Implementierung von Veränderungen im Geschäftsprozessmanagement: Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Implementierung kundenorientierter Geschäftsprozesse ; aufgezeigt an ausgesuchten Fallbeispielen der Landis & Gyr Corporation
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/ Einführung 4
1.1 Ausgangslage 4
1.2 Die Kernfragen der Untersuchung 8
2 Fokus und Forschungsmethodik 9
2.1 Fokus der Untersuchung 10
2 1.1 Geschäftsprozessmanagement und Veränderungsprogramme 10
2.1.2 Umgang mit Veränderungen 22
2.1.3 Schlüsselfaktoren der Implementierung 29
2.2 Forschungsmethodik 34
2.2.1 Anforderungen an das Untersuchungsdesign 34
2.2.2 Die Untersuchungseinheit für einen Case 37
2.2.3 Bezugsrahmen und Feldzugang der Untersuchung 37
2.3 Der Kontext der Untersuchung 41
2.3.1 Eckdaten der Landis Gyr (L G) 41
2.3.2 Der Transformationsprozess bei Landis Gyr 43
2.3.3 Die Geschäfts- und Be higerprozesse bei Landis Gyr 33
3 Erfahrungen in den Geschäfts- und Befähigerprozessen der Landis Gyr SS
3.1 Erfahrungen aus dem GeschSftsproiess Sales Delivery 56
3.1.1 Was der Prozess Sales Delivery umfasst 36
3.1.2 Fallbeispiel 1: TQM Service in der Verkaufsfiliale Ost 37
3.1.3 Fallbeispiel 2: Strategie Selling in Europa 63
3.2 Erfahrungen aus dem Geschiftsprozess Definition, Development Deployment 75
3.2.1 Was der Prozess Definition, Development Deployment umfasst 73
3.2.2 Fallbeispiel 3: Sortiment Sigmagyr 2000 81
3.2.3 Fallbeispiel 4: Neue Produktdinie Landis Slaefa 89
3.2.4 Time-to-Market, Review Über Anwendungserfolge 98
3.3 Erfahrungen aus dem Geschäftsprozess Sourcing Production 101
3.3.1 Was der Prozess Sourcing Production umfasst 101
3.3.2 Fallbeispiel 5: Global Procurement 103
3.3.3 Fallbeispiel 6: Changing the Couise, Operational Performance 112
3.3.4 Erkenntnisse aus den beiden Fällen für die Implementierung 119
3.4 Erfahrungen aus den Befähigerprozessen 121
3.4 l Die hohe Bedeutung der Befähigerprozesse 121
3.4.2 Fallbeispiel 7: Our Principles of Success 12*
4 Die Schlüsselfaktoren: Gemeinsame Aspekte und Phänomene (Cross-Case-Analyse) 138
4.1.1 Die Gewinnungs- und Entdeckungsprozesse 1^
4.1.2 Der Anfang mit Kunden - Involviening aller Beteiligter 1*
4.1.3 Gemeinsame Vision und wohlgeformte Zielvorstellungen 14°
4.1.4 Spezielle Aspekte der Kommunikation und der Sprache I5°
4.1.5 Veränderungsprqjekte managen 155
4.1.6 Arbeit im Netzwerk und Aspekte der Teamarbeit 159
4.1.7 Empowerment, Initiative und Management Attention 166
4.1.8 Kreativität, Innovation und das geeignete Lernumfeld 173
4.1.9 Unternehmenskulturelle Barrieren 180
4.1.10 Beharrlichkeit und Fortschritt 187
5 Schlussfolgerungen ¦
5.1 Spezielle Aspekte aus Sicht der Implementierungsphasen 195
5.1.1 Der Zeitaspekt bei der Implementierung
5.1.2 Die Implementierung eines neuen Geschäftsprozesses
5.2 Die Crux von neuen Veränderungsprogrammen
5.3 Veränderungen meistern i9i
Anhang 201
Literaturverzeichnis *
Ubenslauf 225
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die drei Phasen der Untersuchung 2
Abb. 2: Das neue Umfeld für global titige Unternehmungen 4
Abb. 3: Studie über Umsetzungserfolge von Verlnderungsprogrammen 7
Abb. 4: Denken in Prozessen statt Strukturen 12
Abb. 5: Umsetzung des Prozessgedankens 13
Abb. 6 Anfang und Ende der Kerngeschiftsprozesse IS
Abb. 7: Drei Ebenen von Verbesserungen 19
Abb. 8: Das magische Dreieck für Verinderungsprogramme 22
Abb. 9: Die Zeitschere: Das Verhältnis zwischen Dynamik und Komplexität 23
Abb. 10: Die Unternehmung im Spannungsfeld von Einflussfaktoren 24
Abb. 11: Performance Gap - die unternehmerische Chance 25
Abb. 12: Zeitdimension des umfassenden Verlnderungsprogrammes von General Electric 25
Abb. 13: Kreativität und Umgang mit Veränderungen 27
Abb. 14: Modell der logischen Ebenen für Lern- und Vertnderungsprozesse 28
Abb. 15: Business System Diamond von Hammer/Champy 31
Abb. 16: Sichtbare und unsichtbare Kulturebenen 33
Abb. 17: Forschungsmethodik für diese Untersuchung 34
Abb. 18: Forschungsanforderungen abgeleitet aus der qualitativen Sozialfonchung 35
Abb. 19: Forschungsdesign: Bildung der Cases und die Auswertung 37
Abb. 20: Umsatz nach Regionen... und nach Geschäftsbereichen 42
Abb. 21: Schneller und radikaler Wandel aus Sicht der Landis Gyr 45
Abb. 22: Erfolgsprinzipien bei Landis Gyr 46
Abb. 23: Das OCV Dreieck bei Landis Gyr 47
Abb. 24: Implementierung im Rahmen des Transformationsprozesses 49
Abb. 25: OCV Initiativen bei Landis Gyr Europa 50
Abb. 26: Restrukturierungskosten für Landis Gyr 51
Abb. 27: Landis G.yr: Schlüsselereignisse 1990-1996 51
Abb. 28: Landis Gyr Geschgftsstruktur - der Kubus 52
Abb. 29: Kerngeschäfts- und Befihigerprozesse (Landis Gyr Europe) 53
Abb. 30: Definition Business Processes bei Landis Gyr 54
Abb. 31: Customer Facing Business Processes and Initiatives bei der Landis Gyr 56
Abb. 32: Projektgliederung TQM-Service-Filiale Ost 58
Abb. 33: Vorteile der Initiativen bei Landis Gyr: Einflnn Umsatz vcmi Kosten 63
Abb. 34: Geschiftsprozess Systemverkauf 65
Abb. 35: Verkaufstrichter als Visualisierungsbilfe 74
Abb. 36: Faktor Zeit: Zeitplan zur Entwicklung eines neuen Produktes 75
Abb. 37: Überlegene Wettbewerbsposition in allen drei Zielgrossen 76
Abb. 38: Zielsetzung Time-to-Market bei Landis Gyr 77
Abb. 39: Definition, Development Deployment Prozess bei Landis Gyr 78
Abb. 40: Je später der Fehler, desto früher die Ursache 79
Abb. 41: Aktivitäten im Sortimentsentstehungsprozess 82
Abb. 42: Kommunikation ist wie ein Eisberg 84
Abb. 43: Die Produktelinien von Commercial Buildings nach der ZusammenfOhrung 90
Abb. 45: Zusammenhang zwischen Kommunikation und raumlicher Distanz 95
Abb. 46: Voraussetzungen für gemeinsames Verständnis und gegenseitige Wertschätzung 96
Abb. 47: Trainingskonzeption Ars Produktmanagement (am Beispiel TEC) 99
Abb. 48: Die Sourcing Productioo Prozesse im Blickfeld des Gesamtablaufs 101
Abb. 49: Procurement Matrix bei Landis Gyr 106
Abb. 50: Beschaffungs-Portfolio: ABC/XYZ Analyse für wirtschaftliche Logistik 108
Abb. 51: Umweltziele und Programm 115
Abb. 52: Das Umweltmanagement-System bei Landis Gyr HS
Abb. 53: Zerlegbaum eines einfachen Gerätes 119
Abb. 54: Fokus des Ressourceneinsatzes in den Landis Gyr Prozessen 121
Abb. 55: Our Overall leadership and management concept 124
Abb. 56: Eigene Wertvorstellungen als Resultat von präzisierenden Diskussionen 133
Abb. 57: Resultate im OCV Dreieck 134
Abb. 58: Fokus und Handlungsbedarf für Landis Gyr Europa 136
Abb. 59: Die richtige Perspektive: Aus Kundensicht zurück in die Organisation 141
Abb. 60: Beispiel für eine Einordnungsmatrix der Stakeholders 144
Abb. 61: Die Zahl der Vorhaben halbieren 149
Abb. 62: Die Hebel für Veränderungen: Projektmanagement auf verschiedenen Ebenen 155
Abb. 63: Sorgfältige Konzeption und schnelle Umsetzungsphase 156
Abb. 64: Teamleistungskurve 161
Abb. 65: Die Pyramide der Teamentwicklung 163
Abb. 66: Teammodell für die Rollenfindung 164
Abb. 67: Neue Entscheidungswege für die Prozessorganisation 166
Abb. 68: Kategorien des Empowerments: Wachsender Beteiligungsgrad 168
Abb. 69: Das Mittelmanagement unterstützt und koordiniert 170
Abb. 70: Wollen, Kinnen, Dürfen 170
Abb. 71: Wo das Lernen stattfindet 173
Abb. 72: Persönlichkeits-Spektrum 175
Abb. 73: Lern- und Innovationszyklus 176
Abb. 74: Zentrale Unternehmenskulturdimensionen 180
Abb. 75: Die Widerstandskurve gegenüber Veränderungen 183
Abb. 76: The European Quality Award Assewnent Criteria 189
Abb. 77: Messsysteme und die Verknüpfung mit der Wertschöpfungskette 190
Abb. 78: Einführung eines ausgewogenen Sets von Leistungsmassstiben 191
Abb. 79: Effizienz und Effektivität anhand der Lernformen 192
Abb. 80: Schlüsselfaktoren der Implementierung 194
Abb. 81: Beispiel Geschiftsprozessmanagement: Umsetzung in fünf Stufen 196
Abb. 82: Verknüpfung der verschiedenen Entwicklungsebenen 199
Abb. 83: Das eigene Change Management 200
Abb. 84: Zwiebeldiagramm - Manifestation von Kultur auf verschiedenen Ebenen 204
Abb. 85: Simultaneous Engineering 208
Abb. 86: Grundpfeiler von Total Quality Management - Aspekte eines FOhrungsmodells 212
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Drei Stufen: Von Improvement zu Reengineering 17
Tabelle 2: Reengineering und Improvement: Unterschiedliche Ziele / Annahmen 18
Tabelle 3: Übersicht der fünf bekanntesten Veränderungsprogramme 21
Tabelle 4: Wichtige Datenbasis der Primarforschung 39
Tabelle 5: Obersicht über die Fallbeispiele und die untersuchten Programme 40
Tabelle 6: Vorteile durch Integration des Energie Gebiudemanagement 42
Tabelle 7: Benchmark-Vergleich der Landis Gyr 46
Tabelle 8: Lancierte Verbesserungsprogramme je Case und Marktsegmente, 54
Tabelle 9: Ziele des Arbeitstreffens 91
Tabelle 10: Ziele des Projektstart Workshops 93
Tabelle 11: Die wichtigsten Key Performance Indicators 107
Tabelle 12: Sechs Dimensionen von Organisationskulturen 181
Tabelle 13: Werthaltungen im gexhiftlichen Umfeld einer Unternehmung 182
Tabelle 14: Federfuhrer im Qualitltsmanagement 210
TabeUe IS: TQM und Reengineering 214
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