketing Controlling 262
7.2.8 Zusammenfassung der allgemeinen Ergebnisse 264
7.3 Ausgestaltungsformen von separaten Marketing Controlling
Bereichen 265
7.3.1 Dauer der Existenz des Marketing Controlling Bereichs 265
7.3.2 Initiative für die Einführung eines eigenständigen Marketing
Controlling 266
7.3.3 Personenzahl im Bereich 267
7.3.4 Aufbauorganisatorische Eingliederung des Marketing Controlling 268
7.3.4.1 Organisatorische Ebene der Marketing Controlling Leitung
und übergeordnete Abteilung 268
7.3.4.2 Organisatorische Ebene der Marketing Controlling Leitung
und Mitarbeiterzahl im Marketing Controlling 270
7.3.5 Existenz von Stäben für den Marketing Controlling Bereich 271
7.3.6 Kompetenzen des Marketing Controlling 271
7.3.6.1 Überprüfung der Soll Größen im operativen Marketing 271
7.3.6.2 Mitverantwortung für Soll Größen und Mitwirkung bei
Entscheidungen 272
7.4 Aufgabenbereiche und Funktionen des Marketing Controlling 274
7.4.1 Aufgabenbereiche und Funktionsschwerpunkte bei der
Prämissenkontrolle 274
7.4.2 Aufgabenbereiche und Funktionsschwerpunkte bei der
Erfolgskontrolle 276
7.4.3 Aufgabenschwerpunkte und organisatorische Charakteristika 278
7.4.4 Aufgabenschwerpunkte in Beziehung mit der übergeordneten
Instanz 280
7.4.5 Zusammenhang zwischen Erfahrungsdauer und Aufgaben¬
schwerpunkte 281
7.4.6 Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Aufgaben¬
schwerpunkte 282
XVII
7.4.7 Größenbezogene Besonderheiten im Zusammenhang mit den
Aufgabenschwerpunkten 283
7.5 Größe des Marketing Controlling Bereichs und
Unternehmensgröße 285
7.6 Messung des quantitativen Erfolges eines institutionalisierten
Marketing Controlling 286
7.6.1 Messung des quantitativen Erfolges mit Hilfe von Kennzahlen 286
7.6.2 Messung des quantitativen Erfolges der Informationsversorgung
des Marketing Managements durch einen speziellen Marketing
Controlling Bereich 289
7.7 Qualitativer Erfolg eines institutionalisierten Marketing
Controlling Bereichs 293
7.7.1 Zufriedenheit mit der unterstützenden Tätigkeit von Marketing
Controlling 293
7.7.1.1 Chancen und Risiken 293
7.7.1.2 Einschätzung des Konfliktpoentials und Funktion der
antwortenden Person 297
7.7.1.3 Einschätzung der Unterstützungswirkung und Funkion der
antwortenden Person 298
7.7.1.4 Einschätzung der zeitlichen Effizienz und Funktion der
antwortenden Person 298
7.7.1.5 Konfliktpotential und Alter der Abteilung 298
7.7.2 Aufbauorganisatorische Einordnung und Einschätzung der
Unterstützung bzw. des Ausmaßes an Konflikten 299
7.8 Einfluß der Branchenzugehörigkeit 299
7.8.1 Branchengruppen in der Stichprobe 299
7.8.2 Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit 300
7.8.3 Branchen(gruppen) und die Charakteristika der Marketing
Controlling Institutionalisierung 302
8 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE 305
8.1 Unternehmenskontext und Controlling bzw. Marketing Systeme
allgemein 305
8.2 Ergebnisse zur Institutionalisierung von Marketing Controlling
in der Praxis 306
8.3 Aufbauorganisatorische Eingliederung des Marketing
Controlling Bereichs 307
8.4 Aufgabenbereiche und Funktionsschwerpunkte 308
XVIII
8.5 Aufgabenschwerpunkte und organisatorische Charakteristika 309
8.6 Kompetenzen des Marketing Controlling 310
8.7 Quantitativer und Qualitativer Erfolg eines institutionalisierten
Marketing Controlling 310
8.8 Schlußbemerkung 313
ANHANG 315
Anhang A: Fragebogen 315
Anhang B: Häufigkeitstabellen der Fragebogenauswertung 323
LITERATURVERZEICHNIS 335
XIX
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1 1: Grundlegende Bereiche der strategischen Marketing Planung 2
Abb. 1 2: Untersuchungszusammenhang der theoretischen
ArbeiV.Informationsversorgung und Koordinationsfunktion fiir das
Marketing Management 5
Abb. 2 1: Strategische Marketing Planung als fortlaufender iterativer Prozeßl 1
Abb. 2 2: Szenario Trichter Modell 17
Abb. 2 3: Ziellücke als Differenz zwischen gewünschter und erwarteter
Entwicklung 24
Abb. 2 4: Differenzierung der Lücke nach operativen und strategischen
Handlungsmöglichkeiten 25
Abb. 2 5: Vier grundlegende marktfeld strategische Kombinationen 26
Abb. 2 6: Beispiel für das Schließen einer strategischen Lücke 27
Abb. 2 7: Strategiebündel 29
Abb. 2 8: Strategiechip der eigenen Unternehmung und eines wichtigen
Konkurrenzunternehmens 30
Abb. 2 9: Beziehungsmuster unterschiedlicher Handlungscharakteristiken
mit alternativen Handlungsrichtlinien 32
Abb. 2 10: Struktur eines Brainstorming Prozesses 36
Abb. 2 11: Prozeß der Entwicklung strategischer Erfolgsfaktoren 46
Abb. 2 12: Datenarten und Datenquellen 48
Abb. 2 13: Schichtenmodell nach GARBERS 51
Abb. 2 14: Das Informationsbereitstellungssystem bei HOFSTETTER 52
Abb. 2 15: Informationsaufbereitung und Informationsbereitstellung im
Marketing informationssystem 56
Abb. 2 16: Frühwarninformationen im Prozeß strategischer Planung 61
Abb. 2 17: Informationsquellen und Informationskanäle für die
Informationsbereitstellung 64
Abb. 3 1: Stärken ZSchwächenprofil: Eigene Unternehmung im Verhältnis
zur stärksten Konkurrenzunternehmung 75
Abb. 3 2: Fünf Phasen Lebenszyklus Darstellung (bzw. 4 Phasen
Darstellung) 79
Abb. 3 3: Schema des Marktanteils Marktwachstums Portfolios 85
Abb. 3 4: Übersicht über die dargestellten quantitativen Planungsmethoden 95
Abb. 3 5: Einsatz von Operations Research beim kontinuierlichen Auswahl
und Gestaltungsprozeß 96
Abb. 3 6: Stufenweises Ablaufschema einer Netzplantechnik 102
Abb. 3 7: Entscheidungsbaum für ein einperiodiges Problem über die
Durchführung einer Werbekampagne 105
Abb. 3 8: Entscheidungsbaum bei mehrperiodigen Entscheidungs¬
problemen 107
Abb. 3 9: Break Even Schaubild 120
XX
Abb. 4 1: Marketing Kontrolle als Teilaufgabe des Marketing Controlling 131
Abb. 4 2: Marketing Prämissen Kontrolle 136
Abb. 4 3.: Du Pont Kennzahlensystem 149
Abb. 4 4: Pyramid Structure ofRatios 154
Abb. 4 5: ZVEI Kennzahlen Pyramide 156
Abb. 4 6: Einfaches Polaritätsprofil 160
Abb. 4 7: Polaritätsprofil 161
Abb. 4 8: Polarprofil der Wertschätzung 162
Abb. 4 9: Segmentierung von Produkten 163
Abb. 4 10: ABC Analyse 165
Abb. 4 11: Wahrscheinlichkeitsmodell zur Messung der
Verbundbeziehungen 166
Abb. 4 12: Kurve der durchschnittlichen Stückpreise und Kurve der
Rabattstaffel Yll
Abb. 5 1: Organisatorische Eingliederung des Marketing Controlling nach
dem „dotted line Prinzip 196
Abb. 7 1: Aufbauorganisation des Controlling Bereichs 218
Abb. 7 2: Histogramm der Variablen UMFELD2 220
Abb. 7 3: Balkengrafik zur anschaulichen Klassenaufteilung von
UMFELD2 223
Abb. 7 4: Korrelation zwischen der Beschäftigtenanzahl und den Umsätzen 231
Abb. 7 5: Verlauf der Variable Beschäftigte über alle Unternehmen 233
Abb. 7 6: Ordinalskalierte Variable FRUEHER2 239
Abb. 7 7: Häufigkeitsverteilung der schriftlich fixierten Ziele nach
Zielkategorien 240
Abb. 7 8: Häufigkeitsverteilung der Variablen ANPA_STR (Ziel /Strategie
anpassungsgremien) im strategischen Marketing 244
Abb. 7 9: Gremien für die Ziel bzw. Instrumenteanpassung im operativen
Marketing 245
Abb. 7 10: Funktion der antwortenden Person im Unternehmen 247
Abb. 7 11: Organisatorische Verankerung der Koordination und
Information für das Marketing Management 250
Abb. 7 12: Zugehörigkeit zu einem Konzernverbund 256
Abb. 7 13: Konjunktur der Einführung eigenständiger Marketing
Controlling Bereiche 266
Abb. 7 14: Institution, welche einen eigenständigen Marketing Controlling
Bereich angeregt hat 267
Abb. 7 15: Anzahl der im Marketing Controlling Bereich tätigen Personen 268
Abb. 7 16: Organisatorische Eingliederung des Marketing Controlling 269
Abb. 7 17: Größe der Abteilungen auf den verschiedenen Ebenen 271
Abb. 7 18: Stärke der Mitwirkung bei Entscheidungen gruppiert nach der
Variable der Realisationsverantwortung 273
XXI
Abb. 7 19: Aufgabenschwerpunkte nach der organisatorischen Ebene des
Marketing Controlling Bereiches 279
Abb. 7 20: Aufgabenschwerpunkte nach der übergeordneten Ebene des
Marketing Controlling Bereichs 280
Abb. 7 21: Einfluß der Dauer der Institutionalisierung auf die
Anwendungsbereiche 281
Abb. 7 22: Beteiligung an Entscheidungen und Aufgabenschwerpunkte 283
Abb. 7 23: Mittelwertsvergleich der Hauptaufgabengebiete des Marketing
Controlling für die drei Unternehmensgrößenklassen 284
Abb. 7 24: Die größten Chancen der Leistungen eines Marketing
Controlling aus Praxissicht 295
Abb. 7 25: Die wichtigsten Risiken der Leistungen des Marketing
Controlling aus Praxissicht 296
XXII
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1 1: Aufsatzartige Abhandlungen zu strategischen und operativen
Marketing Controlling Funktionen 6
Tab. 1 2: Ausführliche Abhandlungen zum Marketing Controlling 1
Tab. 1 3: Literatur zu den Grundlagen der Marketing Kontrolle 9
Tab. 1 4: Literatur zu Software Entwicklungen für Marketing Controlling 10
Tab. 3 1: Ansatzpunkte zur Stärken und Schwächenanalyse im
Absatzbereich 73
Tab. 3 2: Erfahrungskurveneffekte im Absatzbereich 11
Tab. 4 1: Beispiel einer strukturierten Checkliste für den Absatzbereich 158
Tab. 4 2: Korrelationsmatrix für fünf Warengruppen 167
Tab. 4 3: Versuchsanordnung im lateinischen Quadrat zur Untersuchung
der Verkaufswirkung der Promotions Pl bis P5 184
Tab. 4 4: Double Change Over 185
Tab. 6 1: Gründe für die Nicht Teilnahme an der Umfrage 202
Tab. 6 2: Deflatorische Festlegung für die ordinalskalierten Merkmale 207
Tab. 6 3: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit 209
Tab. 6 4: Überblick über den Untersuchungsaufbau der Datenauswertung 211
Tab. 6 5: Übersicht über die untersuchten Hypothesen 213
Tab. 7 1: Test auf Normalverteilung der Variablen UMFELD2 220
Tab. 7 2: Mittelwertsunterschiede verschiedener Controlling Institutionen
über die Einschätzung der Umfelddynamik 221
Tab. 7 3: Test über Mittelwertsunterschiede (Umweltdynamik)in der
Grundgesamtheit mit der Controlling Organisation als
Gruppierungsvariable 222
Tab. 7 4: Kombinierte Häufigkeiten von Controlling Organisaion und
Einschätzung der Umfelddynamik 224
Tab. 7 5: Unterschiede bei der Berücksichtigung der strategischen
Analysen je nach Umfelddynamik 226
Tab. 7 6: Cronbach alpha Test der Skala „strategische Analyse 227
Tab. 7 7: Normalverteilungstest für die Skala „ STRA TANA 228
Tab. 7 8: Einfluß der Umfelddynamik auf die Ausgestaltung der
Marketingplanung und kontrolle 230
Tab. 7 9: Test auf Normalverteilung der Variablen BESCHAEF 232
Tab. 7 10: Aufteilung der Stichprobe nach Beschäftigtenklassen 233
Tab. 7 11: Kombinierte Häufigkeitsverteilung der Größenklassen und der
Aufbauorganisation des Controlling Bereiches 234
Tab. 7 12: Rangvarianzanalyse der Guppenmittelwerte (BESCHKL3)
bezüglich der Außauorganisation des Controlling Bereiches 235
XXIII
Tab. 7 13: Vergleich der Gruppenmittelwerte der Unternehmensgröße
(BESCHKL2) bezüglich der Anwendung strategischer Analysen
(Skala: Nachfrage , Marktpotential und Mitbewerberanalyse) 236
Tab. 7 14: Rangvarianzanalyse der Gruppenmittelwerte (BESCHKL2)
bezüglich der Anwendung der Marktpotentialanalyse 238
Tab. 7 15: Zusätzlich angewandte Früherkennungsmethoden (offene
Fragestellung) 239
Tab. 7 16: Rangreihenunterschiede der Unternehmens Größengruppen
(BESCHKL2) bezüglich der Fixierung schriftlicher Marketing
Ziele (STRZIEL2) 241
Tab. 7 17: Rangreihentest der Durchführung operativer Soll Ist Vergleiche
mit der Unternehmensgröße als gruppierende Variable 242
Tab. 7 18: Rangvarianzanalysen der Gruppenmittelwerte Beschäftigten¬
klassen mit den Abständen der Entscheidungsüberprüfung 243
Tab. 7 19: Rangvarianzanalysen der Gruppenmittelwerte Beschäftigten¬
klassen mit den für die Strategie und Zieladäquanz zuständigen
Gremien 246
Tab. 7 20: Einflüsse der Unternehmensgröße auf die allgemeinen Planungs¬
und Kontrollgrundlagen 246
Tab. 7 21: Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der
Institutionalisierung eines Marketing Controlling Bereichs 251
Tab. 7 22: Gruppenmittelwertsunterschiede der Umfelddynamik mit der
Marketing Controlling Institutionalisiemng als Gruppierungs¬
variable 253
Tab. 7 23: Test auf signifikante Unterschiede der Einschätzung der
Umfelddynamik in der Grundgesamtheit bezüglich der
Institutionalisierung von Marketing Controlling 253
Tab. 7 24: Zusammenhang zwischen wahrgenommener Umfelddynamik
und der Einführung eines Marketing Controlling Bereichs 254
Tab. 7 25: Kombinierte Häufigkeitsverteilung zwischen der Institutionali¬
sierung von Marketing Controlling und der Zugehörigkeit zu
einem inländischen bzw. ausländischen Mutterkonzern 257
Tab. 7 26: Auflau von Controlling Bereichen und Vorhandensein von
Marketing Controlling 259
Tab. 7 27: Strategisches Analyseinstrumentarium in Abhängigkeit von der
Institutionalisierung von Marketing Controlling 260
Tab. 7 28: Unterschiede bei der Berücksichtigung der strategischen
Analysen in Abhängigkeit von der Institutionalisierung von
Marketing Controlling 261
Tab. 7 29: Rangreihentest der Marketing Controlling Institutionalisierung
mit der strategischen Zielfestlegung als abhängige Variable 262
Tab. 7 30: Rangreihentest der Marketing Controlling lnstitutionalisierung
mit der operativen Analyse als abhängige Variable 262
Tab. 7 31: Zusammenfassung der allgemeinen Zusammenhänge bei der
Ausgestaltung der Planungs und Kontrollgrundlagen 264
XXIV
Tab. 7 32: Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung bei den Marketing Audits
(absolute Häufigkeiten) 275
Tab. 7 33: Aufgabenbereiche des Marketing Controlling und deren
Verbreitung in der Praxis 276
Tab. 7 34: Verteilung der Marketing Controlling Abteilungsgrößen je
nach Unternehmensgröße 285
Tab. 7 35: Jahresabschlußdaten für die Kennzahlenbildung 289
Tab. 7 36: Test auf Normalverteilung der Erfolgskennzahlen 290
Tab. 7 37: Unterschiede der Performance in Abhängigkeit vom
Vorhanden sein bzw. NichtVorhandensein eines Marketing
Controlling Bereichs 290
Tab. 7 38: Vergleich der Gruppenmittelwerte (MC_INST) bezüglich der
Erfolgskennnzahl der Umsatzrendite ( UMREND) 291
Tab. 7 39: Test auf Mittelwertsunterschiede der Unternehmensgröße in
den drei Umsatzrenditeklassen 292
Tab. 7 40: Branchengruppeneinteilung der Stichprobe 300
Tab. 7 41: Umsatz und Beschäftigtenzahlen der Branchengruppen in der
Grundgesamtheit 301
Tab. 7 42: Umsatz und Beschäftigtenzahlen der Branchengruppen in der
Stichprobe 301
Tab. 7 43: Kombinierte Häufigkeitsverteilung der Branchen(gruppen) und
der Marketing Controlling Institutionalisierung 304
Tab. B l: Zugehörigkeit zu einem Konzern 323
Tab. B 2: Produktveränderungen in der Branche 323
Tab. B 3: Wettbewerbsintenstität in der Branche 323
Tab. B 4: Entwicklung innovativer Produkte im eigenen Unternehmen 323
Tab. B 5: Organisatorische Einordnung der Controlling Abteilung/Stelle 324
Tab. B 6: Berücksichtigung des Marktpotentials bei der strategischen
Marketing Planung 324
Tab. B 7: Berücksichtigung der Nachfragesituation bei der strategischen
Marketing Planung 324
Tab. B 8: Berücksichtigung der Mitbewerbersituation bei der strategischen
Marketing Planung 324
Tab. B 9: Schriftlich fixierte Ziele für die strategische Marketing Planung 325
Tab. B 10: Durchführung von Soll lst Vergleichen im operativen Marketing 325
Tab. B ll: Zeitliche Abstände zur Überprüfung operativer Entscheidungen 325
Tab. B J2: Zeitliche Abstände zur Überprüfung strategischer
Entscheidungen 325
Tab. B l 3: Gremien für die Anpassung von Zielen 326
Tab. B 14:Gremienfür die Anpassung von Strategien 326
Tab. B 15: Routinemäßige Umfeldbeobachtung 326
Tab. B 16: Nennung zusätzlicher Früherkennungstechniken 327
Tab. B l7: Institutionalisierung von Marketing Controlling 327
Tab. B 18: Fälle mit institutionalisiertem Marketing Controlling Bereich 327
XXV
Tab. B 19: Einführung des Marketing Controlling Bereichs 328
Tab. B 20: Personenzahl im Marketing Controlling Bereich 328
Tab. B 21: Instanz, welche einen Marketing Controlling Bereich eingeführt
hat 328
Tab. B 22: Organisatorische Ebene des Marketing Controlling Bereichs 329
Tab. B 23: Instanz, welche dem Marketing Controlling Bereich
übergeordnet ist 329
Tab. B 24: Existenz von Stäben für den Marketing Controlling Bereich 329
Tab. B 25: Rolle des Marketing Controlling bei der Wirkungskontrolle
absatzpolitischer Instrumente 330
Tab. B 26: Ausmaß der Beteiligung des Marketing Controlling bei der
Entscheidungsfindung 330
Tab. B 27: Realisationsverantwortung des Marketing Controlling für die
Einhaltung von Soll Größen 330
Tab. B 28: Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung bei Marketing Audits 330
Tab. B 29: Audits, bei denen Marketing Controlling eine federführende
Rolle übernimmt 331
Tab. B 30: Aufgabenbereiche des Marketing Controlling und deren
Bedeutung in der Praxis 331
Tab. B 31: Einschätzung der Unterstützung 331
Tab. B 32: Zeitliche Auswirkungen bei unerwarteten Ereignissen 332
Tab. B 33: Chancen durch Marketing Controlling 332
Tab. B 34: Risiken durch Marketing Controlling 332
Tab. B 35: Ausmaß an Konflikten durch die Einführung von Marketing
Controlling 333
Tab. B 36: Funktion der antwortenden Person im Unternehmen 333
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