Dezentrale PPS-Systeme: neue Strukturen bei hoher Innovationsdynamik
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Gabler
1997
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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abbildungs und Tabellenverzeichnis XIII
I Einleitung 1
1. Zielsetzung 4
2. Gliederung 4
II Grundlegendes zur Produktionsplanung und Steuerung (PPS) 7
1. Ziele der Produktionsplanung und Steuerung 7
1.1. Die Beeinflussung der Kosten 7
1.2. Ersatzziele der Produktionsplanung und Steuerung 9
1.3. Produktionswirtschaftliche und systembezogene Ziele 10
1.4. Visualisierung der produktionswirtschaftlichen Ziele der PPS 12
2. Aufgaben der Produktionsplanung und Steuerung 14
2.1. Operative, taktische und strategische Aufgaben der PPS 14
2.2. Gliederung der PPS (System) Aufgaben namhafter Autoren 16
3. Methoden der Produktionsplanung und Steuerung 21
3.1. Klassifizierung der Planungsmodelle 21
3.2. Methoden der Programmplanung 24
3.3. Methoden der Bedarfsplanung 26
3.4. Die Methoden der Eigenfertigungsplanung und Steuerung 33
3.5. Die Methoden der Datenverwaltung 41
III Definition der Innovationsdynamik 49
1. Der InnovationsbegrifF 49
1.1. Merkmale der Innovation 49
IX
1.2. Objekt und prozeßspezifische Dimension der Innovation 50
1.3. Typologie der objektspezifischen Dimension der Innovationen 50
2. Der Dynamikbegriff 55
2.1. Die naturwissenschaftliche Bedeutung 55
2.2. Ergebnisorientierte Betrachtung der Dynamik 55
2.3. Prozeßorientierte Betrachtung der Dynamik 56
2.4. Die Umfeld und Unternehmungsdynamik 57
3. Der Begriff der Innovationsdynamik in der vorliegenden Arbeit 59
3.1. Die verwendeten Innovations und Dynamikbegriffe 60
3.2. Abgrenzung zur Unternehmungs und Umfelddynamik 60
3.3. Neuigkeitsgrad und Frequenz als Merkmale der Innovationsdynamik 61
3.4. Das Innovationsdynamik'Portfolio 62
4. Zusammenfassung ^6
IV Die Ursachen der Innovationsdynamik 69
1. Zeit als kritischer Erfolgsfaktor 69
1.1. Die Zykluszeit 69
1.2. Produktlebenszeit und Umsatzentwicklung
1.3. Der optimale Markteintrittszeitpunkt oder time to market Konzept 73
1.4. Lieferzeit und Liefertreue
1.5. Innovationszeit
77
1.6. Zeitwettbewerb und Time Based Management
2. Dynamik der Umfeldkategorien als Ursache für Innovationsdynamik
82
2.1. Die Veränderungen des ökonomischen Umfeldes
84
2.2. Die Veränderungen des technologischen Umfeldes
87
2.3. Die Veränderungen des politischen Umfeldes
88
2.4. Die Veränderungen des gesellschaftlichen Umfeldes
2.5. Die Veränderungen des ökologischen Umfeldes
90
3. Steigende Bedeutung der äußeren Systemgrenzen des Umfeldes
3.1. Immer komplexer werdende Systeme durch zusätzliche Systemelemente
92
3.2. Geänderte Rahmenbedingungen durch Systemerweiterung
3.3 Informationssysteme ermöglichen kurze Reaktionszeiten
X
4. Dynamisches Gleichgewicht als Motivation für Unternehmertum 97
4.1. Dynamische Gleichgewicht in vernetzten Wirkungszusammenhängen 98
4.2. Die Reaktion als Antwort einer Umfeldentwicklung 100
4.3. Reaktionsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit 101
4.4. Unsicherheit durch komplexe Wirkungszusammenhänge 101
4.5. Mutative Veränderungen bei komplexen Wirkungszusammenhängen 102
5. Abgeleitete Thesen für Unternehmungen mit hoher Innovationsdynamik 105
6. Zusammenfassung 106
V Anforderungen an zukunftsweisende Produktionssysteme ] ] 3
1. Produktivitätserfolg durch Arbeitsteilung und Flußprinzip 1 ] 3
2. Kostenoptimum durch starre oder flexible Automatisierung ? 115
3. Kundenorientierung durch marktnahe Produktion 118
3.1. Die Erwartungshaltung der Kunden 118
3.2. Koppelung der Produktion an den Markt 119
3.3. Kleine Lose ohne Kostennachteil 119
3.4. Positives Systemverhalten durch geringe Materialbestände 121
4. Prozeßorientierung der Produktionssysteme 122
4.1. Prozeßdefinitionen 122
4.2. Prozeßmanagement versus Arbeitssystem Modell nach REFA 124
4.3. Optimum durch Nahtstellen statt Schnittstellensicht 126
4.4. Durchlaufzeiteffekte bei Prozeßorientierung 130
5. Produktionssysteme mit Prozeß Sicherheit 132
6. Dezentralisierung durch Segmentierung und Selbstorganisation 134
6.1. Positives Reaktionsverhalten 134
6.2. Ausprägungsformen der dezentralen Einheiten 135
6.3. Grad der Dezentralisierung 137
6.4. Wirkungen der Fertigungssegmentierung 138
7. Veränderungen der Beziehungen zu Lieferanten make or buy ? 139
8. Zusammenfassung 141
XI
VI Wirkungen der Innovationsdynamik auf den Betriebseinsatz
traditioneller PPS Systeme 145
1. Beurteilung der Wirkung aufgrund der Zielbeeinflussung 145
2. Aufwand für Stammdatenpflege 146
3. Menge der Stammdaten 149
4. Planungssicherheit 151
5. Qualität (Konsistenz) der Plandaten 156
6. Setzen und Verfolgen von produktionswirtschaftlichen Zielen 158
7. Zusammenfassung 161
VII Das Konzept des PPS Modul Verbundes 163
1. Dezentralisierung der PPS Aufgaben 163
1.1. Der Grad der Dezentralisierung von PPS Aufgaben 165
1.2. Die Formen der Koordinierung von PPS Aufgaben 167
1.3. Dezentrale Aufgabendurchführung erfordert geänderten Methodeneinsatz 171
2. Der heterogene PPS Modul Verbund 175
2.1. Modulare PPS Systeme für funktionsorientierte Produktionssysteme 175
2.2. PPS Modul Verbund durch standardisierte, interne Schnittstellen 177
2.3. Heterogener PPS Modul Verbund für prozeßorient. Produktionssysteme 179
2.4. Zeitnahe Abbildung gesamter Prozeßketten 182
2.5. Hohe Anpassungsfähigkeit durch „organische" PPS 1
3. Integration der PPS Zielplanung 185
IOC
3.1. Wirksamkeit bzw. Effizienz von PPS Zielsystemen ' °J
3.2. Der Entwurf eines PP S Monitoring Instrumentes
3.3. Zielerreichung als Parameter für Leistungsentlohnung
4. Aspekte zur Auswahl und Einführung des PPS Modul Verbundes 200
202
5. Zusammenfassung und Ergebnisse
VIII Zusammenfassung und Ergebnisse 209
Literaturverzeichnis
XII
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
zu Kapitel I
Abb. 1: Verteilung der PPS Systeme nach Branchen und Betriebsgröße 1
Abb. 2: Anteil des PPS Systemeinsatzes nach Betriebsgröße 2
zu Kapitel II
Abb. 1: Abgeleitete Ersatzziele der Produktionsplanung und Steuerung 10
Abb. 2: Beeinflussung der Zielerreichung durch PPS Konzept und Nutzer 11
Abb. 3: Die Hauptziele der PPS in der Kundenauftragsabwicklung 12
Abb. 4: Visualisierung der 4 Hauptziele der PPS durch ein Zielviereck 13
Abb. 5: Aufgaben der PPS und deren Unterstützung durch ein PPS System 15
Abb. 6: Einordnung des PPS Systems als Hilfsmittel für PPS Aufgaben 16
Abb. 7: Gliederungsmodell der PPS Funktionen nach Hackstein 19
Abb. 8: Das „Aachener PPS Modell" (1995) 20
Abb. 9: Einordnung der grundlegenden Planungsmodelle 23
Abb. 10: Bestandsplanung: Die zeitkritischen Prozeßpunkte für die Disposition 25
Abb. 11: Verfahren der Sekundärbedarfsermittlung 27
Abb. 12: Einbettung der Sekundärbedarfsermittlung in die Materialdispo der PPS 28
Abb. 13: Ermittlung der Dispositionsart mit Hilfe der ABC/RSU Analyse 29
Abb. 14: Bedarfsermittlung für Einzelteile einer Schweißvorrichtung 31
Abb. 15: Zusammenhang zwischen Kapazitätsterminierung und Bedarfs¬
ermittlung nach KERNLER (1993) 33
Abb. 16: Verfahren der Losgrößenrechnung 35
Abb. 17: Bsp.: Auswirkungen des Kapazitätsabgleichsverfahrens „maximales
Vorziehen" auf die PPS Ziele 37
Tab. 1: Gliederung der (systemunterstützten) PPS Aufgaben bzw. Funktionen
namhafter Autoren 17
XIII
Tab. 2: Gliederung der (systemunterstützten) PPS Aufgaben bzw. Funktionen
namhafter Autoren 18
Tab. 3: ABC Analyse einer Schweißvorrichtung 30
Tab. 4: Die Beeinflussung der PPS Ziele durch Prioritätsregeln 39
Tab. 5. Vergleich einiger Fertigungssteuerungsverfahren 40
Tab. 6: Organisationskonzepte der Datenverwaltung in PPS Systemen 42
zu Kapitel III
Abb. 1: Einordnung der Klassifikationen für Innovation aufgrund des
Neuigkeitsgrades 51
Abb. 2: Die Gegenüberstellung der unterschiedlichen Typologie einiger Autoren
aufgrund der Art des Innovationsergebnisses (Objekt der Innovation) 54
Abb. 3: Die Aussage über Veränderungen im Black Box Modell 55
Abb. 4: Ergebnisorientierte Betrachtung der Dynamik als Anzahl der
Veränderungen pro Zeiteinheit im Black Box Modell 56
Abb. 5: Prozeßorientierte Betrachtung der Dynamik von zwei Objekten 57
Abb. 6: Die Abgrenzung der Innovationsdynamik zur Unternehmungs und
Umfelddynamik 61
Abb. 7: Einordnung von Innovationen im Portfolio Neuigkeitsgrad/Frequenz 62
Abb. 8: Beispiel: Neuerungen bei Fahrzeugkarosserien im Innovations¬
dynamik Portfolio 64
Abb. 9: Beispiel: Branchenprofile für Neuerungen bei Fahrzeugkarosserien 65
Abb. 10: Das Innovationsdynamik Portfolio 66
Tab. 1: Die 12 Thesen zur Unternehmens Dynamik nach PÜMPIN 59
zu Kapitel IV
Abb. 1: Entwicklung der Produktlebenszeit und Amortisationszeit ^
Abb. 2: Umsatzentwicklung bei Produktlebenszeitverkürzungen 7^
Abb. 3: Ergebnis des Zeitwettbewerbes: Umsatzpotential in Abhängigkeit vom
Markteintrittszeitpunkt 74
Abb. 4: Die Entwicklungen von Innovations , Produktlebens und Zykluszeit 76
XIV
Abb. 5: Kurze Zeiten als Basis für Time Based Management 77
Abb. 6: Veränderungen des ökonomischen Umfeldes 83
Abb. 7: Neu verfugbare Technologie als Ursache für Produktinnovationen 85
Abb. 8: Veränderungen des technologischen Umfeldes 86
Abb. 9: Veränderungen des politischen Umfeldes 87
Abb. 10: Veränderungen des gesellschaftlichen Umfeldes 88
Abb. 11: Veränderungen des ökologischen Umfeldes 89
Abb. 12: Erweiterung des Netzwerkes der Abhängigkeiten durch
Globalisierungstendenzen 91
Abb. 13: Wachsende Abhängigkeiten durch steigende Bedeutung der äußeren
Umfeldsystemgrenzen 92
Abb. 14: Technischer und logistischer Informationsfluß im Produktionsbetrieb 97
Abb. 15: Dynamisches Gleichgewicht in vernetzten Wirkungszusammenhängen als
Ursache für Innovationen 100
Abb. 16: Dynamik der Evolution des Produktsortiments am Markt 103
Abb. 17: Erhöhung der Innovationsdynamik durch Basisinnovation und KAIZEN 104
Abb. 18: Die Ursachen der Innovationsdynamik 106
zu Kapitel V
Abb. 1: Prinzipien der Massenfertigung 114
Abb. 2: Kostenkurven von Starrer und Flexibler Automation 116
Abb. 3: Prozeßrange der beiden Lösungsvarianten 117
Abb. 4: Top Down Gliederung der Kundenauftragsabwicklung 123
Abb. 5: Die Elemente des Prozeßmanagement und Arbeitssystem Modells 125
Abb. 6: Zielabweichungskosten bei KundenALieferantenbeziehungen 126
Abb. 7: Nicht aufeinander abgestimmte Prozeßschritte äußern sich in Qualitäts u.
Logistikproblemen sowie in zusätzlichen Kosten durch Verschwendung 127
Abb. 8: Prozeßorientierung erfordert eine optimale Abstimmung der internen
Kunden / Lieferantenbeziehungen 128
Abb. 9: Von der fiinktionsorientierten zur prozeßorientierten Fertigung 129
Abb. 10: Beispiel: Durchlaufzeiteffekte bei verschiedenen Produktionssystemen 131
Abb. 11: Entwicklung von Kundenanforderungen und Prozeßgrenzen 133
Abb. 12: Einfluß des Reaktionsverhaltens auf die Stabilität eines Systemzustandes 134
XV
Abb. 13: Ausprägung dezentraler Organisationsstrukturen 136
Abb. 14: Dezentralisierungsgrad der Planungsaufgaben 137
Tab. 1: Preis und Absatz des T Modells von Ford 114
Tab. 2: Kürzlich veröffentlichte Prozeß Definitionen einiger Autoren 122
Tab. 3: Entwicklung der Fertigungstiefe in der deutschen Automobilindustrie 140
Tab. 4: Vergleich zwischen fünktions und prozeßorientierten
Produktionssystemen 142
zu Kapitel VI
Abb. 1: Auswirkungen der Innovationsdynamik auf den Aufwand für 148
Stammdatenpflege
Abb. 2: Lastprofil des Aufwandes für die Stammdatenpflege 149
Abb. 3: Auswirkungen der Innovationsdynamik auf die Menge und den
Pflegeaufwand der Stammdaten 150
Abb. 4: Zusammenhang zwischen Innovationsdynamik und
Ersatzteil(daten)mengen 151
Abb. 5: Beispiel einer rollierenden Planung in der Fertigungs Feinplanung 152
Abb. 6: Beispiel: Grad der Planänderungen einer rollierenden Planung in der
Fertigungs Feinplanung 15 3
Abb. 7: Auswirkungen der Innovationsdynamik auf Planungssicherheit und
Effizienz 154
Abb. 8: Zusammenhang zwischen Planungsfrequenz und Planungssicherheit 155
Abb. 9: Zusammenhang zwischen Qualität, Pflegeaufwand und Menge der
Plandaten 157
Abb. 10: Verschiebung der Handlungsleitlinien der PPS Disponenten durch
Veränderung der Innovationsdynamik 159
Abb. 11: Verschiebung der Hauptziele der PPS zu Vertriebszielen bei
Vernachlässigung von Zielvereinbarung und Verfolgung 160
Tab. 1: Beispielhafte Menegengerüste von Produktionsbetrieben '^
XVI
zu Kapitel VII
Abb. 1: Dezentralisierung einer PPS Aufgabe bei zentralem/dezentralem PPS
Konzept 166
Abb. 2: Koordination einer PPS Aufgabe bei zentralem/dezentralem PPS
Konzept 168
Abb. 3: Koordinationsformen zwischen verschiedenen Stellen 170
Abb. 4: Dezentralisierung von PPS Aufgaben 172
Abb. 5: Methodeneinsatz einer PPS Aufgabe bei zentralem/dezentralem PPS
Konzept 174
Abb. 6: Standardprogramme versus Modularprogramme der PPS 176
Abb. 7: Modell des PPS Modul Verbundes mit standardisierten Schnittstellen 177
Abb. 8: Systeme im Umfeld des PPS Modul Verbundes 178
Abb. 9: PPS Modul Verbund mit hierarchischer Koordinationsform 179
Abb. 10: PPS Modul Verbund mit nicht hierarchischer Koordinationsform 181
Abb. 11: Abbildung gesamter Prozeßketten durch PPS System Verbund 183
Abb. 12: Maßgebliche Kriterien für die Wirksamkeit von PPS Zielsystemen 186
Abb. 13: Wirksamkeit von einstufigen PPS Zielsystemen in funktions
orientierten Produktionssystemen 187
Abb. 14: Wirksamkeit von zweistufigen PPS Zielsystemen in funktions
orientierten Produktionssystemen 188
Abb. 15: Wirksamkeit von PPS Zielsystemen in prozeßorientierten
Produktionssystemen 190
Abb. 16: Definition von Zielgrößen der Produktionsplanung und Steuerung 192
Abb. 17: Konstruktion von PPS Betriebskennlinien 193
Abb. 18: Visualisierung und Bewertung der produktionswirtschaftlichen Ziele 196
Abb. 19: Zielfindungs und Controllingprozeß 197
Abb. 20: Prioritätsunterschiede der PPS Ziele im Branchenvergleich 198
Abb. 21: Grafisches Planungshilfsmittel für den Disponenten 199
Tab. 1: Nutzung der Fähigkeiten der Disponenten 164
Tab. 2: Durchführung der PPS Aufgaben 204
Tab. 3: Durchführung der PPS Aufgaben 205
Tab. 4: Methodeneinsatz für die PPS Aufgabendurchführung 205
Tab. 5: Merkmale zur Umsetzung von PPS Konzepten 206
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